一場圍繞發(fā)展和制衡的反思與博弈正在建行悄然進(jìn)行。以獨立于分行管理班子的風(fēng)險總監(jiān)為代表的垂直風(fēng)險管理體制在運行近八年后，面臨改弦易轍。
　　建行風(fēng)險體制改革的基本架構(gòu)初見端倪：建行的一級、二級分行將不再設(shè)獨立的風(fēng)險總監(jiān)，由分管副行長取而代之，這一體系衍生出的“平行作業(yè)”也隨之退出歷史舞臺；信用風(fēng)險的管理將由籌建中的信貸管理部全權(quán)負(fù)責(zé)，貸后管理也將納入其中；操作風(fēng)險的管理則交由總行的內(nèi)控管理部門負(fù)責(zé)，并在分支機構(gòu)建立垂直的內(nèi)控合規(guī)體系；原有的風(fēng)險管理部門則專注于風(fēng)險的識別、計量和建立相應(yīng)的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。
　　“最終的方案還沒有正式推出，內(nèi)部還很有爭議。”接近建行有關(guān)部門的知情人士表示，針對這一方案 ，建行內(nèi)部有截然不同的兩類意見。
　　來自業(yè)務(wù)部門的意見認(rèn)為這樣的改革沒什么不好，“原有體制之下，追求市場份額的經(jīng)營部門和追求規(guī)避風(fēng)險的風(fēng)險部門之間的矛盾漸深，已影響到正常的業(yè)務(wù)經(jīng)營。”這類意見認(rèn)為，建行近年來市場份額失守，“效率降低”，風(fēng)控部門頻頻實施否決權(quán)是“罪魁禍?zhǔn)?rdquo;。
　　另外，在四大行中，建行原本盈利能力（ROE）*6、整體的不良率最低且撥備率*6，但2012年已經(jīng)被*5銀行工行全面趕超，雖然差距不大，但也足以引發(fā)建行內(nèi)部的焦慮。
　　按照現(xiàn)在初定的改革方案，原來直接向總行首席風(fēng)險官匯報和負(fù)責(zé)的風(fēng)險總監(jiān)要撤裁，大部分改成負(fù)責(zé)風(fēng)險的副行長，并進(jìn)黨委班子，日后主要向分行行長負(fù)責(zé)， 總行恢復(fù)成業(yè)務(wù)指導(dǎo)的角色。尤為關(guān)鍵的變化是，未來分行的審貸會由風(fēng)險總監(jiān)牽頭并享有一票否決權(quán)的狀況將不復(fù)存在。
　　建行之所以有這么大的改革動作，2012年7月爆出的建行浙江分行中江案是導(dǎo)火索（相關(guān)報道見本刊2012年第27期“建行30億貸款身陷中江案”）。建行給中江集團(tuán)近30億元的貸款變成不良，在明知中江集團(tuán)陷入財務(wù)困境后還繼續(xù)提供6億元理財資金。案發(fā)后，建行內(nèi)部嚴(yán)厲處理了幾十名相關(guān)人員，浙江分行原行長崔濱州被調(diào)離，數(shù)位分行行長被撤職，分行風(fēng)險原總監(jiān)被降職處分。
　　此案爆發(fā)后，建行內(nèi)部形成一種強烈的意見認(rèn)為，原有管理架構(gòu)已難以適應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)營環(huán)境和風(fēng)險管理需求；再加上業(yè)務(wù)部門的怨言，直接導(dǎo)致了這次改革風(fēng)控體制的大動作。
　　但有主張繼續(xù)維護(hù)獨立垂直風(fēng)險管理體制的銀行高管認(rèn)為，“建行建立獨立、垂直的風(fēng)險管理體制領(lǐng)業(yè)界之先，初衷是對行政權(quán)力加以制衡，隔離行長對業(yè)務(wù)的不正常干預(yù)，這符合全球銀行業(yè)發(fā)展的潮流。”他表示，個別案件不足以否定和顛覆風(fēng)險垂直管理體制，而應(yīng)在原先基礎(chǔ)上予以完善改進(jìn)。目前建行究竟是要做*4的還是*5的銀行？是否有必要對風(fēng)控體制作這么大的否定和手術(shù)？面臨經(jīng)濟(jì)下行期，這樣做是否不利于風(fēng)險控制？都是疑慮所在。
