當(dāng)傳統(tǒng)的超市門店接連傳出關(guān)店消息時，小業(yè)態(tài)卻仿佛迎來春天，不斷涌現(xiàn)。商超企業(yè)的未來將交由小業(yè)態(tài)來承擔(dān)嗎？其實，由“大”轉(zhuǎn)“小”，逐步讓商超企業(yè)學(xué)會精細(xì)化經(jīng)營的運(yùn)營體系，這才是最終的突圍之路。
繼山東4家門店關(guān)閉后，近日韓國樂天集團(tuán)旗下大賣場樂天瑪特關(guān)閉了南京*10的一家門店。而在8月，另一家商超萬達(dá)百貨也關(guān)閉了多家門店，并傳出未來將轉(zhuǎn)型為體驗式業(yè)態(tài)的消息。即使是國外巨頭如家樂福、沃爾瑪也相繼卷入關(guān)閉中國虧損門店的漩渦之中。另據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計數(shù)字顯示，2015年上半年主要零售企業(yè)（含百貨、超市）在國內(nèi)共計關(guān)閉門店121家，創(chuàng)關(guān)店數(shù)量新高。
伴隨著席卷而來的關(guān)店潮，名為小業(yè)態(tài)的商超生態(tài)卻悄然興起，大有取大賣場模式而代之的勢頭。
大賣場模式走到了瓶頸？
大賣場，又稱大業(yè)態(tài)。該模式自1995年進(jìn)入中國以后，被各零售巨頭奉為至寶，一路跑馬圈地。但自2008年以來，全國大賣場經(jīng)營卻出現(xiàn)了拐點(diǎn)，門店數(shù)量嚴(yán)重過剩、行業(yè)競爭激烈，即使沃爾瑪、家樂福等外資巨頭也紛紛關(guān)閉虧損門店、以求自保。
據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計數(shù)字顯示，2015年上半年主要零售企業(yè)(含百貨、超市)在國內(nèi)共計關(guān)閉121家。其中，業(yè)績不佳和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整是零售企業(yè)關(guān)閉的主要原因。值得注意的是，2008年這個拐點(diǎn)的背后，恰恰是以阿里巴巴、京東為代表的電子商務(wù)起飛的時間節(jié)點(diǎn)。
而在大賣場陷入關(guān)店潮的同時，小業(yè)態(tài)模式卻異軍突起。據(jù)去年商務(wù)部對4000余家典型零售企業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2014年全國零售企業(yè)銷售額較上年僅增長4%。其中，百貨店增長4.1%，大型超市是5.3%，專賣店只有3.7%，作為小業(yè)態(tài)的便利店卻反而增長*6，達(dá)到8.2%。
這一狀況，其實并非中國所獨(dú)有。2014年10月16日，沃爾瑪全球總部下調(diào)了全年銷售額預(yù)期，并稱將大力調(diào)整投資方向，加大電商投入，不再以標(biāo)志性的購物中心(大賣場)為主進(jìn)行擴(kuò)張。這其實也說明了，大賣場模疲軟已經(jīng)是一個全球性問題，并非一般評論所以為的是源自中國當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)增速放緩所致。
核心因素依然在于大賣場模式上的缺陷。對比連鎖便利店之類的小業(yè)態(tài)，大賣場*5的特點(diǎn)就是“體量大”，多數(shù)占地均在1—2萬平米，身居城市核心地段，租金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通的社區(qū)超市，加上目前租金不斷上漲，大賣場深耕盈利之路愈發(fā)艱難。然而，近年來，各大賣場越來越千店一面，缺乏特色和購物體驗，所以導(dǎo)致大批顧客“轉(zhuǎn)移陣地”。
