項(xiàng)大瓏談管理會(huì)計(jì)：財(cái)務(wù)為什么要業(yè)務(wù)整合

　　4月25日，“[*{c}*]財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型-2014管理會(huì)計(jì)實(shí)踐中國(guó)行”杭州站活動(dòng)順利舉行。國(guó)歐文斯科寧(Owens Corning)復(fù)合材料全球玻纖業(yè)務(wù)全球財(cái)務(wù)總監(jiān)項(xiàng)大瓏先生以“新時(shí)期的管理會(huì)計(jì)角色定位 ”為主題做了精彩發(fā)言。

　　以下是項(xiàng)大瓏先生針對(duì)管理會(huì)計(jì)與業(yè)務(wù)整合的定位變革的發(fā)言整理：

　　管理會(huì)計(jì)與業(yè)務(wù)整合的定位變革

　　財(cái)務(wù)為什么要業(yè)務(wù)整合?外資企業(yè)為什么要進(jìn)行所謂的業(yè)務(wù)整合?中國(guó)企業(yè)也在在做全面預(yù)算，但是國(guó)外的前面預(yù)算又是怎么樣展開(kāi)的?它也像我們國(guó)內(nèi)一樣，也有一個(gè)從上到下、從下到上的管理。也就是上面有一個(gè)戰(zhàn)略性的目標(biāo)向下推，下面有一個(gè)著地氣的市場(chǎng)計(jì)劃往下走。關(guān)鍵的一點(diǎn)，它在這兩個(gè)，自上而下和由下而上的中間，它的結(jié)合部是怎么樣進(jìn)行整合的?這是一個(gè)很重要的問(wèn)題。因?yàn)閲?guó)外的企業(yè)沒(méi)有政治目標(biāo)，它有一定的市場(chǎng)目標(biāo)，它不一定要向中國(guó)的有些國(guó)企一樣，為了增長(zhǎng)國(guó)家的GDP要達(dá)到多少?要達(dá)到稅收的多少?沒(méi)有這個(gè)概念。如果說(shuō)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的話(huà)，它對(duì)投資者的回報(bào)，是它企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)。而對(duì)社會(huì)的回報(bào)，是它另外一個(gè)目標(biāo)。而政府的要求，也是一種很重要的機(jī)制。在這樣的情況下，首先我從國(guó)外的一個(gè)切入點(diǎn)說(shuō)，他們SPA是財(cái)務(wù)預(yù)算分析部分，他們?cè)谶@方面會(huì)將自己的企業(yè)進(jìn)行不同的分類(lèi)。這個(gè)分類(lèi)實(shí)際上有兩種方法，一種是功能性分類(lèi)，功能性分類(lèi)是以財(cái)務(wù)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)進(jìn)行功能性分類(lèi)，這也是最常用的分類(lèi)。還有一種是以產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行分類(lèi)。但是我可以跟大家說(shuō)，*7的功能開(kāi)始以精益生產(chǎn)的方式來(lái)進(jìn)行預(yù)算管理。