　　也有接近改革方案的人士認(rèn)為，這次改革的基本邏輯是“誰經(jīng)營誰負(fù)責(zé)，更加強調(diào)責(zé)權(quán)統(tǒng)一和集體決策，充分發(fā)揮所有班子成員的積極性?，F(xiàn)實中沒有哪種方式*4，管理目標(biāo)是選擇最符合戰(zhàn)略目標(biāo)和管理實際的方案。”他并稱，不再設(shè)風(fēng)險總監(jiān)，并非沒有人管風(fēng)險。
　　“建行不會因此‘一夜回到解放前’的，畢竟積累了多年的風(fēng)險管控經(jīng)驗和制度，”一位熟悉建行風(fēng)險風(fēng)控體制變革的知情人士這樣認(rèn)為，“我不相信現(xiàn)在的改革是顛覆性的，也不應(yīng)該是。”
　　一、效率和風(fēng)險互搏
　　目前，各主要銀行中，建行是最早也是最徹底地實施垂直風(fēng)險管理體系的銀行。2004年，建行在原有管理架構(gòu)的基礎(chǔ)上，提出了“平行作業(yè)”的理念，并著手建立獨立、垂直的風(fēng)險管理體制，形成了以信貸、風(fēng)險、合規(guī)為基礎(chǔ)的三道防線。在全面風(fēng)險管理理念之下，風(fēng)險部門提供風(fēng)險管理和計量的工具、路徑和計量方法。通過垂直的、直接受命于總行的、獨立于分行領(lǐng)導(dǎo)班子之外的風(fēng)險管理體系，加以貫徹和落實。
　　這種獨樹一幟的風(fēng)險管理體系，對于建行信貸文化的形成發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。但在這一架構(gòu)下，“聽得到炮聲的人”（行長）被排除在了信貸決策之外，而由風(fēng)險總監(jiān)任牽頭審批人的審批體制得以確立。
　?。ㄐ虚L、風(fēng)險總監(jiān)）雙向報告體制的初衷是加強風(fēng)險管理的獨立性，強調(diào)經(jīng)營過程中道德風(fēng)險的防范。經(jīng)過多年的磨合，形成了一套前后臺平行作業(yè)，合作分工又相互制衡的體系，對良好信貸文化的形成起到了重要的作用，特別是在對“一把手”的制約上成效顯著。
　　知情人士說，隨著市場競爭的加劇，“一把手”（行長）不干預(yù)信貸決策的做法難以適應(yīng)商業(yè)銀行拓展市場、維護(hù)客戶的需要，審批流程過長、效率低下、責(zé)權(quán)不對等、客戶體驗差的抱怨不絕于耳；經(jīng)營部門和風(fēng)險部門之間的博弈也日趨激烈。
　　風(fēng)險總監(jiān)往往扮演著牽頭審批人的角色，按照相關(guān)的制度設(shè)計，擁有一票否決權(quán)。同時背負(fù)著經(jīng)營和安全運營職責(zé)的分行負(fù)責(zé)人，只有否決權(quán)。
　　“在不對經(jīng)營績效負(fù)責(zé)的情況下，風(fēng)險總監(jiān)更傾向于行使否決權(quán)。前臺部門、業(yè)務(wù)部門千辛萬苦爭搶來的客戶，在審批時常被否決。”這令風(fēng)險總監(jiān)與經(jīng)營團(tuán)隊之間，不免劍拔弩張。
　　在現(xiàn)行審批體制下，風(fēng)險總監(jiān)對項目的判斷往往是“可做可不做的，就不做”；而對背負(fù)著經(jīng)營壓力的前臺部門和分行負(fù)責(zé)人而言，“可做可不做的，就得盡量做，因為沒有別的可做”。
　　“分行長在重要問題上說了不算，而風(fēng)險總監(jiān)既不用對業(yè)績負(fù)責(zé)，也很少因為出了問題挨板子，雙方的矛盾可想而知。”不少分支機構(gòu)的負(fù)責(zé)人說。
