全面預(yù)算管理中的三大誤讀

以某企業(yè)銷售預(yù)算編制為例，通常企業(yè)編制2014年預(yù)算的工作并不是在2013年底，而是有一定提前量，例如13年10月。此時(shí)對(duì)14年銷售情況的預(yù)測是基于13年1到10月的銷售統(tǒng)計(jì)，而11、12月的銷售統(tǒng)計(jì)并未納入。那么如果此時(shí)將預(yù)算編制的起點(diǎn)設(shè)為14年1月，就進(jìn)入了忽視企業(yè)經(jīng)營情況的誤讀。企業(yè)的經(jīng)營是連續(xù)的，開發(fā)新的經(jīng)銷商、開設(shè)新的零售店鋪都是一個(gè)持續(xù)平穩(wěn)的過程，在13年10月做14年1月的預(yù)測時(shí)，依據(jù)的是預(yù)測的12月的經(jīng)銷商數(shù)量或零售店鋪數(shù)量(例如200家)，而實(shí)際上到了12月可能只完成了計(jì)劃的85%(170家)，那么對(duì)于14年的銷售預(yù)算就應(yīng)立即制定次要指標(biāo)或做相應(yīng)的調(diào)整，否則原本的預(yù)測很可能是不實(shí)際的。而將預(yù)算編制的起點(diǎn)設(shè)為11月就可以較好的解決這個(gè)問題，讓財(cái)務(wù)人員可以根據(jù)11月、12月的情況提前分析、掌握銷售曲線的趨勢并向管理層預(yù)警和建議調(diào)整經(jīng)營指標(biāo)，而不是被動(dòng)的去解釋預(yù)算不準(zhǔn)的原因。

以某企業(yè)應(yīng)收款預(yù)算編制為例，如果假設(shè)應(yīng)收款在銷售后平均兩個(gè)月收回，那么只要將前兩個(gè)月的銷售金額作為本期應(yīng)收款即可。這樣的做法就容易陷入整體思維的誤讀。財(cái)務(wù)培訓(xùn)認(rèn)為在面對(duì)復(fù)雜問題時(shí)不能將問題看簡單，而是將復(fù)雜的問題分拆成一個(gè)個(gè)簡單的問題。首先對(duì)收款條件需要進(jìn)行確認(rèn)，客戶的付款義務(wù)是哪個(gè)時(shí)間開始產(chǎn)生。其次需要根據(jù)80/20原則將不同產(chǎn)品、不同付款條件、不同客戶分別演算，與往年實(shí)際數(shù)進(jìn)行比對(duì)后把應(yīng)收款收款過程模擬出來，再測算回款周期。否則按照理論周期測算，結(jié)果一定會(huì)出現(xiàn)較大偏差。

有些財(cái)務(wù)滿足于按部就班地制出大而全的實(shí)際與預(yù)算比較表，如利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表、費(fèi)用表，并認(rèn)為這就是事后控制。然而事后控制的含義并非如此簡單，事后控制主要通過各形式制作報(bào)表，報(bào)表分為滿足外部需要的基本的財(cái)務(wù)報(bào)表和滿足內(nèi)部管理需要的如分業(yè)務(wù)部門、分利潤中心的利潤表、成本中心的費(fèi)用表，還會(huì)根據(jù)內(nèi)部管理要求編制許多每個(gè)部門按科目劃分的表，例如按大項(xiàng)目劃分。內(nèi)部管理重心在財(cái)務(wù)報(bào)表上針對(duì)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行傾斜和強(qiáng)化，保證與公司管理的要點(diǎn)一致。例如特別關(guān)注利潤表環(huán)節(jié)則有必要在利潤表中關(guān)注的細(xì)節(jié)上進(jìn)行強(qiáng)化，要根據(jù)財(cái)務(wù)人員對(duì)于公司業(yè)務(wù)的理解以及公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注點(diǎn)不斷地進(jìn)行變更，包括分產(chǎn)品情況、收款情況等。

通過會(huì)議中對(duì)各項(xiàng)誤區(qū)的討論，參會(huì)的財(cái)務(wù)總監(jiān)們普遍同意的觀點(diǎn)。預(yù)算管理作為一個(gè)不直接創(chuàng)造價(jià)值的部門，其價(jià)值體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)運(yùn)營的支持和優(yōu)化上，而要達(dá)到對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支持，財(cái)務(wù)管理者在預(yù)算規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算編制、跟蹤/分析/報(bào)告、目標(biāo)考核和預(yù)測這個(gè)閉環(huán)管理中需要充分運(yùn)用溝通和協(xié)調(diào)的能力。

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