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案例分析題
W公司是國有大型企業(yè)集團(tuán)，擁有ABC三家全資子公司，業(yè)務(wù)橫跨鋼鐵、航空、制造等多個領(lǐng)域。目前，集團(tuán)公司組織戰(zhàn)略研討會，分別就三個板塊目前存在的問題進(jìn)行分析。三個板塊的負(fù)責(zé)人分別就目前各個板塊面臨的主要問題進(jìn)行了介紹：
鋼鐵板塊A公司：主要生產(chǎn)特種鋼鐵，在特種鋼行業(yè)具有獨(dú)特的專利技術(shù)，獲得了行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢。目前，市場對高端鋼鐵產(chǎn)品的需求旺盛，產(chǎn)品在多個領(lǐng)域均取得了不錯的發(fā)展勢頭。為了進(jìn)一步抓住市場機(jī)遇，公司希望利用自身研發(fā)優(yōu)勢進(jìn)一步增加投資規(guī)模。但目前公司不僅資產(chǎn)負(fù)債率較高，達(dá)到了65%,公司股利支付也在一直維持較高的現(xiàn)金股利政策。
航空板塊B公司：B公司經(jīng)過多年的發(fā)展，通過全面壓縮成本費(fèi)用支出，同時將下降的成本補(bǔ)貼給客戶的策略，成功走出了一條極具競爭優(yōu)勢的發(fā)展道路，初步確立了在航空市場的一定份額。但負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)，成本控制單純靠領(lǐng)導(dǎo)者的長官意識和模范作用，很難讓公司降低成本的經(jīng)營理念得到充分落實(shí)。因此公司需要從上至下形成節(jié)約成本的意識，處處談成本、處處降成本才能夠形成合力，充分發(fā)揮各個層面員工吃苦耐勞、節(jié)約成本的理念和創(chuàng)新意識。在新的戰(zhàn)略實(shí)施模式下，公司的“吃苦風(fēng)格”似乎已經(jīng)形成了一種公司文化。每次外出辦事，從領(lǐng)導(dǎo)到下面，都會繃著一根省錢的弦，“說到底，我們是根據(jù)自己的特點(diǎn)來做事情，我們節(jié)約的每一項(xiàng)都是在降低企業(yè)的成本。”航空板塊的負(fù)責(zé)人說。
制造業(yè)板塊C公司：負(fù)責(zé)人提出“要通過增加研發(fā)投入、渠道整合并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級等舉措，用將近3年的時間使公司實(shí)現(xiàn)進(jìn)入世界500強(qiáng)的發(fā)展目標(biāo)”.公司目前擬建設(shè)一個總投資額為2.5億元的研發(fā)項(xiàng)目，致力于通過三年左右的時間，將現(xiàn)有產(chǎn)品提質(zhì)升級，多開發(fā)出符合消費(fèi)者需要的新型產(chǎn)品；此外，公司擬斥資3億元收購一家下游企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售渠道的整合。
但由于公司目前資金缺口較大，無法完全通過自有資金解決上述投資的資金需要。經(jīng)分析師估計(jì)，本公司股價處于相對高估的狀態(tài)，此外通過出售資產(chǎn)等舉措，企業(yè)可以獲取資金1.5億元，但仍有4億元的資金缺口。C公司負(fù)責(zé)人提出了以下方案解決資金缺口：
方案一：向銀行借款4億元，期限1年，年利率6.5%.
方案二：發(fā)行集團(tuán)公司股票4 000萬股，共計(jì)可融資4億元，發(fā)行后公司的股權(quán)被稀釋，但國有股東仍可保持其*9大股東的控股地位。
問題一：結(jié)合A負(fù)責(zé)人的論述，從SWOT模型角度，公司應(yīng)采用何種發(fā)展戰(zhàn)略；根據(jù)目前公司的財(cái)務(wù)策略，你認(rèn)為應(yīng)作如何調(diào)整以適應(yīng)公司目前的發(fā)展需要。
問題二：分析航空板塊B公司采用的競爭戰(zhàn)略類型，該公司在實(shí)施戰(zhàn)略中采用的戰(zhàn)略實(shí)施模式是哪一種，給出該種戰(zhàn)略類型的特征以及所要求的基本條件。
問題三：分析目前房地產(chǎn)板塊C公司所采用的發(fā)展戰(zhàn)略類型；分析兩種融資方案的特征及影響，為控制好一定的債務(wù)比重，試比較后選擇*3類型，說明理由。
【答案與解析】
問題一：
SWOT分析模型關(guān)注外部的威脅與機(jī)遇，內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢，根據(jù)材料，公司外部機(jī)遇很好，市場需求旺盛，內(nèi)部資源優(yōu)勢明顯，專利技術(shù)優(yōu)勢使得處于行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，因此，公司應(yīng)采用擴(kuò)展戰(zhàn)略。
公司目前的擴(kuò)張戰(zhàn)略要求財(cái)務(wù)投資規(guī)模和融資量都很大，從公司目前的融資方式來看，債務(wù)融資過高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大；同時股利支付較多，不符合公司目前成長性階段的要求。因此，公司一是要采用擴(kuò)張型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略來支持公司戰(zhàn)略實(shí)施；但同時要注意財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，融資時需要控制債務(wù)規(guī)模，同時削減股利，增加內(nèi)部資金來源；公司也可以考慮通過股權(quán)融資來解決資金困境和負(fù)債率較高的現(xiàn)狀。
問題二：
B公司采用的是成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略。
B公司的戰(zhàn)略實(shí)施模式為文化型。這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)高管層考慮如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活動，即企業(yè)總經(jīng)理運(yùn)用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動。由于這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，企業(yè)發(fā)展迅速。
文化型模式的實(shí)施條件是要求企業(yè)職工的各方面的素質(zhì)都相當(dāng)高。
問題三：
C公司選擇了成長型戰(zhàn)略，分別采用了密集型戰(zhàn)略中的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略以及一體化戰(zhàn)略來實(shí)施成長戰(zhàn)略。
融資方案一屬于短期負(fù)債融資，若選擇該方案，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率將上升（或：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)將提高；或：償債能力將下降；或：資產(chǎn)負(fù)債率將難以保持在恰當(dāng)水平），這與公司需要保持一定的資產(chǎn)負(fù)債率水平要求不符；同時由于是短期借款，而企業(yè)收購是一項(xiàng)長期活動，資產(chǎn)期限與債務(wù)期限不匹配，容易引起資金鏈斷裂。
融資方案二屬于股權(quán)融資。股權(quán)融資會適當(dāng)降低公司資產(chǎn)負(fù)債率，同時，由于公司股權(quán)處于估值較高區(qū)間，因此這一時刻采用股權(quán)融資成本較低；采用股權(quán)融資后，公司的控制權(quán)雖被稀釋，但*9控股股東沒有喪失其控股地位。綜合而言，公司應(yīng)選擇方案二來滿足融資需要。
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