　　“風(fēng)險總監(jiān)是國外風(fēng)險管理體制的重要組成部分，但前提是國外的銀行大都實行事業(yè)部制管理，國內(nèi)的銀行基本屬于層級管理，所以這種將國外的做法直接移植，未必行得通。”維護(hù)這次改革的知情人士認(rèn)為，原有體制在實踐中已背離初衷，因過分超前，脫離當(dāng)前經(jīng)營實踐，難以充分發(fā)揮其應(yīng)有作用的體制已走到了十字路口。
　　不過亦有同業(yè)人士直言，效率和風(fēng)險的博弈始終存在，不同時期側(cè)重點可以有所不同，在經(jīng)濟(jì)形勢好的時候，框架設(shè)計可以適度向效率傾斜，但在經(jīng)濟(jì)形勢不明朗的時候，制度設(shè)計不宜將效率作為主要訴求，新方案的設(shè)計在分寸拿捏上至關(guān)重要。
　　二、垂直體系淡出
　　此次建行風(fēng)險管理體制變革的啟幕，恰恰是從設(shè)立了近十年的風(fēng)險總監(jiān)崗位的裁撤開始的。
　　根據(jù)相關(guān)方案，未來建行的一級分行將不再設(shè)立獨立于分行之外的風(fēng)險總監(jiān)，現(xiàn)任總監(jiān)則根據(jù)個人的實際情況和相關(guān)考核結(jié)果，或轉(zhuǎn)任分管風(fēng)險業(yè)務(wù)的副行長，或轉(zhuǎn)為與之級別相當(dāng)?shù)膶I(yè)技術(shù)崗位。目前相關(guān)工作在不同分行的推進(jìn)程度各異，有的分行還在按原有架構(gòu)繼續(xù)按部就班地運轉(zhuǎn)。
　　知情人士稱，現(xiàn)任總監(jiān)中，相當(dāng)一部分都將轉(zhuǎn)為分行分管風(fēng)險業(yè)務(wù)的副行長、黨委委員，進(jìn)入黨政序列，在風(fēng)險管理和業(yè)務(wù)決策過程中的地位和作用亦有顯著提升，但獨立性不及過去。
　　一些經(jīng)過考核未能順利“進(jìn)班子”的風(fēng)險總監(jiān)，會轉(zhuǎn)為與之級別相當(dāng)?shù)膶I(yè)技術(shù)職務(wù)，待遇相當(dāng)。與之相對應(yīng)的二級分行風(fēng)險主管也會采用類似方案。
　　“能進(jìn)班子也是好事，原風(fēng)險總監(jiān)會有機會更多了解經(jīng)營狀況，防止與具體經(jīng)營進(jìn)展脫節(jié)。”有建行分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人如此認(rèn)為。
　　“重要的不是有沒有風(fēng)險總監(jiān)這個崗位和稱謂，而是相應(yīng)架構(gòu)和職能設(shè)置。”有熟悉各家銀行風(fēng)險管理架構(gòu)的知情人士稱，重要的不是由誰來分管，而是對誰負(fù)責(zé)，考核評價機制的設(shè)計是關(guān)鍵。
　　基于上述架構(gòu)所提出的“平行作業(yè)”原則也將終結(jié)。所謂“平行作業(yè)”，是建行當(dāng)年仿效國際同業(yè)的“四眼原則”創(chuàng)立的一種風(fēng)險管理手段。其核心要義是客戶經(jīng)理和風(fēng)險經(jīng)理同時、同步地接觸客戶，并據(jù)此提出授信審批意見。一個項目要推進(jìn)，就需要同時得到客戶經(jīng)理和風(fēng)險經(jīng)理的認(rèn)同。
　　這一創(chuàng)舉在實際操作中，遭遇困難重重。“要在同一時間根據(jù)同一客戶提供同樣的信息，做出不同緯度的判斷，并得出不同的結(jié)論，難度很大。”一位有風(fēng)險管理背景的銀行中層認(rèn)為，這一做法的可操作性不強，他更為擔(dān)心的是在信貸資源管制和相對稀缺的情況下，可能遭遇道德風(fēng)險。“當(dāng)客戶經(jīng)理和風(fēng)險經(jīng)理無法就項目達(dá)成共識的時候，往往只有兩種結(jié)果，要么不歡而散，要么‘狼狽為奸’。”另一位銀行高管也持保留態(tài)度。
