銷售財(cái)務(wù)管理的到位,是保證銷售流程每一環(huán)節(jié)暢通無(wú)阻的重要因素,是企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售任務(wù)和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)*5化的保障,銷售分公司由于處于公司前線,風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)較多,容易發(fā)生舞弊行為,因而,銷售財(cái)務(wù)控制是銷售控制管理的核心。下面闡述銷售分公司財(cái)務(wù)控制的主要措施。
 
  一、財(cái)務(wù)核算模式控制
  總部對(duì)銷售分公司會(huì)計(jì)核算控制模式可以分為獨(dú)立核算模式和非獨(dú)立核算模式。
  1、獨(dú)立核算模式。獨(dú)立核算模式基本特征:各分公司獨(dú)立核算、向總部報(bào)告在一定時(shí)期內(nèi)分公司利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情況,編制損益財(cái)務(wù)報(bào)表。獨(dú)立核算模式多適用于以分公司利潤(rùn)*5化為財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的分公司核算模式。
 
  2、非獨(dú)立核算模式。非獨(dú)立核算的基本特征:銷售分公司不核算利潤(rùn)。非獨(dú)立核算模式多適用于以直接的費(fèi)用控制為財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的分公司核算模式。
  總部通過(guò)對(duì)分公司財(cái)務(wù)核算模式的界定,圍繞模式制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制措施,以保證公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
 
  二、組織控制
  組織控制的主要職能是對(duì)組織內(nèi)成員的管理和成員之間相互關(guān)系的管理。銷售分公司組織控制分為對(duì)分公司財(cái)務(wù)人員的管理控制和分公司財(cái)務(wù)部門與分公司與其他職能部門之間的運(yùn)行機(jī)制控制。
  1、財(cái)務(wù)人員控制。銷售分公司財(cái)務(wù)人員管理模式可分為本地化模式和委派模式。
  本地化模式。分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和其他財(cái)會(huì)人員均屬于分公司編制,大多在分公司當(dāng)?shù)卣衅?,其工資及人事關(guān)系均在分公司。
  委派模式。委派模式是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由總部任命并統(tǒng)一委派的管理辦法。委派財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算及綜合統(tǒng)計(jì)體系等方面對(duì)總部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。
  兩種不同的財(cái)務(wù)人員管理模式,總部對(duì)分公司管理形式也有所區(qū)別,公司應(yīng)根據(jù)銷售結(jié)算特點(diǎn)、分公司權(quán)責(zé)大小、費(fèi)用成本高低等因素考慮分公司財(cái)務(wù)人員管理模式,以實(shí)現(xiàn)公司組織控制目標(biāo)。
 
  2、分公司財(cái)務(wù)部門與其他部門之間的運(yùn)行機(jī)制。財(cái)務(wù)部門和其他部門之間的運(yùn)行機(jī)制也是組織控制的重要內(nèi)容。建立健全組織運(yùn)行機(jī)制,是實(shí)現(xiàn)組織控制的重要保證。通常的運(yùn)行機(jī)制有:
  1、授權(quán)制約機(jī)制。分公司負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)人應(yīng)由總部規(guī)定相應(yīng)的權(quán)責(zé)范圍,職責(zé)上相互制約,對(duì)費(fèi)用報(bào)銷、商品出庫(kù)銷售、返利確認(rèn)、銷售合同、廣告合同等重要經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)實(shí)施連簽制度。分公司所有財(cái)會(huì)人員的招聘、離職應(yīng)由總部備案或?qū)徍?,分公司?fù)責(zé)人無(wú)權(quán)任命或解聘財(cái)務(wù)人員,增強(qiáng)分公司財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性,以利于分公司財(cái)務(wù)對(duì)總部控制政策的獨(dú)立執(zhí)行。
  2、責(zé)任與監(jiān)督機(jī)制。建立實(shí)物、資金安全保全*9責(zé)任人制度。分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為實(shí)物、資金安全、完整的*9責(zé)任人,出現(xiàn)問(wèn)題,分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為*9責(zé)任人,加大分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)實(shí)物資產(chǎn)、資金安全的監(jiān)控責(zé)任感和主觀能動(dòng)性。建立應(yīng)收帳款*9責(zé)任制度,銷售分公司銷售人員對(duì)應(yīng)收帳款負(fù)有*9責(zé)任,加強(qiáng)銷售人員對(duì)應(yīng)收帳款的責(zé)任。
  3、人員風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。推行分公司人員經(jīng)濟(jì)擔(dān)保制度,分公司人員因過(guò)失、瀆職等原因給公司造成經(jīng)濟(jì)損失,經(jīng)濟(jì)擔(dān)保人負(fù)有連帶賠償責(zé)任,以加強(qiáng)分公司人員的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任意識(shí)。
 