　　我這里講一個(gè)例子，原先的精益生產(chǎn)取自于日本人，后來(lái)日本豐田的生產(chǎn)方式，因?yàn)槿毡居幸粋€(gè)很強(qiáng)烈的概念，資金是有成本的，大家都知道。所謂的成本，很大的凈現(xiàn)金流是被什么資金占用了?就是營(yíng)運(yùn)資本所占用。營(yíng)運(yùn)資本有三塊主要的組成部分，*9部分就是我們的庫(kù)存商品，第二部分是我們的應(yīng)收款;第三部分是我們的應(yīng)付款。應(yīng)收款和應(yīng)付款和外界有著直接的聯(lián)系，你要采購(gòu)、你要銷(xiāo)售，這是由市場(chǎng)所決定的。那么庫(kù)存商品呢?是企業(yè)絕對(duì)自己能夠進(jìn)行控制的，包括原材料，包括你產(chǎn)成品，包括你在產(chǎn)品的控制。所以說(shuō)在這個(gè)理念上，為了提高資金的運(yùn)用效率，外國(guó)的企業(yè)逐步引進(jìn)了如何把資金運(yùn)轉(zhuǎn)到一個(gè)極致的狀態(tài)。在國(guó)外，人家是資產(chǎn)越少越好。為什么?它要講究資產(chǎn)的利用效率，這就是我們所說(shuō)的資產(chǎn)回報(bào)率。我拿一塊錢(qián)的固定資產(chǎn)能賺到一毛錢(qián)的利潤(rùn)，和我拿十塊錢(qián)的固定資產(chǎn)同樣也去賺一毛錢(qián)的利潤(rùn)，大家認(rèn)為誰(shuí)的資金利用效率高呢?這就是投資回報(bào)的概念。其實(shí)很大的投資回報(bào)，固定資產(chǎn)一旦你投下去了，你是沒(méi)有辦法收回的，除了繼續(xù)收回產(chǎn)生規(guī)模以外，流動(dòng)資金的占用是絕對(duì)在總資產(chǎn)當(dāng)中，是要把它降到最小的,所以所有的管理理念，它一定要占據(jù)到我們所說(shuō)的，為了降低總資產(chǎn)的總量，所以目前它一定要把所謂的流動(dòng)資金的占有率把它降到最低。

　　流動(dòng)資金占有率受到市場(chǎng)的影響、受到供應(yīng)商的影響。我們剛才講到的波特的“五力理論”，你有很強(qiáng)使的供應(yīng)商，它就是要將時(shí)間從九十天縮到一個(gè)月。還有客戶(hù)的壓力，這更大，就是采購(gòu)者的權(quán)力，它對(duì)你所需要的定時(shí)定量，因?yàn)樗灿匈Y金占用的概念，它也希望能夠做到零庫(kù)存，對(duì)你有外部的影響。但是企業(yè)內(nèi)部的潛力，在你無(wú)法制約內(nèi)部的情況下，你就要降低自己庫(kù)存的占用量，這就是我們所說(shuō)的精益生產(chǎn)最早的概念，就是認(rèn)為所有內(nèi)部的庫(kù)存就是一種浪費(fèi)。這種浪費(fèi)不僅浪費(fèi)了企業(yè)的資源，造成了流動(dòng)資金的浪費(fèi)，還有一種是對(duì)經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)和工作效率的浪費(fèi)。

　　我舉一個(gè)例子加工企業(yè)它認(rèn)為原材料在所有環(huán)節(jié)中間，移動(dòng)是不增值，把這樣?xùn)|西從A搬到B，浪費(fèi)的是員工的時(shí)間，但是這個(gè)增值了嗎?沒(méi)有。如果把它放到哪里，等候下一步的加工是更大的浪費(fèi)，因?yàn)樗却臅r(shí)間不僅是一種時(shí)間的浪費(fèi)，而且資金的占用也是浪費(fèi)。所以可以占用的庫(kù)存，包括原材料、包括在產(chǎn)品、包括產(chǎn)成品降到它最地，要做到這些，必須引用到一種古老的經(jīng)營(yíng)理論，當(dāng)年資本主義發(fā)跡的時(shí)候，我們管理的鼻祖泰勒發(fā)明了科學(xué)管理理論，泰勒就是研究整個(gè)流水線(xiàn)上面每一個(gè)工人的動(dòng)作，通過(guò)優(yōu)化加工這的動(dòng)作，來(lái)降低加工時(shí)間，縮短整個(gè)加工制作的時(shí)間，從而提高生產(chǎn)率。從資本主義理論來(lái)講，就是增加剩余價(jià)值，單位產(chǎn)出量就會(huì)提高。還有一個(gè)科學(xué)理論，在現(xiàn)代管理科學(xué)中間，考慮到認(rèn)不是機(jī)器，因?yàn)橘Y本主義越來(lái)越走向了所謂的人性化，不會(huì)以純粹把人當(dāng)機(jī)器的理念，那是在大蕭條之前提出來(lái)的，就是提高了所有人機(jī)工程的理論。汽配廠(chǎng)為什么要把工具放在a1位置，為什么會(huì)運(yùn)用特殊的工具減少人體在制造中間的損失?因?yàn)橛袃蓚€(gè)，所謂的質(zhì)量成本，一個(gè)是產(chǎn)品成本，一個(gè)是內(nèi)部制造成本。在國(guó)外，人是一個(gè)很重要的因素，在中國(guó)也會(huì)逐步的重視這點(diǎn)，我相信隨著中國(guó)現(xiàn)代化的發(fā)展，人力成本也在逐漸增加，對(duì)人力的保障也在逐漸增長(zhǎng)。你都會(huì)看到人力資本在逐漸增長(zhǎng)，要為工人買(mǎi)三金四金什么的。國(guó)外人是傷不起的，如果有工人在流水線(xiàn)上受傷或者出了人命，不光是企業(yè)的信譽(yù)問(wèn)題，還有財(cái)務(wù)問(wèn)題。所以人機(jī)功效的引進(jìn)，是使人在工作中保持*4的狀態(tài)。