　　目前，建行的改革方向似乎正在向工行看齊。但工行和建行的具體情況不同，工行的風(fēng)險管理架構(gòu)以大量的基礎(chǔ)設(shè)施和信息體系作為支撐，這是建行目前還不完全具備的。“工行模式并不代表業(yè)內(nèi)的先進(jìn)模式。”一位建行內(nèi)部人士表示。
　　中行在相應(yīng)體系和架構(gòu)的設(shè)計中，根據(jù)國情，采取了折衷的方案。中行在一級分行層面設(shè)立風(fēng)險總監(jiān)，同時兼任副行長，“進(jìn)班子”并參與經(jīng)營管理決策，其自身考核評價則由總行和分行共同完成，總行權(quán)重略高，以保證和強調(diào)其獨立性。
　　三、信貸管理幾度變革
　　根據(jù)新的方案，信用風(fēng)險的管理將由新成立的信貸管理部牽頭負(fù)責(zé)，旨在將信貸管理的前中后端都納入其管理范疇。過去的信貸管理體系中，貸后管理的責(zé)權(quán)并不明晰，而規(guī)劃中的信貸管理部，會將貸后管理納入自身的職權(quán)范圍。為此，負(fù)責(zé)不良資產(chǎn)處置的資產(chǎn)保全部將并入其中，成為其下轄的二級部門。
　　前述以信用風(fēng)險管理為主要職責(zé)的信貸管理部的相關(guān)方案，主要由建行授信審批部總經(jīng)理王業(yè)領(lǐng)銜設(shè)計，具體的部門設(shè)置則由總行資產(chǎn)保全部總經(jīng)理于妍玲牽頭負(fù)責(zé)。前者是此前通過公開競聘執(zhí)掌授信審批部的中層干部，后者是具有豐富的不良資產(chǎn)處置經(jīng)驗的部門負(fù)責(zé)人。
　　現(xiàn)有的風(fēng)險管理部則更為專注于風(fēng)險的識別、計量，進(jìn)行壓力測試，負(fù)責(zé)新資本協(xié)議的達(dá)標(biāo)等。
　　知情人士稱，由于改革正在推進(jìn)，建行今年的行業(yè)信貸政策仍未下發(fā)。不過短期內(nèi)可以根據(jù)已經(jīng)下發(fā)的行業(yè)限額實施意見進(jìn)行操作。“前者旨在規(guī)范要不要進(jìn)門，后者則規(guī)定了進(jìn)門后可以走多遠(yuǎn)。”未來前者將由新組建的部門負(fù)責(zé)起草。
　　操作風(fēng)險的管理交由內(nèi)控合規(guī)部門負(fù)責(zé)，這項改革已于2012年初啟動，但無論是總行層面的業(yè)務(wù)移交，還是分行層面的體系配套，都遇到了極大的阻力。
　　在分行層面，原有的風(fēng)險總監(jiān)的職能則由分管風(fēng)險管理的副行長負(fù)責(zé)。
　　“新體制下，分行的管理班子可以介入審批，仍由審批人團(tuán)隊來決策，而整個授權(quán)并未下放，反而有一些是上收的。”有分行行長認(rèn)為新架構(gòu)強調(diào)了責(zé)權(quán)對等，雖然獨立性有所削弱。
　　支持這一觀點的分支機構(gòu)管理者認(rèn)為，過去的機構(gòu)設(shè)置中，后臺部門過多，前臺部門則相對較少；而各行都在以份額和座次來作為主要的業(yè)績衡量指標(biāo)的情況下，原有的部門設(shè)置和人員配置無法滿足相應(yīng)的需求。
　　此次改革對建行的信貸管理體系將有一定程度的再造。
　　目前各行的信貸管理流程和權(quán)限存在一定差異。其中，中行的集中度相對較高，評級、授信、審批都集中在總行和一級分行兩個層面，而一級分行的審批權(quán)限也低于同業(yè)。不過知情人士稱，下一步可能會進(jìn)一步放權(quán)。工行的審批權(quán)限一度較為分散，但自去年以來，一些權(quán)限則在上收過程中。
