很多朋友問我,是不是反對最近流行的很多觀點,諸如:做好產(chǎn)品、單點極致、硬件免費等等,認為這些都不對?
恰恰相反,我認為這些觀點講得都對,我也都在認真閱讀并思考。但有一點區(qū)別:很多人是用歸納法來看待一個成功的企業(yè),而我只想用歷史的、邏輯的方法把它還原出來。
很多非常流行的觀點,都是用歸納法:把一個成功的案例提煉出幾個要點,用容易讓人記住的語言表達出來。這些觀點從單個來看都是對的,就像盲人摸象,其實每個人說的都是象的一個部分,是非常準確的一個部分。但我們照著這些做,是畫不出另一頭象的。我試圖回到歷史中去,把一個案例從小到大的過程,用邏輯還原出來,挖掘出背后的道理,然后我們先學其道,再學其術(shù),術(shù)以道先,才能學到真諦,為己所用,否則成了刻舟求劍,會誤入歧途。
例如,獵豹移動的傅盛先生說,他先是遵循周鴻祎先生的單點極致觀念,但做360產(chǎn)品時獲得極大成功,而做可牛影像就不成功,從而認為單點極致的觀點是錯誤的,比極致更重要的是“點”要選在大勢上,找到雷軍先生說的“臺風”,并且按照“臺風”理論做成了獵豹。
可是,傅盛先生始終沒講出怎么識別臺風,我們不知道獵豹的成功是偶然撞上的,還是預先思考的。其實每個人都知道要順勢而為,關(guān)鍵是怎么識別“勢”呢?我們行業(yè)的臺風在哪?
所以,如果不能把小米的“勢”還原到理論上,再應用到本行業(yè)的實踐,我們無法做成“臺風口的豬”,“好風憑借力、送我上青云”就只能是夢想。我想做的,就是成為一個認真且誠實的研究者,再現(xiàn)企業(yè)成功或失敗的邏輯,能夠讓人思考、感悟,然后少走些彎路。
僅此而已。
回到主題。
我反對一個觀點:互聯(lián)網(wǎng)時代做好產(chǎn)品就足夠了
做好產(chǎn)品,只是條件,不是結(jié)果。產(chǎn)品思維,思考的重心在企業(yè),而不是顧客。這很危險。1960年,萊維特先生就講過“顧客需要的是孔,不是鉆頭”,告誡企業(yè)的就是永遠站在顧客的角度去思考。
企業(yè)家怎么借“勢”才能成功?
后來的顛覆創(chuàng)新理論提出者克里斯坦森先生,延伸了萊維特的概念,指出:產(chǎn)品不是顧客的目的,而是顧客用來完成某件事情的手段。這意思是說,企業(yè)首先要思考的不是產(chǎn)品,而是“顧客到底要完成什么事情”。我把這理解成,顧客的生活方式(B2C)或生產(chǎn)方式(B2B)。
本末的關(guān)系是要先分清的。企業(yè)的根本是要順應顧客生活方式去定義存在價值,產(chǎn)品只是這個過程的手段或一個部分而已。按照寶潔的理念就是“若能幫助消費者贏得生活,就必然贏得市場”。
蘋果或小米的成功,關(guān)鍵在此。雷軍先生說的“臺風”,就是顧客生活方式,此為勢之本。蘋果是在此基礎之上,創(chuàng)造出臺風的。小米在此之外,還借了蘋果的勢,此為勢之末,即:領先者創(chuàng)造出勢,但無法滿足所有顧客,小米順勢而為,滿足了未被滿足的群體。
蘋果是初創(chuàng)者,不僅要創(chuàng)造出解決方案,還需要影響顧客,小米則更省力一些。小米出世之前,目標消費者已經(jīng)嗷嗷待哺:他們想要蘋果,但消費不起。小米就給這些人(非顧客)能夠消費得起的“類蘋果方案”。這是借領先者的勢,但你不能直接做成“山寨版蘋果”,而是要給目標消費者制定“專屬服務”。這是營銷的技巧問題,后文再談。
小米的內(nèi)核是完全“類蘋果”。這是小米相比“中華酷聯(lián)+魅族”高明的地方。后者是做產(chǎn)品,直接模仿蘋果手機,學蘋果的形;小米是滿足顧客生活方式,學蘋果的魂,從模仿蘋果系統(tǒng)軟件開始,先做米柚,一年之后才做手機。兩者截然不同,小米后發(fā)先至,道理何在?