　　我從通用到博士，博士也是做汽車(chē)配件的，有一個(gè)紀(jì)錄片是如何制作法拉力。整個(gè)法拉力的工廠(chǎng)就像一個(gè)花園一樣，所有的車(chē)間都是敞開(kāi)式的花園環(huán)境，它的目的就是讓工人在自然的燈光下，而不是在閉塞的環(huán)境下，感覺(jué)到空曠的空氣感，所有的扳手都是電力驅(qū)動(dòng)。要保證兩樣?xùn)|西，一個(gè)是保證螺絲的扭力都是設(shè)計(jì)*4的力度，保持整體車(chē)的質(zhì)量，無(wú)論是誰(shuí)來(lái)上這個(gè)班，他們有三班倒的，只要正確使用操作這個(gè)工具，它的產(chǎn)品質(zhì)量的一致性，它可控的質(zhì)量。

　　什么叫六西格瑪?最早的西格瑪并是通用提出來(lái)的，而是摩托摩拉提出來(lái)的?為什么它會(huì)提出來(lái)呢?為什么我會(huì)知道這個(gè)呢?我是最早進(jìn)入摩托摩拉的外服，我進(jìn)入摩托摩拉的時(shí)候，是早在1986年，當(dāng)時(shí)是在上海的花園酒店，當(dāng)時(shí)我進(jìn)去的時(shí)候，摩托摩拉的產(chǎn)品是*5的對(duì)講機(jī)，就是大哥大。當(dāng)時(shí)的故事就講到了質(zhì)量管理的問(wèn)題，在無(wú)意中和我們美國(guó)的同事聊起來(lái)的時(shí)候，就講到了六西格瑪?shù)母拍?，摩托摩拉在美?guó)也是在做電視機(jī)的，但是無(wú)論怎么做做不過(guò)日本人，開(kāi)始的松下、富士，美國(guó)的電視機(jī)無(wú)論怎么做都做不過(guò)，所以摩托摩拉失去了很多的市場(chǎng)份額。最后摩托摩拉不得不放棄了自己的電視機(jī)，賣(mài)給了松下。而松下經(jīng)過(guò)了小修改之后，出了很多既質(zhì)量好又很便宜的電視機(jī)。摩托摩拉很郁悶，它就想知道為什么人家可以出好的東西?研究發(fā)現(xiàn)，日本人并沒(méi)有很好的創(chuàng)造性，美國(guó)人的研發(fā)能力并不比日本人差，但是發(fā)現(xiàn)人家生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)定性、質(zhì)量有了突破性的發(fā)展。為了這個(gè)，摩托摩拉組成了一個(gè)攻關(guān)團(tuán)，來(lái)觀(guān)察日本企業(yè)如何進(jìn)行成本管理、質(zhì)量控制的方法，然后就引出了六西格瑪?shù)母拍?。?shí)際上六西格瑪是統(tǒng)計(jì)學(xué)的概念，是統(tǒng)計(jì)學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)方差，就是你正態(tài)分布的兩邊你如何定偏差的區(qū)間，就是你特別好的和特別差的總量的變化。所謂“六西格瑪”的概念，就是它的誤差率、產(chǎn)品的出錯(cuò)率是百萬(wàn)分之三點(diǎn)十七，每一百萬(wàn)的產(chǎn)品只能出三點(diǎn)十七個(gè)產(chǎn)品，這是它經(jīng)營(yíng)性的要求。即使這樣，在航空企業(yè)、在醫(yī)療生產(chǎn)企業(yè)，是在講七西格瑪，就像馬航一樣，出了事故還敢做嗎，在國(guó)外，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求，已經(jīng)進(jìn)入了關(guān)鍵的領(lǐng)域。