  三、預(yù)算控制
  預(yù)算控制也是廣泛運(yùn)用于分公司的財(cái)務(wù)控制方法。預(yù)算控制可分為預(yù)算制定、預(yù)算實(shí)施、考核評(píng)價(jià)三個(gè)階段。
  1、預(yù)算制定。銷售預(yù)算與費(fèi)用預(yù)算是分公司預(yù)算管理的兩項(xiàng)重要內(nèi)容。
  銷售預(yù)算制定。公司在確定銷售計(jì)劃時(shí)要符合實(shí)際,對(duì)銷售人員下達(dá)銷售指標(biāo)時(shí)應(yīng)充分聽(tīng)取銷售人員的意見(jiàn),切忌主觀臆斷,脫離實(shí)際將指標(biāo)定得過(guò)高而嚴(yán)重挫傷銷售人員的積極性。
  費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)制定。常用的銷售費(fèi)用預(yù)算方法有以下幾種:量入為出法,公司在估量了自己所能承擔(dān)的能力后安排分公司費(fèi)用預(yù)算;銷售百分比法,以一個(gè)特定的銷售量或銷售額的百分比來(lái)安排銷售費(fèi)用;競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等法,公司按競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大致費(fèi)用來(lái)決定自己的費(fèi)用預(yù)算;目標(biāo)任務(wù)法,公司或營(yíng)銷人員首先要明確自己的特定的目標(biāo),確達(dá)到這一目標(biāo)所必須完成的任務(wù)以及估算完成這些任務(wù)所需要的費(fèi)用,來(lái)決定費(fèi)用預(yù)算。費(fèi)用預(yù)算是公司資源的配置過(guò)程,無(wú)論采用何種費(fèi)用預(yù)算方法,都應(yīng)根據(jù)公司現(xiàn)有資源狀況圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行。
 
  2、實(shí)施控制與考核評(píng)價(jià)。
  分公司財(cái)務(wù)應(yīng)積極對(duì)歸口的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤、分析、控制,并及時(shí)提供給總部預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。預(yù)算管理在為績(jī)效考核提供參照值的同時(shí),總部也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績(jī)效考核體系,確保考核結(jié)果更加符合實(shí)際,真正發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用。
 
  四、稽核控制
  稽核包括稽查核對(duì)?;橹饕菍徲?jì),核對(duì)包括日常數(shù)據(jù)核對(duì)和定期對(duì)帳。
  1、審計(jì)。總部對(duì)分公司定期或不定期的審計(jì)檢查,重點(diǎn)審查其經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)活動(dòng)是否符合總公司的規(guī)定,發(fā)現(xiàn)分公司運(yùn)行中出現(xiàn)的問(wèn)題。審計(jì)制度可以促進(jìn)分公司準(zhǔn)確貫徹總部的財(cái)務(wù)控制政策,防止其走樣。
  2、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)告。通過(guò)建立每日商品進(jìn)銷存報(bào)告和資金回籠報(bào)告制度,使用ERP、NOTES等遠(yuǎn)程信息管理工具,使分公司每日銷售數(shù)據(jù)及資金信息及時(shí)準(zhǔn)確傳遞到總部,保證總部對(duì)信息的需求及對(duì)銷售分公司銷售活動(dòng)的適時(shí)監(jiān)控。
  3、定期財(cái)務(wù)對(duì)帳。
  總部與分公司定期對(duì)帳??偛繎?yīng)定期與分公司核對(duì)資金帳、會(huì)計(jì)科目帳、實(shí)物帳等帳目,特別是加強(qiáng)應(yīng)收應(yīng)付項(xiàng)目的審核,以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)差異和差錯(cuò),發(fā)現(xiàn)分公司存在的問(wèn)題。
  分公司財(cái)務(wù)要形成與經(jīng)銷商定期對(duì)帳的制度。因產(chǎn)品出現(xiàn)平調(diào)、退貨、換貨;或因客戶返利、破損產(chǎn)品貨款、廣告款終端銷售推廣費(fèi)用抵貨款等原因會(huì)給應(yīng)收帳款的管理帶來(lái)困難,因此要制訂一套規(guī)范的、定期的對(duì)帳制度,避免雙方財(cái)務(wù)上的差距越來(lái)越大,而造成呆、死帳現(xiàn)象。
 