一站式購物的大賣場模式將遇到的更大挑戰(zhàn)是：大而全的優(yōu)勢正被小而美的精致所趕超。單獨(dú)的烘焙、藥妝、孕嬰童、休閑食品、水果等門店近幾年如雨后春筍般在街頭冒出，各種專業(yè)店正以全新升級后的面貌咄咄逼人地卷土重來。這些因素，都迫使商超企業(yè)開始思考在小業(yè)態(tài)上尋找更多的結(jié)合點(diǎn)。
尤其是在電商沖擊下，傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化商品可以在網(wǎng)店這個大賣場上一站式購買，并送貨上門。大賣場過去的價格優(yōu)勢、品類優(yōu)勢以及購物體驗均不再明顯，其疲態(tài)也由此更加分明。
在這種情勢之下，“在傳統(tǒng)賣場增長遇到瓶頸的同時，不少商業(yè)巨頭涉足社區(qū)商業(yè)以及超市便利店等業(yè)態(tài)。”商務(wù)部駐上海特派員向欣如是分析小業(yè)態(tài)興起的緣由。
大賣場們也正在以實際行動來改弦更張。今年2月，華潤萬家發(fā)布全新LOGO時，華潤萬家首席執(zhí)行官洪杰曾感慨，“過去十幾年，大賣場管理很粗放，面積大但坪效不高，所以要用更小的面積做到更高的坪效”。很快，華潤萬家的行動就證明了這一感慨。“華潤萬家擁有大賣場、高端超市、標(biāo)準(zhǔn)超市、便利店等諸多業(yè)態(tài)，我們將便利店和樂購Express歸類為小業(yè)態(tài)店，目前華潤萬家的小業(yè)態(tài)店約有1500家。”，華潤萬家江蘇公司總經(jīng)理鄭尉霞稱：華潤萬家正打算開放小業(yè)態(tài)店的加盟權(quán)，未來華潤萬家計劃將小業(yè)態(tài)門店在2020年擴(kuò)張到約6300家。
類似的小業(yè)態(tài)擴(kuò)張計劃也在其他商超企業(yè)身上多有體現(xiàn)，一直在謀求電商突圍的蘇寧，其實也在布局線下小業(yè)態(tài)。其早在2014年初就開始創(chuàng)辦蘇寧超市，經(jīng)營休閑食品、糧油生鮮、酒水飲料、日化個護(hù)、生活日雜、家紡等品類。家樂福旗下“easy家樂福”亦在去年年底即在上海試營業(yè)。主打現(xiàn)購自運(yùn)概念的麥德龍也隨后在上海試運(yùn)營旗下的便利店合麥家。
濃縮版便利店？
傾力打造小業(yè)態(tài)，其實也是彼路不通的選擇。
這里說的彼路，即是商超電商化。據(jù)媒體報道，北京華冠超市在淘寶和京東開設(shè)的網(wǎng)店幾乎處于零銷售的狀態(tài)。而一直在強(qiáng)力運(yùn)作電商的蘇寧，盡管在去年實現(xiàn)占B2C市場份額第三，但與*9名天貓的59.3%和第二名京東的20.2%相比，蘇寧易購3.1%的市場份額顯得極為寒摻，另一大賣場國美，僅以1.7%排名第五。商超的電商化路線，顯然已經(jīng)撞在了礁石之上。
有鑒于此，今年以來，大多數(shù)商超已經(jīng)不再將純粹的電商作為*9發(fā)展目標(biāo)。
華潤萬家、步步高等則多在O2O和生鮮電商上發(fā)力，力求在電商邊緣實現(xiàn)突破。而依然在鉆營平臺化的蘇寧，盡管在8月與阿里巴巴達(dá)成全面戰(zhàn)略合作。但阿里更多的是想借力蘇寧現(xiàn)在擁有的以452萬平方米倉儲面積，4個航空樞紐、12個自動化分揀中心、660個城市配送中心、10000個快遞點(diǎn)組成的物流系統(tǒng)實現(xiàn)自己的物流夢，而對蘇寧的電商化目標(biāo)并未見給予多大協(xié)助，在今年雙十一電商大戰(zhàn)中蘇寧在對陣京東時，就頗顯頹勢。
小業(yè)態(tài)如何做？以華潤萬家為例，其近期在華南深圳、華東蘇州、華北天津試水的小業(yè)態(tài)樂購express，既不同于過去大賣場適應(yīng)于家庭較長周期的集中采購的消費(fèi)體驗，也區(qū)別于便利店針對個人快速消費(fèi)體驗，作為標(biāo)準(zhǔn)超市的樂購EXPRESS卻針對家庭日常消費(fèi)。它比便利店多了生鮮、餐飲、休閑等服務(wù)，比大賣場更加便利、貼近生活；它既可以看作是升級版的便利店，也可看作是精選版的大賣場。