　　用了六西格瑪以后，是為了降低所有制造產(chǎn)品過(guò)程中，所有利潤(rùn)的出錯(cuò)率，是來(lái)保證它產(chǎn)品的穩(wěn)定性，這是*9個(gè)方面。第二個(gè)方面就是我們所說(shuō)的運(yùn)動(dòng)管理。所謂的運(yùn)動(dòng)管理，就是我們說(shuō)的現(xiàn)代管理學(xué)在外資企業(yè)講究三個(gè)事情，*9個(gè)材料準(zhǔn)備、第二個(gè)移動(dòng)設(shè)計(jì)、第三個(gè)人機(jī)功效的效率，他們很注重。但是國(guó)外有M4也好、7F也好，都是一些管理理念。所謂的材料準(zhǔn)備時(shí)間，我們所說(shuō)的叫6Time。在正確的時(shí)間、拿到正確的材料生產(chǎn)正確的東西，你要做到這一點(diǎn)，不是人等機(jī)器，也不是機(jī)器等人，要避免這種消耗。第二個(gè)就是移動(dòng)的設(shè)計(jì)，大家想一想，移動(dòng)設(shè)計(jì)有兩種，就是所謂流水線(xiàn)的布局。在機(jī)器大工業(yè)的時(shí)候，生產(chǎn)線(xiàn)就是進(jìn)行流水線(xiàn)分布的，從這邊進(jìn)去那邊出來(lái)。但是生產(chǎn)線(xiàn)的復(fù)制發(fā)生了很大的弊病，為什么?弊病在于在所有這條直線(xiàn)中間都又可以自停的在產(chǎn)品。由于你機(jī)器設(shè)計(jì)不當(dāng)，匹配性的問(wèn)題，這就是我們講到的整合性的問(wèn)題，就個(gè)機(jī)器特別快、有個(gè)機(jī)器特別慢，在這種情況下，快的機(jī)器要等慢的機(jī)器，其中的結(jié)果就是生產(chǎn)出來(lái)的在產(chǎn)品會(huì)有等待狀態(tài)。等待狀態(tài)就是你的料工時(shí)會(huì)有一個(gè)停頓狀態(tài)，你的生產(chǎn)時(shí)長(zhǎng)會(huì)增加。所以流水線(xiàn)上的排斥變成了現(xiàn)代科學(xué)的研究過(guò)程，這個(gè)過(guò)程引進(jìn)了邊緣科學(xué)的概念，實(shí)際上現(xiàn)代的成本會(huì)計(jì)已經(jīng)和什么科學(xué)有一個(gè)很大的相容性，我們國(guó)內(nèi)可能聽(tīng)到過(guò)這個(gè)名字，就是所謂的運(yùn)籌學(xué)。