要理解這一點,我們不妨簡要回顧一下手機的競爭史:諾基亞如何打敗摩托羅拉,卻又被蘋果打?。咳怯秩绾胃M諾基亞,還能跟進蘋果?然后或許更能理解小米模式的道理。
諾基亞的成長:順應時尚化的速度策略
手機的產(chǎn)業(yè)化始于摩托羅拉,它也在很長時間內(nèi)保持行業(yè)[**]地位。但摩托羅拉是技術(shù)和產(chǎn)品導向的,把手機定義成通訊產(chǎn)品,在模擬技術(shù)時代積累了相當深厚的技術(shù),并據(jù)此領先。
彼此,消費者對手機的需求主要在方便及核心功能上。方便表現(xiàn)為尺寸的小輕薄、按鍵或界面的友好、待機時間等,核心功能是信號強、質(zhì)量穩(wěn)定。競爭是沿著這些要素展開的。
波導、夏新等國產(chǎn)手機企業(yè)的跟進是從這個時代開始的,并且在2001年前后達到頂峰。彼此,這些企業(yè)的成功同樣利用了領先企業(yè)創(chuàng)造的大勢,提供面向低端市場的產(chǎn)品。但他們并沒有理解“勢”的本質(zhì),勢的內(nèi)涵變了,他們沒有變,結(jié)果以直線方式墜落。
數(shù)字技術(shù)的發(fā)展,讓手機從功能走向時尚化。消費者的時尚化需求表現(xiàn)為兩個方面:一個是功能的復合化,手機不再局限于通訊,需要整合音樂、照相等其他功能;另一個是外觀的時尚化,風格、款式、弧度、色澤等,更符合消費者審美、身份和生活方式。
時尚化趨勢下的競爭規(guī)則是產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度。誰*8推出產(chǎn)品,誰就能[*{c}*]時尚,然后賣個高價;等競爭對手跟進的時候,領先企業(yè)放量、降價,通常是成倍的規(guī)模放量,成倍的速度降價,然后退市,同時推出更領先的產(chǎn)品;這樣,競爭對手無法跟進,甚至無法收回成本。幾個產(chǎn)品節(jié)奏下來,競爭對手就被淘汰了。
舉一個事例:當摩托羅拉中國區(qū)營銷團隊建議公司在手機上植入照相功能時,直接被摩托羅拉美國研發(fā)總部拒絕。不是摩托羅拉在技術(shù)上做不到,而是他們認為毫無必要。產(chǎn)品思維非常容易演變成主觀主義。等到諾基亞把照相手機賣到全球,摩托羅拉才跟進,但跟進的是200萬像素的產(chǎn)品,而諾基亞手機的攝像頭已經(jīng)是500萬像素了。
在功能化時代,手機的使用壽命更長,只要能用即可;而時尚化時代,手機的使用壽命大幅縮短,要符合甚至領先潮流。諾基亞看透這個時代的競爭規(guī)則,提出“速度策略”:*9時間捕捉并滿足消費者需求。所以,諾基亞直接建立一個團隊做消費者研究,尤其著重于非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的研究。
競爭對手注重靜態(tài)數(shù)據(jù),從結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)——只要是過去的銷售數(shù)據(jù)中獲得信息:過去一段哪款手機熱銷,就繼續(xù)生產(chǎn)這款產(chǎn)品。諾基亞更注重動態(tài)數(shù)據(jù),直接走到消費者當中去,捕捉非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的信息,去判斷消費者的現(xiàn)時及未來需求,而不是過去他喜歡什么。
企業(yè)家怎么借“勢”才能成功?