　　建行的情況則相對復(fù)雜，管理的精細(xì)化程度高于同業(yè)。建行信貸管理體系在過去十幾年中經(jīng)歷了數(shù)次變革，既有一脈相承之處，也有推陳出新之舉。
　　早在1996年，建行信貸管理的目標(biāo)是“抓雙大”，舉全行之力拓展市場。一年后，時任國務(wù)院副總理朱镕基提出，商業(yè)銀行要抓好風(fēng)險管理。建行的信貸管理也引進(jìn)了風(fēng)險管理的理念，并據(jù)此實施了區(qū)域信貸風(fēng)險的管理。當(dāng)時為提升經(jīng)營層級，信貸管理只有總行和分行兩個層級。
　　不過這一體制運行兩年后，因其脫離市場，上下權(quán)責(zé)不對等，雙方都缺乏積極性而面臨調(diào)整。就在這一年，建行的信貸管理實現(xiàn)了三足鼎立：公司業(yè)務(wù)部、風(fēng)險管理部和負(fù)責(zé)審批的信貸管理委員會。此時，建行的專業(yè)審批團(tuán)隊已初具雛形，此后又在實踐中不斷完善和差別化，形成了相對審慎的信貸文化。
　　目前，就審批權(quán)限而言，同樣以總行和一級分行為主，而在支用審批環(huán)節(jié)，對部分二級分行有一定的轉(zhuǎn)授權(quán)。不同行業(yè)維度，不同信用等級的客戶，以及不同風(fēng)險評級的分行，所擁有的審批權(quán)限也不同。如鼓勵進(jìn)入的行業(yè)，3A級客戶，在內(nèi)部評級較高的一級分行，*6可以獲得20億元的貸款。但處于“6+1”行業(yè)（即鋼鐵、水泥、煤化工、平板玻璃、風(fēng)電設(shè)備、多晶硅、造船行業(yè)）等限額退出的行業(yè)，審批權(quán)已完全上收總行。此外，一些區(qū)域的審批權(quán)限也有所上收。對高風(fēng)險行業(yè)和區(qū)域的集中審批是大勢所趨。
　　“就審批權(quán)限而言，建行的管理是比較嚴(yán)格且呈上收趨勢，”有分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人透露，“有時一個分行的某類產(chǎn)品出了問題，總行就會立即回收該分行上述產(chǎn)品的審批權(quán)限。”
　　有風(fēng)險管理背景的資深信貸管理人士表示，授信審批不僅要看額度，還要看程序。
　　目前，建行的信貸管理以嚴(yán)授信寬支出為主，而部分同業(yè)出于市場競爭的考慮，更傾向于寬授信嚴(yán)支出。二者在經(jīng)營理念和經(jīng)營行為上有較大差異，后者在客戶營銷和準(zhǔn)入上有一定優(yōu)勢，但在實際支用過程中流程較長。
　　亦有資深的風(fēng)險管理專家建議，應(yīng)根據(jù)不同的業(yè)務(wù)品種采取不同的管理模式。如固定資產(chǎn)貸款應(yīng)以寬授信嚴(yán)支出為主，而流動資金貸款如貿(mào)易融資等，更適宜采取嚴(yán)授信寬支出的模式。
　　四、合規(guī)內(nèi)控難題
　　建行風(fēng)險管理體制改革還有待解決的是內(nèi)控合規(guī)體系。建行在2012年初提出要建立“大內(nèi)控、大合規(guī)”體系，并將操作風(fēng)險的管理納入，但目前進(jìn)展緩慢。
　　知情人士透露，目前建行僅有十幾個分行有合規(guī)部門，總行的文件下達(dá)到分行之后，有時竟然找不到對口機構(gòu)。
　　知情人士稱，從總行層面看，操作風(fēng)險團(tuán)隊和業(yè)務(wù)的移交過程十分緩慢，出現(xiàn)了管理真空；而操作風(fēng)險頻發(fā)的分支機構(gòu)缺乏相應(yīng)的對口部門，垂直的內(nèi)控合規(guī)管理體系有如空中樓閣。