　　運(yùn)籌學(xué)就是距離問(wèn)題，如何在最短時(shí)間內(nèi)找到a1的距離，這就是把運(yùn)籌學(xué)的理念引入到成本會(huì)計(jì)中間。在整個(gè)運(yùn)作過(guò)程中，前期制作過(guò)程中，除了生產(chǎn)設(shè)計(jì)以外，生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)工程師、財(cái)務(wù)人員直接參與到了成本制定的移動(dòng)和時(shí)間計(jì)算上。譬如說(shuō)原來(lái)走直線(xiàn)的方法，變成了弧形的方法?；⌒巫兂闪司嚯x的縮短，同樣的工序、直線(xiàn)距離短了很多，或者決定了你不用那么大的廠(chǎng)房，不用那么大廠(chǎng)房的結(jié)果是不用那么多的固定資金，或者不用投資這么大的廠(chǎng)房。這個(gè)道理很容易被人所理解，所以說(shuō)運(yùn)籌學(xué)的運(yùn)用和管理會(huì)計(jì)有了一個(gè)突破性的結(jié)合。工程設(shè)計(jì)人員中間，就把距離問(wèn)題、時(shí)間問(wèn)題考慮到了成本計(jì)算的過(guò)程中間。在產(chǎn)業(yè)鏈中間，匹配問(wèn)題，如何計(jì)算它的運(yùn)作成本?在美國(guó)，我可以知道日本人是最早提出了及時(shí)供應(yīng)的概念，就是實(shí)時(shí)供應(yīng)這個(gè)，但是當(dāng)年美國(guó)人也犯過(guò)錯(cuò)誤，他們也不是沒(méi)有付過(guò)學(xué)費(fèi)。在日本，豐田很多部件的制造差，因?yàn)樗墓?yīng)鏈?zhǔn)羌易骞?yīng)商的關(guān)系，幾十年的供應(yīng)上來(lái)，都在這個(gè)廠(chǎng)的附近，因?yàn)槿毡镜馁Y源、土地沒(méi)有像美國(guó)、其他國(guó)家那么廣博，所以小作坊做出來(lái)的東西，馬上要拿到工廠(chǎng)的時(shí)間，要比美國(guó)開(kāi)著開(kāi)車(chē)運(yùn)到工廠(chǎng)的時(shí)間短。所以美國(guó)人開(kāi)始做的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他土地非常廣闊，他做出一個(gè)東西運(yùn)到另外一個(gè)地方的時(shí)候必須要有一個(gè)中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，這個(gè)中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)又造成了物流成本，所以成本并沒(méi)有減少。在這種情況下，又進(jìn)行了重新思考，把供應(yīng)商圍繞在總成商的附近，供應(yīng)商源，進(jìn)行就地生產(chǎn)、就地消耗。這個(gè)理念，在很多汽車(chē)行業(yè)你會(huì)看到，他們都是扎堆的，汽配企業(yè)都扎堆，為什么?就是產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合問(wèn)題。這是關(guān)鍵問(wèn)題，為了解決距離問(wèn)題而采取的。

　　但是距離問(wèn)題并不是解決真正的物流問(wèn)題，但這種情況下，實(shí)際新的理念又運(yùn)用上來(lái)了，我們所說(shuō)的就把日本人所謂的“看板”的理論引入了集中加工的過(guò)程。所以說(shuō)在什么時(shí)候傳遞什么樣的原材料到什么樣的工段進(jìn)行規(guī)范化的流程分離，那就隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的整合這一部分，我講到業(yè)務(wù)整合就講到了一個(gè)逐步整合的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程就逐步的融入過(guò)來(lái)。但是在現(xiàn)代管理中間，“看板”已經(jīng)被計(jì)算機(jī)所替代?，F(xiàn)在我們?cè)谖锪骼锩?，我們叫?ldquo;直線(xiàn)連續(xù)性的供貨方法”，就是計(jì)算機(jī)打出來(lái)到下一個(gè)工段中間是以秒計(jì)算的，物流做到了以秒計(jì)算，而不是以分計(jì)算。就是這個(gè)產(chǎn)品到那個(gè)流水線(xiàn)甚至于送到哪個(gè)廠(chǎng)，為了做到這個(gè)，他們有一個(gè)叫“牛奶式傳送”，有專(zhuān)門(mén)的周轉(zhuǎn)箱，可以直接放上來(lái)周轉(zhuǎn)，工作臺(tái)可以直接放上去，隨手就可以拿，人機(jī)功效變得越來(lái)越重要，所以說(shuō)精益生產(chǎn)做到了很多細(xì)節(jié)。中國(guó)也在講“細(xì)節(jié)決定成敗”，老百經(jīng)常在研究細(xì)節(jié)，已經(jīng)不是研究一兩天，包括工作的方法、轉(zhuǎn)身的方法、走路的方法，如何進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)，在國(guó)外的飛機(jī)制造臺(tái)上，每一步都有標(biāo)準(zhǔn)程序，*9步做什么、第二步做什么?就像中國(guó)人講的把大象放冰箱分幾步?沒(méi)問(wèn)你是否是真的大象，可能是玩具大象，所以是開(kāi)冰箱、放大象、關(guān)冰箱。國(guó)外他們一直在研究，有細(xì)節(jié)上的工程上的計(jì)算，在考慮這些問(wèn)題。當(dāng)你逐步步入ABC工序加工法，人家已經(jīng)開(kāi)始走到細(xì)節(jié)生產(chǎn)和成本計(jì)算方法，包括你潛力的計(jì)算、人機(jī)功效成本，在你制定工序法中間以后界定了直接的考慮。