一個數(shù)據(jù)對比:諾基亞推出新產(chǎn)品的速度是1個月,而摩托羅拉是6個月。這會造成什么結(jié)果呢?我曾拜訪TCL的創(chuàng)始人之一袁信成先生,他給我舉了一個例子:2004年,TCL提出在手機上植入名片拍照自動轉(zhuǎn)存功能,計劃賣到4000元,但歷時12個月還沒推出正式產(chǎn)品,而諾基亞同樣功能的產(chǎn)品已經(jīng)推出第三代了,*9代的價格已經(jīng)降到1500元以下。這意味著TCL同款產(chǎn)品無法推出市場,研發(fā)費用完全浪費,根本無法競爭。
6個月速度的摩托羅拉能好到哪去?而同期的三星全力跟進,李健熙先生提出生魚片的概念,三星新產(chǎn)品的推出速度從8個月、很快縮短到2個月,緊追諾基亞。而三星的產(chǎn)品策略是精準的:在功能上跟進對手,在外觀上勝出。所以三星更強調(diào)對外觀的研究,尤其是對亞洲女性消費者的時尚潮流的研究更為深入。這是三星能超越索尼、愛立信、摩托羅拉等企業(yè),緊跟諾基亞的根本原因,其次才是借力體育賽事培育品牌的營銷手段。聯(lián)想學了體育營銷,但沒學速度策略,效果大打折扣。
期間,曾經(jīng)有一些企業(yè)借助某個產(chǎn)品的成功輝煌一時,但都成為流星,無法幫助企業(yè)持續(xù)成長。因為在時尚化面前,一個產(chǎn)品的流行很快就過去了。比如,索愛的音樂手機,TCL的所謂“鉆石”手機。
蘋果的顛覆:賣的不是手機,是生活方式
智能手機的創(chuàng)造者不是蘋果,而是黑莓。但黑莓賣的仍然是手機,與諾基亞不同的一款手機,所以黑莓成為細分市場的占有者,而沒有改變行業(yè)格局。
蘋果改變了手機行業(yè),其思考是在手機之上的。當你能俯視一個行業(yè)時,你才能看透它,才有可能顛覆或超越。
蘋果看到了手機行業(yè)的未來:成為消費者在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)生活方式下的組成部分,而不是孤立的產(chǎn)品。后來,雷軍先生總結(jié)為“鐵人三項”。從iPhone的發(fā)展來看,蘋果的重心不在硬件上,盡管其在硬件做到了超絕,其重心在軟件上,在智能手機能夠?qū)崿F(xiàn)的功能上,而那些功能是在消費者的生活方式中思考出來的。
蘋果沒有創(chuàng)造智能手機,但創(chuàng)造了“iPhone+IOS+AppStore”的解決方案。競爭對手看到了蘋果在硬件上的極致,但忽視了蘋果在模式上的更極致。蘋果構(gòu)建了IOS平臺,并把它開放給應用軟件的編寫者,建立三七分賬模式,用眾包化的方式來極大效率地發(fā)展應用軟件。我前文寫過,諾基亞的智能手機不比蘋果差,但應用卻差很多。
創(chuàng)業(yè)家的牛文文先生說過一句非常悟道的話,可惜被淹沒了。他說,這個時代“產(chǎn)品要服務化,服務要眾包化”。所謂服務化,就是讓產(chǎn)品成為解決方案的手段或組成部分。
蘋果一直是沿著顧客生活方式思考。例如,他們認為智能手機主要不是工作的,而是娛樂的,是隨時隨地使用的;iPad是在沙發(fā)上、火車上或席地而坐使用的,工作或娛樂皆可,此時的消費者是長時間靜止的;而iPadmini是地鐵上使用的,短時間移動。這種思考之下,企業(yè)才能理解消費者使用產(chǎn)品的情境和目的,才能制造出極致的體驗。
三星的轉(zhuǎn)型:跟隨,并以己所長攻敵之短
功能機時代的巨頭,在智能機時代仍能傲立潮頭的,唯有三星。三星是順應時勢,并有長遠戰(zhàn)略思考的企業(yè),非常值得學習。
