公司當(dāng)然是希望人力資源部在人力的六大模塊規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、員工關(guān)系上面面俱到，每一塊都做得風(fēng)生水起。最好現(xiàn)在流行的HRBP、OD、TD也做起來(lái)。別家用得好的方法、診斷工具也要有，組織診斷、人才盤(pán)點(diǎn)最好經(jīng)常拿出來(lái)用一用。然而，精力有限并且在帕累托法則的影響下，面面俱到容易全都平平淡淡，年底根本沒(méi)有幾個(gè)拿得出手的亮點(diǎn)。如何在復(fù)雜的現(xiàn)象和需求中看到本質(zhì)，需要從公司的戰(zhàn)略入手，抓住業(yè)務(wù)部門(mén)的真正需求，每年規(guī)劃1-3年大事，再談其它。
公司發(fā)展不同階段：人力資源管理工作的重點(diǎn)

【擴(kuò)張階段】

公司剛剛渡過(guò)初創(chuàng)期，或者拿到一大筆投資，進(jìn)入快速擴(kuò)張階段。這時(shí)候占山頭，快速出結(jié)果是公司主要目標(biāo)。
人力資源部要配合這個(gè)目標(biāo)，招聘是頭等大事。公司需要有人，有能力的人，甚至開(kāi)出高薪吸引一些成熟的人才過(guò)來(lái)。
1、招聘是人力部三件重點(diǎn)大事之一。
2、第二件重點(diǎn)大事是文化建設(shè)。
人一下來(lái)很多，以前成功的文化會(huì)被稀釋，甚至?xí)泻芏喑鼋Y(jié)果很好，但路子很野的人。打江山的時(shí)候需要，但是要治理江山的時(shí)候，這些人就不好管理。所以要趁早統(tǒng)一思想。使命、愿景、價(jià)值觀的梳理、落地和宣講就特別重要。體現(xiàn)價(jià)值觀的故事要一提再提，統(tǒng)一好思想才能打好仗。
2、第三件大事是培訓(xùn)。
新來(lái)的同事可能是熟手，也有高潛力的新手，來(lái)了不會(huì)干活，但是稍加培訓(xùn)就能發(fā)揮作用。這時(shí)候需要重點(diǎn)放在新人培訓(xùn)和高潛人才培訓(xùn)的項(xiàng)目。

【維穩(wěn)階段】

這個(gè)階段，公司的目標(biāo)是穩(wěn)定的產(chǎn)出業(yè)績(jī)，要穩(wěn)定輸出，就要向?qū)I(yè)化和規(guī)范化要結(jié)果，爭(zhēng)取任何一個(gè)人走都影響不了流程、績(jī)效。
這時(shí)候要做工作分析、弄清楚崗位上人的標(biāo)準(zhǔn)、要弄清楚崗位上產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)。就是崗位要求用什么人，人做到什么程度能滿足崗位需求。一個(gè)是崗位用人的標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是人做事的標(biāo)準(zhǔn)。
1、第一件大事是工作分析、建立勝任力模型和任職資格體系搭建。
這三個(gè)項(xiàng)目放到一起說(shuō)，因?yàn)樗鼈兪腔A(chǔ)，是底層邏輯，影響人力資源的各個(gè)模塊。用BEI做工作分析，梳理每個(gè)崗位的崗位說(shuō)明書(shū)，即明確了大家的工作內(nèi)容、流程、標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樵L談的都是績(jī)效優(yōu)秀者，又是一次對(duì)組織經(jīng)驗(yàn)的萃取。新入職的人看到這個(gè)說(shuō)明書(shū)就能明白大部分的工作細(xì)節(jié)。搭建每個(gè)崗位需要的勝任力模型，最好把勝任力模型嵌入崗位說(shuō)明書(shū)里面。這樣大家也知道要做好需要從哪些方面提升自己。這兩個(gè)文檔為招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核都提供了基礎(chǔ)。再把公司任職資格體系搭建起來(lái)，薪酬、晉升和激勵(lì)的依據(jù)。
2、第二件大事是績(jī)效管理。
這個(gè)階段要讓大家明確，公司的管理有標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)人對(duì)業(yè)績(jī)的考核也是認(rèn)真的。有業(yè)績(jī)、能力強(qiáng)的就上，屬于末尾10%的就可能面臨淘汰。
3、第三件大事是人才發(fā)展。
因?yàn)楣镜囊?guī)范化和專業(yè)化，就會(huì)少很多人情味，但是員工恰恰有被關(guān)心和愛(ài)的需求。這時(shí)候就要做1-2件人才發(fā)展的項(xiàng)目，比如管理者的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、骨干員工的高潛人才工作坊、新員工的成長(zhǎng)第一課，都能讓員工感受到公司對(duì)員工的關(guān)心，對(duì)員工成長(zhǎng)的重視。