　　為什么要分工也是從另外資本主義的風(fēng)險(xiǎn)管理分散來(lái)講的。大家知道，財(cái)務(wù)管理一個(gè)重要的管理是什么?風(fēng)險(xiǎn)管理。是保證資金和物不受損失，所以說(shuō)流程分工的目的，我們說(shuō)把人工進(jìn)行詳細(xì)的分工，越大的公司會(huì)分得越細(xì)，每一個(gè)人都是一個(gè)盒子、筐子里的一部分，這其實(shí)是分工的主要目的，是為了避免風(fēng)險(xiǎn)，避免一個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)整個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。所以在現(xiàn)代企業(yè)里面，分工和分序，包括分權(quán)，是為了管理匹配，目的是為了生產(chǎn)過(guò)程中可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。在管理會(huì)計(jì)過(guò)程當(dāng)中，也進(jìn)行可預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)的分散，而且在績(jī)效中間，可以追訴每個(gè)人的績(jī)效成果，它有另外一層意思。所以現(xiàn)代管理學(xué)中間，從某種程度上不僅是為了所謂的成本控制，實(shí)際上它還對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)控制提供了另外一個(gè)重要的輔助作用。隨著資本主義最近出了幾次事，所以塞班斯法對(duì)上市公司嚴(yán)厲的要求，所以更注重對(duì)企業(yè)進(jìn)行分序管理和分工工作上進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分割，所以在這種情況下，它的流程設(shè)置也在管理會(huì)計(jì)中有一個(gè)很大的積極的參與作用。

　　在國(guó)外，沒(méi)有管理會(huì)計(jì)所謂的頭銜，只有企業(yè)的分析師。你看500強(qiáng)企業(yè)的名片里說(shuō)我是管理會(huì)計(jì)，沒(méi)有人稱(chēng)自己是管理會(huì)計(jì)，他會(huì)稱(chēng)自己是分析師。這個(gè)分析師在企業(yè)的定位是一個(gè)[*k94c0l5*]員的地位，他是看方向的。CEO，如果是看方向的人，CFO肯定是一個(gè)看地圖的人。我們看過(guò)打卡的拉力賽，拉力賽是兩個(gè)人操作的，一個(gè)操作方向盤(pán)，旁邊一個(gè)人肯定拿著地圖。CFO就是那個(gè)看地圖的人，在打卡拉力賽中，CFO就是看地圖，計(jì)算明天要走多少路，有多少道拐彎，要需要多少油，在這個(gè)過(guò)程中間實(shí)時(shí)觀(guān)察我溫度是多少?我油箱夠不夠?在外資企業(yè)中間，這個(gè)人是非常受重視的，企業(yè)重大決策，CFO不到，會(huì)議是無(wú)法開(kāi)的。就像我公司一樣，每次的塞班斯法，每次都問(wèn)我，你看過(guò)嗎?你看過(guò)我才簽，你沒(méi)有看過(guò)我不簽。這是自己的地位，也是自己爭(zhēng)取來(lái)的。你自己的定位，如果你把自己定位為一個(gè)記帳的人，那你永遠(yuǎn)就是記帳，如果你把自己定位為一個(gè)參與者，看一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)受不受重視，就看在企業(yè)銷(xiāo)售會(huì)議上財(cái)務(wù)在不在?如果你在公司的銷(xiāo)售會(huì)議上有財(cái)務(wù)的人，這個(gè)企業(yè)的文化就不一樣?？上г谖覀兒芏嗥髽I(yè)中間，財(cái)務(wù)沒(méi)有爭(zhēng)取到這個(gè)地位。我不看其他的，在銷(xiāo)售、在生產(chǎn)會(huì)議上，有沒(méi)有財(cái)務(wù)的身影，有沒(méi)有財(cái)務(wù)的位置，大家會(huì)等這個(gè)人來(lái)，大家會(huì)問(wèn)他，我這樣做，你會(huì)有什么看法?我這樣簽，你同不同意這個(gè)付款條件?你認(rèn)為我的三包條件會(huì)對(duì)我有多少影響?在座的可以從你們自己做起，不要說(shuō)我們自己沒(méi)有這個(gè)權(quán)力，這個(gè)權(quán)力不是老大們給你的，是你自己爭(zhēng)取的。

