“代工帝國”富士康一直是中國制造的典型代表，一家有著數(shù)十萬產(chǎn)業(yè)工人的企業(yè)，管理難度呈幾何級的增長。也因為富士康是蘋果*5的代工廠，其眼球度之高讓富士康的很多問題成為公眾關(guān)注的話題。

　　最近郭臺銘的煩心事很多：iPhone5的產(chǎn)品良率低，遭遇蘋果退貨，渠道受挫，更頭疼的是富士康鄭州又發(fā)生了員工墜樓事件。一系列的煩心事暴露了富士康管理的哪些問題？新生代農(nóng)民工在溝通管理上有何更好的方法？
 

　　富士康管理再遇“反生產(chǎn)行為”

　　蘆山地震后，富士康總裁郭臺銘盡管捐出5000萬元，與蘋果公司一樣，僅次于三星，但他自己的煩心事其實頗多。

　　一方面，因蘋果公司出貨難達預(yù)期，富士康一季度營收同比下滑19.21%；同時，因iPhone5等產(chǎn)品良率較低，公司遭遇蘋果退貨500萬～800萬部，返工成本高達10億～16億元。另一方面，富士康渠道謀局屢屢受挫，入股夏普亦被擱置。

　　但讓63歲的“代工之王”最感無助的，恐怕還是“五一”前鄭州園區(qū)兩名員工“墜樓”身亡。外界很難不去類比2010年發(fā)生于富士康的員工系列墜樓事件。

　　“具體到極端事件上，沒有深入調(diào)查前，我們不能簡單演繹或推測原因，但不僅是富士康這類臺資公司，中國制造企業(yè)其實都需要反思自己的管理狀 態(tài)。”南開大學(xué)商學(xué)院人力資源教授呂峰說，新形勢下，制造企業(yè)如何疏導(dǎo)員工“反生產(chǎn)行為”、工會如何發(fā)揮更積極作用減少員工“行為溢出”等課題，這些工作 啟動的緊急性其實迫在眉睫。
 

　　三大管理悖論

　　“鐵木真模式”與員工的矛盾、管理灰度的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)線自動化問題是富士康一直存在的“管理悖論”。

　　所謂“反生產(chǎn)行為”，亦稱反生產(chǎn)工作行為(Counterproductive Work Behavior，下稱CWB)或反生產(chǎn)力行為，是指個體表現(xiàn)出的對組織或組織利益相關(guān)者合法利益具有或存在潛在危害的有意行為。

　　按照西方管理學(xué)的研究，CWB一般發(fā)生于員工對組織滿意度不高的情況下，從而出現(xiàn)曠工、遲到、怠工、不按規(guī)定流程操作、侵吞財產(chǎn)、蓄意破壞、人身攻擊、辱罵、身體傷害、性騷擾、散布流言、暗中陷害、拉幫結(jié)派、爭權(quán)奪利等不利于組織管理和利益的日常行為。

　　說到富士康，除了具體個案的員工個人因素外，不少媒體將富士康鄭州員區(qū)兩名工人的“墜樓”歸結(jié)為對“靜音模式”的不滿。

　　所謂“靜音模式”，即富士康員工在進入車間后不能說任何與工作無關(guān)的內(nèi)容，即使談?wù)摴ぷ饕膊荒茏尩谌寺牭剑欢艘陨系恼勗挶仨氃诰€長辦公區(qū)談?wù)?，否則就可能受到處罰甚至被開除。

　　這是4月初清明節(jié)后富士康鄭州園區(qū)開始推行工作整頓實施的新規(guī)定。雖然目前并沒有直接證據(jù)表明兩名員工身故與此有關(guān)，但富士康的“管理悖論”確實一直存在。

　　悖論之一是“鐵木真模式”與員工的矛盾。作為代工企業(yè)，富士康稅后凈利潤率一般只有2%～3%，為了快速滿足客戶訂單，富士康常將閑置事業(yè)群的 產(chǎn)線員工臨時抽調(diào)到業(yè)務(wù)繁忙的事業(yè)群。上世紀(jì)八九十年代，富士康甚至研究出可以將廠房和生產(chǎn)線設(shè)備快速搬運到異地、重新組裝盡快生產(chǎn)的模式，內(nèi)部稱之為 “鐵木真模式”。

　　彼時，鐵木真模式并未遭遇太大的實施阻力，但2010年前后，當(dāng)新一代農(nóng)民工成為富士康生產(chǎn)線主力軍后，很多員工因為對大城市生活的向往、在某 個城市安家落戶等具體情況的出現(xiàn)，在富士康內(nèi)部被稱為“分流”的員工大規(guī)?？焖僬{(diào)動和重組遭遇挑戰(zhàn)——很多員工寧可離職也不愿離開當(dāng)下的工作城市。于 是，2010年下半年，郭臺銘不得不開啟富士康*5規(guī)模的北上、西進，借助成都、鄭州等地政府的力量，招聘當(dāng)?shù)毓と恕?/p>