濃縮版的大賣場，恰恰正是當(dāng)下不少商超在小業(yè)態(tài)布局中的基本思路，比較接近標(biāo)超的定義，即介于80至120平方米容納千余商品的便利店和在1萬平米以上容納5萬種商品的大賣場之間的一種存在。選擇此類小業(yè)態(tài)布局，華潤萬家小業(yè)態(tài)管理部總經(jīng)理陳巖的觀點(diǎn)非常鮮明，城市發(fā)展初期，大賣場興起適應(yīng)了人口集聚的需求?？扇缃瘢鞘幸?guī)模越來越大、道路開始擁堵，城市人口越來越多、居住家庭化，人的消費(fèi)需求逐漸分層、更加注重生活品質(zhì)。
然而，僅僅是濃縮版大賣場，并不足以滿足消費(fèi)者需求。銀福阿鹿金融便利店總經(jīng)理黃世英就指出：企業(yè)開始蜂擁做小店，認(rèn)為小店轉(zhuǎn)頭快，但是零售業(yè)的通病——同質(zhì)化，仍然嚴(yán)重，便利店的便利性沒有做好。把便利店的品類經(jīng)營，做成了品項經(jīng)營，導(dǎo)致店鋪商品差不多，消費(fèi)者無從選擇。
因此部分商超也開始嘗試差異化經(jīng)營。較為典型的依然是華潤。其樂購express”有著占營業(yè)面積30%以上的生鮮類商品。在華潤萬家小業(yè)態(tài)管理部總經(jīng)理陳巖看來，新標(biāo)超*5的競爭對手不是大賣場，而是菜市場。而這一目的的背后，其實也透著華潤借力小業(yè)態(tài)，實現(xiàn)廣布自提點(diǎn)，進(jìn)軍生鮮電商的圖謀。
而快遞起家的順豐則走的更遠(yuǎn)，其在2014年5月即在主要城市的社區(qū)或商業(yè)中心附近開設(shè)了順豐“嘿客”店，主打在可視化空間內(nèi)部展示有支付二維碼綁定的具體商品，實現(xiàn)“社區(qū)實體店+網(wǎng)購預(yù)售+快速配送”三位一體?？傻搅私衲?月，一則“燒了10億，順豐嘿客要關(guān)了”的消息在社交媒體上瘋傳，而順豐方面盡管表示，“嘿客”并非關(guān)閉，而是將升級更名為“順豐家”，但已經(jīng)隱喻了結(jié)合電商的“嘿客”小業(yè)態(tài)模式的失敗。
小業(yè)態(tài)還在探索之中，而大賣場呢？“超市都在小型化，超級賣場的模式在中國已經(jīng)斷路。”北京暉邑零售商管理咨詢公司首席咨詢師劉暉的這番言論果如其言嗎？
真如此，中國商超之路則越發(fā)迷茫……
混搭模式形成長尾效應(yīng)
任何一個關(guān)于商超和小業(yè)態(tài)的論調(diào)，往往都局限于一域。一旦把視線從一二線城市擴(kuò)大到全國，則可看出端彌。
其一是大賣場模式依然大有可為
從表面上來說，大賣場這一零售形態(tài)對一二線城市的消費(fèi)者已經(jīng)沒有吸引力，卻是三四線甚至更低線城市的消費(fèi)熱點(diǎn)，而對于商超企業(yè)來說，結(jié)合在一二線城市大賣場的教訓(xùn)，尤其是其商品構(gòu)成停留在日常消費(fèi)品，以低價為策略，沒有跟得上一二線城市消費(fèi)層次的變化這一弊端，在新布局中多多在大賣場中發(fā)展出新業(yè)態(tài)來適應(yīng)消費(fèi)者，成為一種必然。
按照物美便利店總經(jīng)理董崗的說法就是“大業(yè)態(tài)”需要更加謹(jǐn)慎地深耕細(xì)作，保持盈利水平不下降，用更加高品質(zhì)、低價格的商品保住原有的消費(fèi)者，同時要進(jìn)一步加快對顧客購物體驗的設(shè)施及環(huán)境的改造。從歐美國家發(fā)展軌跡看，最終大賣場將逐漸向郊區(qū)轉(zhuǎn)移，城區(qū)內(nèi)只會剩下標(biāo)超、便利店等零售小業(yè)態(tài)門店。顯然，相對滯后的中國的城市化進(jìn)程，也已經(jīng)裂變到了“轉(zhuǎn)移”階段。