　　如果你看得起自己作為一個(gè)管理會(huì)計(jì)的職位的話(huà)，那么你應(yīng)該在企業(yè)整個(gè)決定、決策過(guò)程中，你應(yīng)該要有做到一點(diǎn)，就是能夠以事實(shí)、以數(shù)據(jù)為依據(jù)，講出你的看法，聆聽(tīng)一下其他部門(mén)為什么要這樣做的原因。不是說(shuō)所有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)就只有一種方法，我很多時(shí)間我自己做CFO也知道，我很多時(shí)間不是依靠財(cái)務(wù)上面的數(shù)據(jù)在做決定，我有一個(gè)很重要的東西，市場(chǎng)戰(zhàn)略的變化、趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)者的因素，很多其他因素在考慮。你會(huì)取得讓步、妥協(xié)、甚至達(dá)到一個(gè)共識(shí)的東西，但是你的聲音在決策上要有你的參與，這是靠自己爭(zhēng)取的，而不是人家給你的。我一直說(shuō)過(guò)，這是靠我們自己所有財(cái)務(wù)人員，自己的行動(dòng)來(lái)做出對(duì)你老板的影響。我發(fā)現(xiàn)在很多中國(guó)的企業(yè)里面，我們?nèi)狈@種管理人員的軟性技能，說(shuō)到底，是自己的軟性技能，這是學(xué)借貸問(wèn)題永遠(yuǎn)解決不了的問(wèn)題，自己的地位是靠自己爭(zhēng)取來(lái)的，是靠你對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，是敢于發(fā)表自己的儀表，敢于發(fā)表自己對(duì)決策的幫助，這是自己爭(zhēng)取的。我發(fā)現(xiàn)中國(guó)的財(cái)務(wù)很善于在辦公室里把Excel表做得很好，我說(shuō)你做這個(gè)是什么用呢?他說(shuō)我不知道，是老板要求我做的，總會(huì)有人看的吧?實(shí)際是沒(méi)有人看。就像剛才做報(bào)告問(wèn)有人問(wèn)問(wèn)題嗎?我相信不是所有人都沒(méi)有問(wèn)題吧?但是沒(méi)有一個(gè)人勇敢的提問(wèn)。這是你們的工作，不感興趣為什么要來(lái)聽(tīng)呢?你們都不敢問(wèn)，不敢問(wèn)就意味著機(jī)會(huì)的流失，這不是人家不給你，是你自己抓在手上但卻像沙子一樣漏掉了。你要有財(cái)務(wù)自己的自信，這個(gè)自信不是人家給你的，是你自己爭(zhēng)來(lái)的。

　　高頓財(cái)務(wù)培訓(xùn)“2014管理會(huì)計(jì)實(shí)踐中國(guó)行”系列活動(dòng)旨在聯(lián)合政府機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會(huì)及媒體，邀請(qǐng)優(yōu)秀管理會(huì)計(jì)實(shí)踐者，面向各地優(yōu)秀企業(yè)，共同搭建優(yōu)秀管理會(huì)計(jì)理論和實(shí)踐分享的交流平臺(tái)，為各地企業(yè)在財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型中遇到的實(shí)務(wù)問(wèn)題提供可執(zhí)行性意見(jiàn)和建議。幫助各地優(yōu)秀企業(yè)建立良好的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型意識(shí)，傳播優(yōu)秀財(cái)務(wù)管理理念，全面推進(jìn)我國(guó)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)。