　　知情人士透露，其原因有二：一是根據(jù)建行現(xiàn)行的機構(gòu)和部門設(shè)立規(guī)定，除個別條線實施垂直管理，設(shè)立相應(yīng)對口部門，其他條線不做相應(yīng)的對口設(shè)置；二是在銀行業(yè)務(wù)骨干有限的情況下，分支機構(gòu)傾向于將更多人力資源向能夠創(chuàng)造業(yè)績的前臺部門傾斜，而不是往“總是找茬的后臺部門”配置。
　　違規(guī)乃至作案的成本過低，操作風(fēng)險一直是中國銀行業(yè)風(fēng)險管理中的重要課題。商業(yè)銀行合規(guī)意識的樹立，內(nèi)控體系的健全以及對操作風(fēng)險的逐步重視和加碼，是近十年間的事。
　　2005年，巴塞爾風(fēng)險管理委員會就商業(yè)銀行的合規(guī)問題出臺了系統(tǒng)的指引，建行隨即決定著手成立國內(nèi)銀行業(yè)[*{5}*]完全獨立的合規(guī)部門。
　　2006年，銀監(jiān)會出臺了合規(guī)風(fēng)險管理指引，要求商業(yè)銀行成立專門的合規(guī)部門，并通過一系列制度保證賦予其相應(yīng)的獨立性。建行的先試先行也得到了監(jiān)管機構(gòu)的認(rèn)可。
　　不過，建行的領(lǐng)先優(yōu)勢并未能進(jìn)一步延續(xù)。時任建行行長的張恩照對于是否要在一級分行設(shè)立相應(yīng)的對口部門，一直猶豫不決，致使建行在分支機構(gòu)層面并沒有能夠建立起相應(yīng)的合規(guī)架構(gòu)。而分行的合規(guī)管理則散落在不同部門之下，有的隸屬于分行的風(fēng)險管理部門，有的由監(jiān)察部門負(fù)責(zé)，還有的則直接由辦公室代理。
　　股改上市后，建行著手建立全面的風(fēng)險管理體制，將三大風(fēng)險都納入風(fēng)險管理體制，審計和監(jiān)管檢查的落實整改納入合規(guī)部門，但并未增加相應(yīng)編制。
　　時至2008年，上述部門的地位不升反降，不再獨立作業(yè)，而是并入法律合規(guī)部，其分量、地位和獨立性都大為下降，一些原有職能已經(jīng)弱化，另一些職能名存實亡。此時的法律合規(guī)部門的主要職責(zé)就是反洗錢和關(guān)聯(lián)交易的管理。
　　與此同時，工行和農(nóng)行建立起了總分行都有獨立機構(gòu)的大內(nèi)控、大合規(guī)、大審計體系。此后，操作風(fēng)險在商業(yè)銀行資本管理中的權(quán)重也在不斷提高，商業(yè)銀行對操作風(fēng)險的防范和管理也更趨重視。
　　根據(jù)新辦法，各主要商業(yè)銀行對操作風(fēng)險進(jìn)行重新計量后，大都會出現(xiàn)不同程度的資本充足率水平的下降。
　　有風(fēng)險管理背景的資深人士直言，操作風(fēng)險的防范需要舉全行之力，把內(nèi)控合規(guī)意識滲透到每個人，每個模塊，每個機構(gòu)，管理者尤其不能掉以輕心或推卸責(zé)任。
　　工行在2012年末將操作風(fēng)險的管理正式交由內(nèi)控合規(guī)部門牽頭管理。目前工行的內(nèi)控合規(guī)部門不僅負(fù)責(zé)操作風(fēng)險的管理，還負(fù)責(zé)一二級分行管理層的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計等工作。
　　行內(nèi)也有意見認(rèn)為，完全可以將操作風(fēng)險納入風(fēng)險管理的條線，統(tǒng)一管理。
　　針對建行目前在風(fēng)控管理體制行做出的重大變革，多位受訪銀行高管均表示，現(xiàn)在面臨經(jīng)濟(jì)下行周期，現(xiàn)行風(fēng)險管理體制的顛覆性變革需要謹(jǐn)慎，如果出現(xiàn)風(fēng)控的管理真空，風(fēng)險和隱患不言而喻。
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