在PMP®考試命題中，命題范圍涵蓋五大過程組和十大知識領(lǐng)域。而在這其中，知識點的出題頻率會有所差別，一些知識點是命題人的寵兒，是命題人用來區(qū)分大家能力的判斷標準。要想一次性高分通關(guān)，小編給大家整理的這些考點必須要掌握：
 
1、項目的定義和特點
 
項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作。
 
臨時性：項目有明確的起點和終點。臨時性并不一定意味著持續(xù)時間短。
 
獨特性：每個項目都會創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。
 
漸進明細性：隨著信息越來越詳細和估算越來越準確，而持續(xù)改進和細化計劃。它使項目管理團隊能隨項目的進展而進行更加深入的管理。
 
2、項目組合VS項目集
 
項目組合：項目組合是可以實現(xiàn)共同組織目標的項目或者項目集。
 
項目組合管理重點關(guān)注：通過審核項目和項目集來確定資源分配的優(yōu)先順序，并確保對項目組合的管理與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。
 
項目組合關(guān)鍵詞：價值最大化，優(yōu)先順序。
 
項目集：是一組有聯(lián)系的項目，放在一起管理能夠?qū)崿F(xiàn)1+1大于2的效果。
 
項目集關(guān)鍵詞：依賴關(guān)系。
 
3、項目管理VS運營管理
 
項目與日常運營的共同特征：由人來做、受制于有限的資源、需要規(guī)劃、執(zhí)行和控制、為了實現(xiàn)組織的目標或戰(zhàn)略計劃。
 
項目與日常運營的根本區(qū)別：項目是臨時的，運營是持續(xù)的;項目的目標是達到相應(yīng)的目標從而結(jié)束項目，具有獨特性，運營的目標是為了維持業(yè)務(wù)的經(jīng)營，具有重復(fù)性。
 
4、生命周期
 
生命周期判斷點：范圍是否明確，交付的頻率(一次或者多次)。
 
預(yù)測型：范圍明確，交付頻率低。
 
迭代型：變更程度高，交付頻率低。比如畢業(yè)論文，多次改稿，但最終只交付一次。
 
增量型：范圍基本明確，但是可能由于其他的限制條件，比如資源的限制等等。去分批交付。就是增量。
 
適應(yīng)型(敏捷型)：變更程度高，并且交付頻率高。
 
5、工作績效數(shù)據(jù)
 
工作績效數(shù)據(jù)是在執(zhí)行項目工作的過程中，從每個正在執(zhí)行的活動中收集到的原始觀察結(jié)果和測量值。例如，工作完成百分比、質(zhì)量測量結(jié)果、活動的開始和結(jié)束日期、變更請求的數(shù)量、缺陷的數(shù)量、實際成本和實際持續(xù)時間等。項目數(shù)據(jù)通常記錄在項目管理信息系統(tǒng)和項目文件中。
 
6、工作績效信息
 
工作績效信息是從控制過程中收集且與項目管理計劃組成部分、項目文件進行對比分析的績效數(shù)據(jù)，以及其他工作績效信息。例如，可交付成果的狀態(tài)、變更請求的落實情況、預(yù)測的完工尚需估算等。
 
在工作執(zhí)行過程中收集工作績效數(shù)據(jù)，再交由控制過程做進一步分析，之后生成工作績效信息。
 
7、工作績效報告
 
工作績效報告是為制定決策、采取行動或引起關(guān)注，而匯編工作績效信息所形成的實物或電子項目文件。
 
工作績效信息可以用實體或電子形式加以合并、記錄和分發(fā)?；诠ぷ骺冃畔?，以實體或電子形式編制工作績效報告。工作績效報告的示例包括狀態(tài)報告和進展報告。
 
8、工作績效數(shù)據(jù)/信息/報告
 
工作績效數(shù)據(jù)是項目執(zhí)行的時候隨時記錄的，是一手資料。
 
工作績效信息是在各個監(jiān)控過程中得到，是依據(jù)實際和計劃的偏差，對偏差分析，以此來對未來做出預(yù)測的。
 
工作績效報告是整個項目層面，綜合的將執(zhí)行和計劃作比較，來確定是否需要采取行動的報告，一般適用于匯報給客戶管理層看。
 
 
9、事業(yè)環(huán)境因素VS組織過程資產(chǎn)
 
事業(yè)環(huán)境因素是項目團隊不能控制的，將對項目產(chǎn)生影響、限制或指令作用的各種條件。
 
客觀存在；可能有幫助或阻礙；項目經(jīng)理必須遵守組織過程資產(chǎn)可累加的(更新與補增)；對未來有幫助的;項目經(jīng)理可選擇使用的(可裁剪)。
 
10、組織結(jié)構(gòu)的比較
 
職能型：一般沒有項目經(jīng)理，是協(xié)調(diào)員的角色。
 
弱矩陣：是有項目經(jīng)理，但是項目經(jīng)理的權(quán)力小于職能經(jīng)理。
 
強矩陣：項目經(jīng)理自己的權(quán)利更高。
 
平衡矩陣：兩者權(quán)利相當，需要獲取資源的時候，就是和職能經(jīng)理協(xié)商。
 
項目型：項目經(jīng)理最大。
 
11、PMI人才三角
 
技術(shù)項目管理：與項目、項目集和項目組合管理特定領(lǐng)域相關(guān)的知識、技能和行為，即角色履行的技術(shù)方面。
 
領(lǐng)導力：指導、激勵和帶領(lǐng)團隊所需的知識、技能和行為，可幫助組織達成業(yè)務(wù)目標。
 
戰(zhàn)略和商務(wù)管理：關(guān)于行業(yè)和組織的知識和專業(yè)技能，有助于提高績效并取得更好的業(yè)務(wù)成果。
 
12、項目管理辦公室(PMO)
 
PMO是對與項目相關(guān)的治理過程進行標準化，并促進資源、方法論、工具和技術(shù)共享的一個組織結(jié)構(gòu)。PMO的職責范圍可大可小，從提供項目管理支持服務(wù)，到直接管理一個或多個項目。
 
PMO有幾種不同類型：支持型、控制型、指令型。
 
13、項目管理五大過程組
 
啟動：定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，授權(quán)開始該項目或階段。
 
規(guī)劃：明確項目的全部范圍，定義和優(yōu)化目標。
 
執(zhí)行：完成項目管理計劃中確定的工作以滿足項目要求。
 
監(jiān)控：跟蹤、審查和調(diào)整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應(yīng)的變更。
 
收尾：為正式完成或關(guān)閉項目、階段或合同而開展的過程。
 
14、項目階段VS過程組
 
階段是從項目的進度，整個生命周期來進行劃分的，目的是在于掌握和控制項目的進度；所有階段與過程組在目的上是有區(qū)別的。
 
過程組不是項目階段，每一階段或子項目都要重復(fù)過程組的所有子過程。
 
過程組是項目管理中經(jīng)歷的程序；項目階段是項目處在某個時期。
 
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