  五、“收支兩條線”與收入財(cái)務(wù)控制
  1、普遍實(shí)施“收支兩條線”原則。在分公司設(shè)立貨款專戶,分公司貨款帳戶只收不支,收入資金一律匯入專門帳戶,并通過(guò)總部簽定銀企合作協(xié)議,貨款快捷劃回總部。
 
  2、在分公司推行使用POS機(jī)收款等禁止業(yè)務(wù)人員經(jīng)手貨款的貨款管理機(jī)制。
 
  3、制作資金日?qǐng)?bào)表并上報(bào)公司總部。資金日?qǐng)?bào)反映當(dāng)日銷售收入、當(dāng)日收款金額、應(yīng)收金額,累計(jì)當(dāng)月銷售收入、累計(jì)收款金額、累計(jì)應(yīng)收等銷售數(shù)據(jù)信息。
 
  4、加強(qiáng)應(yīng)收帳款管理,保障資金安全。實(shí)行“誰(shuí)銷誰(shuí)收”原則,即誰(shuí)對(duì)外承擔(dān)銷售業(yè)務(wù),以及誰(shuí)簽定合同,由誰(shuí)負(fù)責(zé)貨款回收;防止內(nèi)外結(jié)合,將貨款私吞??刂瓢l(fā)貨節(jié)奏,降低應(yīng)收帳款,按照經(jīng)銷商實(shí)際的經(jīng)營(yíng)情況,建立經(jīng)銷商庫(kù)存數(shù)據(jù)庫(kù),通過(guò)對(duì)經(jīng)銷商庫(kù)存的動(dòng)態(tài)掌握,采用“多批少量”的方法控制應(yīng)收帳款。實(shí)行通路促銷政策,可以有效地降低廠家的應(yīng)收帳款,在年末以年終返利為條件促使重點(diǎn)大客戶降低應(yīng)收帳款也是有效的方法。加強(qiáng)鋪貨控制,對(duì)經(jīng)銷商建立嚴(yán)格有效的資金占用預(yù)警及調(diào)控機(jī)制,設(shè)立鋪貨資金占用評(píng)價(jià)體系,使鋪貨的控制完全量化,發(fā)出商品占用維持在一個(gè)合理的水平;設(shè)立鋪貨擔(dān)保制,經(jīng)銷商在交納一定現(xiàn)金擔(dān)保金的基礎(chǔ)上,給予經(jīng)銷商一定金額的鋪底,為了降低風(fēng)險(xiǎn),通常一些公司要求分公司負(fù)責(zé)人或其他責(zé)任人為經(jīng)銷商共同擔(dān)保。
 
  5、通過(guò)選擇合理結(jié)算方式規(guī)避應(yīng)收帳款風(fēng)險(xiǎn)。比如選擇銀行承兌結(jié)算方式,既給經(jīng)銷商提供了一定信用期限,又保證了貨款的回收。
 
  6、貨款結(jié)算盡量通過(guò)金融部門進(jìn)行,不用或盡量少用現(xiàn)金結(jié)算。對(duì)于以現(xiàn)金結(jié)算的,要謹(jǐn)慎,以防銷售人員挪作他用或用于個(gè)人揮霍;對(duì)于大額的現(xiàn)金銷售,可以派分公司出納和銷售人員一同前往收款。
 