李健熙先生洞察到數(shù)字技術(shù)時代,功能手機一定是復合化的,不是硬件模塊的簡單疊加,而是復合功能融合為一體,所以三星展開在硬件領域的布局。2000年之后,三星也曾努力進入軟件和互聯(lián)網(wǎng),無奈子不若父,未能成功。
三星懂得“勢”的本質(zhì)是順應消費者的需求變化。在功能機時代,需求趨勢是“時尚化”,所以三星以幾乎同樣的速度策略緊跟諾基亞,但在外觀上傾注資源,超越諾基亞,以此來抗衡諾基亞;在智能機時代,需求趨勢是“軟硬件的一體化”(解決方案),三星判斷出大勢,跟進對象從諾基亞切換成蘋果,然后借助谷歌的安卓系統(tǒng)及平臺,迅速轉(zhuǎn)型,并利用自身的硬件優(yōu)勢抗衡蘋果。
此為孫子兵法所言“以正相合、出奇制勝”
三星在智能機的跟進,不是簡單模仿蘋果,而是把蘋果視為競爭對手。有一個觀點我是認同的,你無法用與競爭對手同樣的方式打敗對手。當蘋果在高端市場建立品牌的時候,三星利用硬件優(yōu)勢和渠道等手機領域的先發(fā)優(yōu)勢,在中端市場形成阻擊。
而且三星是多產(chǎn)品策略的。在此我要說一句,我反對現(xiàn)在流行的另一種觀點:單品制勝。單品與否,并非絕對規(guī)則,而是競爭格局中的策略選擇而已。功能機時代,三星和諾基亞都是多產(chǎn)品的,是因為市場趨勢在哪:企業(yè)需要順應不同消費者的時尚化需求的差異來進行全細分市場的覆蓋,不給競爭對手立足機會。
在確定性市場中,競爭格局大體如此:領先者會主動進行市場細分,然后試圖為每一個細分市場提供一種產(chǎn)品,進行全細分市場覆蓋,形成多產(chǎn)品策略;而挑戰(zhàn)者因為資源的劣勢,必然選擇單產(chǎn)品策略,從一個細分市場切入,如單刀直入,形成占位,然后向其他市場覆蓋,直接挑戰(zhàn)競爭對手。而挑戰(zhàn)者的細分市場選擇,通常是現(xiàn)存規(guī)模很小但增長前景很好的市場?,F(xiàn)存規(guī)模小,領先者容易忽視;增長前景好,挑戰(zhàn)者有順勢成長的機會。
很多顛覆是這樣開始的。例如,伊利當年進入冰激凌市場,就是發(fā)現(xiàn)了1元細分市場的機會,以苦咖啡火炬產(chǎn)品切入,建立品牌和渠道,然后向低端發(fā)展,以0.5元的小布丁統(tǒng)一了冰棍雪糕細分市場,再向高端進軍,挑戰(zhàn)和路雪與雀巢,繼而在中端市場進行多產(chǎn)品覆蓋,成為[**]。
諾基亞與很多行業(yè)[**]一樣,采用多產(chǎn)品策略,目的是細分市場深度覆蓋;三星同樣以多產(chǎn)品策略跟進,針鋒相對,然后在產(chǎn)品外觀上尋找差異化。二者賣的都是手機,不同的手機而已。蘋果賣的不是手機,而是互聯(lián)網(wǎng)生活方式下的解決方案,它要改變模式。
蘋果是挑戰(zhàn)者,與伊利不同的是,諾基亞和三星沒有給蘋果留下細分市場的機會。蘋果是以新模式來挑戰(zhàn)手機行業(yè)的,而不是領先者的某一個細分市場。這是戰(zhàn)略起點。蘋果要推廣新的模式,少量產(chǎn)品是a1選擇。
蘋果不是單品,它有黑色和白色兩款,而且還有不同硬盤容量的,現(xiàn)在就更多些。很多認為蘋果是單品的,是因為蘋果只推出3.5吋屏一個規(guī)格。甚至有人認為,蘋果不推出4.7吋屏產(chǎn)品是喬布斯的失誤。這都是只看表面的結(jié)果,言論也自然是錯誤的。
喬布斯深知,推廣新模式、新體驗,讓其成為標準,是蘋果打敗諾基亞的關(guān)鍵所在。我前文講了,蘋果贏在模式上,贏在80萬個對300個的應用軟件上。但是,讓那么多的應用軟件在一個系統(tǒng)上、一個硬件平臺上,展現(xiàn)出無可挑剔的極致體驗,談何容易!