其二是小業(yè)態(tài)模式?jīng)Q不能走大賣場小型化之路
表面上，小業(yè)態(tài)能夠迅速覆蓋城區(qū)主要網(wǎng)點(diǎn)，但更重要的是，小業(yè)態(tài)的形式?jīng)Q不是大賣場的小型化，而是真正滿足社區(qū)的品類精準(zhǔn)需求，或者說，對社區(qū)的個性化需求進(jìn)行精準(zhǔn)點(diǎn)穴。
在業(yè)內(nèi)人士看來，與傳統(tǒng)超市高度重合缺乏特色服務(wù)是國內(nèi)“賣場版”小業(yè)態(tài)便利店的常見問題，除了天氣和生活習(xí)慣的原因，提供便利服務(wù)的成本過高，使便利店無法區(qū)別于超市而難以形成競爭力。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，“日本便利店從繳費(fèi)、訂票等增值服務(wù)中獲得的提成能達(dá)到1%，中國臺灣地區(qū)也能達(dá)到0.6%，內(nèi)地便利店獲得的提成可能只有0.1%”。
在這方面一些小業(yè)態(tài)已然開始了嘗試，其選擇突圍的路數(shù)則不再模仿國外同行走生活服務(wù)類便利服務(wù)模式，而是在商品的精準(zhǔn)提供上給出更多的加分。如在辦公樓型的店鋪，會將文具作為一個必備品，而上班族作為便當(dāng)?shù)闹饕M(fèi)族群，他們也會在辦公樓附近的便利店推出更多種類的便當(dāng)。如果是開在住宅區(qū)里的便利店，商品構(gòu)成中日用品的占比要相對較高，部分外資便利店還會針對不同國家的住宅區(qū)，專門為其住戶配置日系或韓系的雜貨。
其三是走單品路線來放大用戶需求
傳統(tǒng)超市經(jīng)營了2萬單品時，具體到某個品類卻只有兩三百種，甚至更少，而小業(yè)態(tài)連鎖店卻能做到一兩千種單品。如樂城超市下的“樂大嘴”小包裝休閑食品店，其店內(nèi)有2000多種休閑散稱商品，比任何一家淘寶店提供的品種都要多，不但把品類做全、做透，還做出了差異和特色，這些都是大賣場所不能比擬的。
但從根子上來說，這類小業(yè)態(tài)模式，其實依然是大賣場之下深入到社區(qū)精準(zhǔn)需求的觸角，將大賣場的零部件拆裝下來，分解到社區(qū)之中，而中心大賣場依舊擔(dān)負(fù)著中心物流和貨品集約平臺的責(zé)任。小業(yè)態(tài)在此，頗為類似大賣場平臺之下，伸出去的長尾，形成類似電商長尾定律的實體店長尾模式。
但戰(zhàn)略上的正確選擇，未必能夠讓小業(yè)態(tài)在具體的戰(zhàn)術(shù)上獲得突破，如何打開小業(yè)態(tài)的發(fā)展之路，跳出過去便利店的籮筐呢？
用互聯(lián)網(wǎng)思維深耕小業(yè)態(tài)
用商超*5的競爭對手電子商務(wù)的思維來實現(xiàn)自己的突圍，是當(dāng)下許多嘗試電商化而未果的商超們共同的選擇，而落實到小業(yè)態(tài)之中，這種互聯(lián)網(wǎng)思維則表現(xiàn)的更為突出。
一、快速迭代
在德國，經(jīng)營食品為主的小業(yè)態(tài)超市阿爾迪將沃爾瑪趕出市場的故事被業(yè)界津津樂道。一個連鎖門店只有500至800平方米、700多個單品，但卻堅守商品精挑細(xì)選、價格最低、性價比*6原則，把商品數(shù)量降到最低、把經(jīng)營成本降到最低，小個子最終戰(zhàn)勝巨無霸。
在這一模式之中，一個更為關(guān)鍵的因素就是快速迭代。在國內(nèi)，樂城超市旗下的樂大嘴零食王國就是其效法者。按照其官方說法，在采購上，樂大嘴的采購標(biāo)準(zhǔn)是“不入我嘴，不進(jìn)我店”。樂大嘴的采購人員要嘗遍數(shù)百種食品，并在其中優(yōu)中選優(yōu)。樂大嘴的零食產(chǎn)品每月淘汰率達(dá)到30%，而每年的新品淘汰率是70%。這是貨品相對固化的大賣場所難以匹敵的。