  六、價(jià)格管理財(cái)務(wù)控制
  穩(wěn)定有序的價(jià)格政策是公司市場(chǎng)操作的關(guān)鍵,銷售過(guò)程中價(jià)格體系混亂,就可能擾亂整個(gè)市場(chǎng)秩序,影響產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,也是形成竄貨、分公司人員舞弊的重要因素。重要的價(jià)格監(jiān)控措施有:
  1、建立價(jià)格信息庫(kù),及時(shí)收集本公司產(chǎn)品價(jià)格信息,監(jiān)督分公司和經(jīng)銷商價(jià)格執(zhí)行情況。其主要監(jiān)控點(diǎn):分公司或經(jīng)銷商對(duì)外批發(fā)價(jià)是否低于或高于總部規(guī)定的指導(dǎo)批發(fā)價(jià);經(jīng)銷商零售標(biāo)價(jià)是否低于或高于總部的建議零售價(jià);分公司或經(jīng)銷商是否有在公眾媒體上發(fā)布未經(jīng)總部批準(zhǔn)的非正常價(jià)格信息。
 
  2、竄貨財(cái)務(wù)控制主要措施:分公司財(cái)務(wù)建立銷售臺(tái)帳,詳細(xì)記錄發(fā)出商品的機(jī)號(hào)和發(fā)給單位;對(duì)產(chǎn)品實(shí)行產(chǎn)品代碼制,給每個(gè)產(chǎn)品編上一個(gè)*10的號(hào)碼,印在產(chǎn)品內(nèi)外包裝上,一旦在甲地發(fā)現(xiàn)乙地產(chǎn)品,便于對(duì)竄貨作出準(zhǔn)確判斷和迅速反應(yīng);分公司要及時(shí)搜集反映其他地區(qū)以低價(jià)沖擊本地區(qū)市場(chǎng)的情況并提供確鑿依據(jù)。
 
  七、特殊費(fèi)用項(xiàng)目專項(xiàng)控制
  返利、補(bǔ)差控制
  在返利、補(bǔ)差過(guò)程中,最容易出現(xiàn)的舞弊行為有:營(yíng)銷人員將對(duì)不同經(jīng)銷商出貨拼湊到一個(gè)經(jīng)銷商戶上,以達(dá)到單個(gè)經(jīng)銷商量大多返利而中飽私囊的目的;經(jīng)銷商或經(jīng)銷商與銷售人員勾結(jié)多報(bào)庫(kù)存數(shù)量從而虛增補(bǔ)差金額。
  補(bǔ)差、返利過(guò)程重點(diǎn)控制對(duì)象為經(jīng)銷商庫(kù)存數(shù)量和各經(jīng)銷商實(shí)際購(gòu)貨數(shù)量。因此,財(cái)務(wù)應(yīng)建立健全銷售明細(xì)帳,對(duì)每個(gè)經(jīng)銷商購(gòu)貨設(shè)置明細(xì),總部應(yīng)監(jiān)督檢查分公司銷售明細(xì)帳目設(shè)置情況,以真實(shí)準(zhǔn)確及時(shí)反映經(jīng)銷商在一定時(shí)期的購(gòu)貨數(shù)量。對(duì)于補(bǔ)差控制,則需要建立健全經(jīng)銷商庫(kù)存明細(xì)帳,有條件的分公司,可以在補(bǔ)差政策執(zhí)行時(shí)點(diǎn)時(shí)到經(jīng)銷商實(shí)地盤點(diǎn)。返利、補(bǔ)差款項(xiàng)操作上,盡量采用抵減經(jīng)銷商貨款的方式,減少現(xiàn)金支付返利補(bǔ)差款,防止從中舞弊。
 
  促銷廣告費(fèi)控制
  對(duì)促銷廣告費(fèi)可以采取建立詢價(jià)制度、招標(biāo)管理、權(quán)力制衡等控制措施。在正式確定廣告商前,分公司財(cái)務(wù)應(yīng)同時(shí)咨詢同等條件下其他廣告商的報(bào)價(jià),同時(shí)對(duì)擬選擇的廣告商的報(bào)價(jià)條件進(jìn)行比較,對(duì)差異較大的,應(yīng)責(zé)成相關(guān)責(zé)任部門說(shuō)明原因,并根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定進(jìn)行處理。對(duì)金額較大的廣告項(xiàng)目實(shí)施招標(biāo)運(yùn)做也是一個(gè)較好的控制方法。在分公司促銷廣告運(yùn)作流程中,不能由一個(gè)部門或一個(gè)人獨(dú)立操作完成,而是在選擇廣告商、價(jià)格確定、驗(yàn)收、付款等關(guān)鍵環(huán)節(jié)分別由不同的部門和人員完成。

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