[**]企業(yè)必須是產(chǎn)業(yè)鏈的組織者,必須打造一個共贏的生態(tài)。喬布斯是熟諳這個道理的。所以,蘋果選擇只做一個硬件規(guī)格,讓應用軟件企業(yè)以最小的成本、集中開發(fā)一個版本的產(chǎn)品,并一起做到極致的狀態(tài)。2012年,蘋果在和三星的訴訟案中被迫空開的文件顯示,蘋果早就分析到未來有兩個細分市場會成為智能手機的主流,一個是4.7吋屏,一個是低端市場。
低端市場是蘋果不敢做的,擔心影響品牌的高端屬性,但又擔心三星或小米在中低端站穩(wěn)腳跟后向高端市場沖擊,所以逐步在以減配的5s在中低端設置防火墻;4.7吋屏市場是蘋果沒準備好的,具體地說,不是蘋果本身沒準備好(手機生產(chǎn)已經(jīng)高度標準化,技術(shù)含量并不高),而是應用軟件供應商沒準備好,蘋果必須給他們時間,讓軟件能夠適應大屏,能夠繼續(xù)保持極致體驗的品牌形象。
所以,坊間不停討論或追問蘋果為什么不做大屏,都沒看到根本。蘋果一直在研發(fā)大屏,只是在等待應用軟件供應商能夠跟上的時候,必然推出。
三星是看懂蘋果的,它要抓住這個時機,以硬件取勝,所以才繼續(xù)以多產(chǎn)品策略對抗蘋果。三星就是利用安卓平臺,繼續(xù)突出產(chǎn)品,在中端市場進行深度覆蓋。2013年11月,我拜訪三星某高管,順情說好話,贊美三星手機銷量超越蘋果,對方直言“三星離蘋果還差得遠,智能手機的未來在軟件上,這是三星的劣勢,三星要有更緊迫的危機意識,奮起直追”。
小米的跟進:從米柚開始
小米和中華酷聯(lián)的*5不同在于:小米直接學習了蘋果的模式,而中華酷聯(lián)學習了蘋果的手機產(chǎn)品。雷軍先生在《參與感》的序言中寫道:黎萬強先生找雷軍談及要創(chuàng)業(yè),雷軍勸說其跟隨自己一起創(chuàng)業(yè),黎萬強一口允諾,雷軍反問“你知道我要做什么嗎”,黎萬強回答“做手機”。可見,小米在成立之初就瞄著智能手機的,但卻做了一年米柚,而不是手機。期間還想做的是米聊,沒做起來,被微信占位。
這段歷史,我后文分析小米從非顧客開始做口碑的策略時,再詳細闡述。
喬布斯曾經(jīng)在1995年的訪談中說到:軟件正在釋放不可思議的力量,將改變我們的社會,而軟件業(yè)正在發(fā)生兩個激動人心的事情,一個是面向用戶編程,另一個是互聯(lián)網(wǎng)。喬布斯同時說,幸運地是,微軟還沒有發(fā)現(xiàn)這種變化(或者對此變化視而不見),這給蘋果留下了很多創(chuàng)新機會。
此后20年的發(fā)展,恰如喬布斯當年所言。
而小米是看透蘋果的,模仿得徹底,所以在與中華酷聯(lián)的競爭中,出手就贏了。我一直認為,小米眼中的對手根本不是中華酷聯(lián),而是蘋果和三星,首先是三星。后面一定是三國殺的格局,小米要利用軟件和互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢來蠶食中端市場,所以小米單規(guī)格產(chǎn)品突進之后,先向下做紅米,先吃肉,中國農(nóng)村市場還有龐大的功能機消費者要換智能機的,然后一定會向上做一個高價格產(chǎn)品;而三星要保持在中端市場的優(yōu)勢,必然向軟件和互聯(lián)網(wǎng)進軍,上擋蘋果下沉,下阻小米升級。
敘述手機的競爭史,就是想說明“勢”的本質(zhì)是顧客生活方式的大趨勢,抓住這個趨勢,就有機會打敗之前行業(yè)[**]的優(yōu)勢。這是蘋果打敗諾基亞的“勢”。勢的次要因素是領先者創(chuàng)造出來的潮流,已經(jīng)形成廣泛消費者的偏好,但領先者來不及滿足所有消費者。這是小米打敗中華酷聯(lián)的“勢”,借自蘋果。
其他行業(yè)亦然。
比如男裝行業(yè)。雅戈爾、杉杉等浙派企業(yè)把西裝做到極致,不小心把自己產(chǎn)品化了,忘記了顧客生活方式的變化。等到休閑生活方式隨著港臺流行音樂進入大陸,消費者對服裝的需求完全改變,休閑裝替代正裝成為主流。利郎順勢而為,借助陳道明先生的形象力推商務休閑男裝,一躍成為男裝主流品牌。臺風起,更多閩派企業(yè)快速跟進,借風而行,發(fā)展成為品牌集群,浙派男裝隕落。
所以,明“勢”就有機會成為“臺風口的豬”,至于大豬、小豬還是神豬,就看企業(yè)家的境界和思維了。
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