　　但問題在于，富士康過于龐大的“代工帝國”，其訂單與客戶運營狀況密切相關(guān)。2010年后，隨著蘋果、三星產(chǎn)品大行其道，諾基亞、摩托羅拉等公司江河日下，其在富士康的訂單也日趨縮減，閑置出來的成熟的產(chǎn)線工人仍然面臨離職或“分流”難題。

　　悖論之二是管理灰度的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。2010年之前，富士康內(nèi)部設(shè)有稽核等部門監(jiān)督員工工作，保證產(chǎn)品質(zhì)量；但在遭遇系列員工墜樓后，過于枯燥的生 產(chǎn)過程、嚴(yán)苛的管理制度備受指摘，富士康遂在管理中增加了人性化做法，如在產(chǎn)線員工工間休息時提供凳子；但隨著內(nèi)部管理灰度的提高，iPhone5對制作 工藝要求極高，新員工的不良率大幅提升，進而導(dǎo)致前述500萬～800萬部手機的“返工”，靜音模式重回產(chǎn)線，員工的抱怨和社會輿論壓力再度襲來。

　　悖論之三是產(chǎn)線自動化問題。同樣是2010年下半年，郭臺銘喊出了3年內(nèi)富士康裝備100萬臺自動化機器人的“豪言”。兩年多來，盡管富士康產(chǎn) 線的機器人確實多了些，但這些名為FOXBOT的機器人更多只是簡單的機械臂，只能重復(fù)簡單動作，而富士康從事電子代工的復(fù)雜組裝業(yè)務(wù)仍然需要大量工人。
 

　　群體冷漠

　　因為人多，絕大多數(shù)都不是負責(zé)人，可能主動站出來幫助別人的會因為“責(zé)任擴散”而相應(yīng)減少。久而久之，組織的群體冷漠感反而更為凸顯。

　　大規(guī)模、低利潤的富士康管理模式下，管理悖論還有不少，但整體上，集中了十幾萬乃至幾十萬人的富士康工廠園區(qū)，確實讓絕大多數(shù)產(chǎn)線工人很容易就迷失在茫茫人海中。

　　“人數(shù)的增多意味著管理難度幾何級數(shù)的增長。隨著員工數(shù)量的增多，種種組合，包括員工情緒、性格等，都可能成為各種管理意外事件的突發(fā)誘因。除 管理控制的難度極大之外，每個員工很容易產(chǎn)生明顯的無助感，覺得得不到組織的支持和幫助。”呂峰說，因為人多，絕大多數(shù)人都不是負責(zé)人，可能主動站出來幫 助別人的會因為“責(zé)任擴散”而相應(yīng)減少。久而久之，組織的群體冷漠感反而更為凸顯。

　　這樣的闡釋似曾相識。

　　早在2010年，富士康系列員工墜樓事件后，郭臺銘等富士康高管集體反思，采取了一項重要舉措是“減少富士康作為一個企業(yè)辦社會”的干預(yù)程度。

　　譬如，盡管富士康龍華園區(qū)提供了餐廳、游泳池、網(wǎng)吧等“小社會”功能，但40多萬員工的密集聚居還是容易導(dǎo)致各種問題發(fā)生，包括員工宿舍的熄燈 管理難度——員工之間因工作時段、崗位不同，同一時間的熄燈管理容易導(dǎo)致矛盾；而同一宿舍內(nèi)員工彼此間的并不熟悉，導(dǎo)致其疏離感強烈，宿舍長很難有足夠精 力和意識去關(guān)注每位成員。

　　因此，在遷往鄭州和成都后，富士康轉(zhuǎn)而開始由自建員工宿舍變?yōu)閷ν獬邪?，由專業(yè)的社會機構(gòu)來提供服務(wù)，力圖提高員工滿意度。

　　但問題是，在更多以自我為中心的年輕90后二代農(nóng)民工群體中，勞動的枯燥、相對低微的收入、年輕而缺乏社會群體生活經(jīng)驗、手機或平板電腦等智能終端溝通導(dǎo)致的人際溝通降低，各種因素很可能進一步促成了“群體冷漠感”的加強。

　　“在這種情況下，工會的作用其實尤為重要。當(dāng)然，我說的不是工會有關(guān)勞資待遇談判等方面的作用，而是其在組織內(nèi)對員工個體‘行為溢出’方面的積極作用。”呂峰說。

　　呂峰的意思是，一個組織內(nèi)部某成員個體遇到的小矛盾，如果沒有一個有效組織來推進解決，該成員很可能到組織外尋求解決方式。譬如尋找同學(xué)、同鄉(xiāng)，進而增大了促成拉幫結(jié)伙等其他不可控行為發(fā)生的可能。