【縮減階段】

公司面臨政策、市場(chǎng)、疫情挑戰(zhàn)，發(fā)展遇到瓶頸，定下來(lái)戰(zhàn)略收縮了。這時(shí)候的目標(biāo)是盡量保住現(xiàn)有業(yè)績(jī)，盡量縮減成本。
1、第一件大事是提人效。
提人效其實(shí)是一系列人力管理內(nèi)容的集合。包括組織架構(gòu)調(diào)整、崗位合并、簡(jiǎn)化工作流程、減少管理層級(jí)等等，最后會(huì)讓?shí)徫蛔兩?，人變多。最后不得不淘汰人，甚至裁員。
2、第二件大事是員工關(guān)系。
淘汰人或者裁員，公司當(dāng)然不希望付出額外成本，公司還需要維護(hù)自己的雇主品牌，因此員工關(guān)系的維護(hù)，做好分手管理，就特別重要。HR出面之前，政策監(jiān)管、市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)壓力、部門(mén)壓力都應(yīng)該讓員工感同身受。部門(mén)有管理職能的成員在溝通上都要有良好的技能，要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，提升說(shuō)服能力和影響力。這兩個(gè)基礎(chǔ)打好了，HR再談淘汰或者裁員，對(duì)雙方的傷害都能減小。
3、第三件大事是激勵(lì)。
當(dāng)公司收縮，人員被淘汰時(shí)，在職的員工難免戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。這時(shí)候，做好激勵(lì)，讓大家安心、甚至越挫越勇就很重要。因?yàn)橐s減成本，物質(zhì)激勵(lì)可以少用，多用目標(biāo)設(shè)置、自主性授權(quán)、提升員工自我效能感等方法。

【中興階段】

公司原來(lái)已經(jīng)有成績(jī)有江湖地位了，但是經(jīng)過(guò)一段下行，并且市場(chǎng)上出現(xiàn)了很多小型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之后，大船雖然不能輕易掉頭，但是必須推陳出新，不斷改革，才能和更年輕的同行去PK。這時(shí)候公司的目標(biāo)是創(chuàng)新，中興。人力資源部可以抓的三個(gè)重點(diǎn)是：
1、第一件大事是組織診斷。
盡量給100人左右的團(tuán)隊(duì)配備一個(gè)HRBP，用六個(gè)盒子或者7S的工具來(lái)對(duì)組織做個(gè)診斷，看看問(wèn)題到底出在哪，才能有的放矢的改革。
2、第二件大事是組織變革。
基于診斷結(jié)果，進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，崗位調(diào)整，工作內(nèi)容調(diào)整，人也可以輪崗，讓大家擁抱變化，動(dòng)起來(lái)。變革是否成功依賴于高層、中層、基層同心共濟(jì)。但這個(gè)過(guò)程中肯定會(huì)動(dòng)某些利益，甚至有人憤而離職，這中間的思想統(tǒng)一，防止內(nèi)耗，需要重點(diǎn)來(lái)做。傾聽(tīng)和情感溝通會(huì)幫助達(dá)成結(jié)果。
3、第三件大事是建設(shè)內(nèi)外部人才供應(yīng)鏈。
變革需要?jiǎng)?chuàng)新，創(chuàng)新需要新鮮血液，就像需要在沙丁魚(yú)群放入一條鯰魚(yú)一樣。外部需要做精準(zhǔn)招聘，找到合適的人，屬于20%的人。內(nèi)部要做任職資格體系和IDP，這樣從老項(xiàng)目中可以轉(zhuǎn)人到新項(xiàng)目，老項(xiàng)目的人也可以晉升。
當(dāng)然了，每個(gè)階段，都有很多模塊和項(xiàng)目需要做，每年根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求抓住1-3個(gè)亮點(diǎn)，雖然可能只是當(dāng)年人力資源工作20%的內(nèi)容，但卻能發(fā)揮80%的作用，為組織發(fā)展出力，為業(yè)務(wù)賦能！