每一次進(jìn)店都會有新發(fā)現(xiàn)，其實通過快速迭代來不斷滿足消費(fèi)者的個性化需求中，看似小的門店面積，卻通過快速迭代而擴(kuò)大到了和大賣場近乎相當(dāng)?shù)捏w量。
二、垂直化細(xì)分市場
隨著小業(yè)態(tài)越來越被關(guān)注，更多裝修一新的連鎖烘焙店、母嬰店、零食店、水果店等依托便利社區(qū)、貼近民眾生活的優(yōu)勢不斷擴(kuò)張。其中，良品鋪?zhàn)拥某晒芍^經(jīng)典，其僅用了7年時間，其門店數(shù)量就擴(kuò)展至1200多家。截至2013年年底，良品鋪?zhàn)拥目備N售額達(dá)到了近15億元。
而其中的訣竅就在于通過品牌深耕垂直化的細(xì)分市場。與之相類似的還有近年崛起、在全國擁有千家門店的百果園，其主打生鮮水果，直接將觸角伸進(jìn)社區(qū)，通過自建的進(jìn)口水果全球采購系統(tǒng)，可以從來自美國、英國、阿根廷等16個國家的44個水果公司直接進(jìn)貨。而這種連接產(chǎn)地和社區(qū)的實體店模式，則有效地避免了生鮮電商因為落不了地，而只能靠物流來打爆款，避免生鮮腐爛和貨品積壓的難題。
其實這在國外并不罕見，如近期美國百貨連鎖塔基特在美國明尼蘇達(dá)州圣保羅開設(shè)了世界上第二小的塔基特門店，主打藥店模式，用以滿足社區(qū)內(nèi)家庭、空巢老人以及大學(xué)生的需求。其實就是垂直化細(xì)分社區(qū)的產(chǎn)物。
三、大數(shù)據(jù)的充分運(yùn)用
上述的百果園，其在介紹成功經(jīng)驗是，往往都會提及，其每進(jìn)駐一個大型城市都會自建一個城市物流中心，而這個物流中心的作用，其實恰恰反映出了小業(yè)態(tài)直接接觸社區(qū)，而能精準(zhǔn)判斷貨品需求的大數(shù)據(jù)元素。通過研判某一類水果以及相關(guān)品類在特定城市的月度需求，往往可以先期訂購水果并運(yùn)抵該城物流中心，即可避免變質(zhì)，又可在*5限度上精準(zhǔn)滿足消費(fèi)者需求。一旦結(jié)合生鮮電商模式，甚至可以做到同城當(dāng)日遞的效率。
而此類模式，由于小業(yè)態(tài)的大數(shù)據(jù)及時且精準(zhǔn)到社區(qū)，一旦大數(shù)據(jù)發(fā)揮作用，其引爆消費(fèi)需求的能力將成幾何倍提高。
相類似的，還有化妝品專賣連鎖企業(yè)植物醫(yī)生，其通過后臺系統(tǒng)，植物醫(yī)生總部能夠?qū)崿F(xiàn)對銷售的實時跟蹤，包括在什么地方的哪個店鋪銷售了哪種產(chǎn)品，是哪位會員消費(fèi)的，會員喜好、皮膚狀況等，在后臺都會有可視化的顯示。在此基礎(chǔ)上，能夠開發(fā)出了備受歡迎的產(chǎn)品，更加貼近市場和消費(fèi)者。
四、以O(shè)2O模式作為商超突破口
對于大賣場來說，做純粹的網(wǎng)絡(luò)平臺的電商化實驗已經(jīng)進(jìn)入瓶頸，而隨著O2O的日益興盛，擁有覆蓋全國物流和倉儲體系的商超企業(yè)，則試圖通過小業(yè)態(tài)的方式，真正構(gòu)筑出一個屬于自己的O2O體系。從阿里、騰訊、京東的落地措施和順豐的嘿客等O2O嘗試來看，小業(yè)態(tài)由于更接地氣，也是O2O閉環(huán)中最為關(guān)鍵的一環(huán)。
尤其是大賣場和小業(yè)態(tài)正在努力深耕的生鮮、餐飲以及其已然建成的本地生活化服務(wù)體系，這些其實均是當(dāng)前線上O2O平臺的短腿，而這也成為了擁有大量門店的商超企業(yè)再度進(jìn)軍電子商務(wù)的窗口。
一言以蔽之，大賣場的落魄，有城市化發(fā)展和消費(fèi)需求變化的外因，但更多的則是過去粗放式經(jīng)營的弊病所致。而通過小業(yè)態(tài)模式，逐步讓商超企業(yè)形成精細(xì)化經(jīng)營的運(yùn)營體系，不斷挖掘消費(fèi)者的更多剛需，才是最終的突圍之路。