大型房企也曾因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模增長(zhǎng)過(guò)快、內(nèi)外部人力資源供需與薪酬水平變化快，面臨著薪酬管理失序的難題。中小型房企薪酬控制欠佳，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高，這一方面與區(qū)域性的投資活躍度相關(guān)，另一方面也與企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)與管控能力相關(guān)。本文與大家探討幾個(gè)房企薪酬設(shè)計(jì)的常見(jiàn)問(wèn)題。
一、集團(tuán)管控架構(gòu)下的薪酬體系設(shè)計(jì)
房地產(chǎn)企業(yè)因?yàn)橐?guī)模擴(kuò)張快，管理層次快速疊加，易造成內(nèi)部體系性的薪酬失衡的問(wèn)題。
1、案例企業(yè)的問(wèn)題：
某上市房企，是由兩家國(guó)有房地產(chǎn)公司合并組建而成。在企業(yè)合并之初，兩家公司分別管理著六七個(gè)項(xiàng)目公司。公司為了實(shí)現(xiàn)更好的集團(tuán)管控，組建了集團(tuán)公司，原有兩家公司改建為城市平臺(tái)公司，按原有隸屬關(guān)系管理項(xiàng)目公司。而以前的項(xiàng)目公司總經(jīng)理，一般由平臺(tái)公司的副總兼任。集團(tuán)公司、平臺(tái)公司與項(xiàng)目公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理之間的薪酬水平如何確定，成為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理的難點(diǎn)之一。同時(shí)，三級(jí)構(gòu)架下專業(yè)人員的薪酬設(shè)計(jì)也出現(xiàn)了問(wèn)題。例如，集團(tuán)公司、平臺(tái)公司和項(xiàng)目公司分別設(shè)計(jì)有工程部，三個(gè)工程部中的專業(yè)工程師薪酬體系如何設(shè)計(jì)也成為企業(yè)管理難點(diǎn)。
2、解決之道：
集團(tuán)管控構(gòu)架下的薪酬體系設(shè)計(jì)，首先要解決集團(tuán)管控模式和職能層次分配的問(wèn)題。也就是說(shuō)，先解決集團(tuán)和平臺(tái)、項(xiàng)目公司之間各自干什么、怎么干的問(wèn)題。我們按照房地產(chǎn)項(xiàng)目的參股控投之別和管控需求不同，對(duì)項(xiàng)目公司的管控進(jìn)行了分類管理。同時(shí)，梳理職能的層次分配，確定集團(tuán)和平臺(tái)公司對(duì)項(xiàng)目管理到什么程度。在此基礎(chǔ)上，對(duì)三級(jí)管控下的職位設(shè)置與職位職責(zé)進(jìn)行了梳理確定。
其次，我們組織領(lǐng)導(dǎo)與員工代表，對(duì)全集團(tuán)崗位的價(jià)值等級(jí)進(jìn)行了評(píng)估工作。確定了在新的組織構(gòu)架下，三級(jí)公司各職位，特別高管人員的職位等級(jí)。因?yàn)槁毼坏燃?jí)是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，特別是在復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)下的職位等級(jí)評(píng)估，更需要科學(xué)、客觀、讓全員接受的職位等級(jí)評(píng)估。
再次，對(duì)專業(yè)人員的職位序列進(jìn)行合理設(shè)計(jì)。根據(jù)前面職能層次的梳理，確定在三級(jí)管理框架下，不同層次專業(yè)人員的配置規(guī)劃。比如說(shuō)，集團(tuán)工程部可配置資深土建工程師，以監(jiān)督和指導(dǎo)全公司的土建方面工作，平臺(tái)公司可配置高級(jí)土建工程師，以實(shí)現(xiàn)對(duì)平臺(tái)土建工作的支持與管理，項(xiàng)目工程可配置中級(jí)土建工程師，以負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司具體的土建管理工作。合理的職序設(shè)計(jì)，優(yōu)化專業(yè)人員的配置與流動(dòng)，為相應(yīng)的薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)奠定了基礎(chǔ)。
最后，我們通過(guò)薪酬調(diào)查和薪酬策略的研討確定，制定了企業(yè)的薪酬政策線，通過(guò)薪酬套檔解決了企業(yè)內(nèi)部人員之間薪酬差異，通過(guò)反復(fù)的薪酬測(cè)算，形成了完整的企業(yè)薪酬方案。
3、點(diǎn)評(píng)：
三級(jí)管理模式是大中型房企常見(jiàn)的模式，如何在三級(jí)管理框架下，建立科學(xué)合理、高效有序的薪酬體系，是房企人力資源管理中常見(jiàn)的問(wèn)題。該案例從集團(tuán)管控的梳理入手，解決了職能層次劃分，為薪酬設(shè)計(jì)鋪平了道理。同時(shí)，通過(guò)職序設(shè)計(jì)，解決了專業(yè)人才的配置與職能定位問(wèn)題，為企業(yè)搭建合理的人才結(jié)構(gòu)與薪酬體系設(shè)計(jì)提供了基礎(chǔ)。
二、破解新老員工的薪酬矛盾
新老員工薪酬矛盾問(wèn)題其實(shí)在各行各業(yè)都不同程度的存在，只是因?yàn)榉康禺a(chǎn)企業(yè)發(fā)展速度快，這一問(wèn)題更容易凸顯。
1、案例企業(yè)問(wèn)題：
某房地產(chǎn)企業(yè)位于二線城市，因?yàn)轫?xiàng)目周期問(wèn)題，近三年來(lái)一直沒(méi)有對(duì)老員工調(diào)薪。但隨著新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，公司引進(jìn)了大量新員工。新員工一般和企業(yè)采取議價(jià)薪酬，他們的薪酬水平代表勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬水平。由于三年沒(méi)調(diào)薪，新老員工薪酬差距越來(lái)越明顯，個(gè)別新員工薪酬水平是同崗位老員工的2倍。扭曲的薪酬差距引發(fā)了老員工的不滿，開(kāi)始是個(gè)別員工揮淚離職，后來(lái)引發(fā)較大的離職潮。當(dāng)管理層意識(shí)到問(wèn)題嚴(yán)重性的時(shí)候，開(kāi)始對(duì)個(gè)別提出離職的員工加薪挽留。而加薪挽留同樣造成了員工的困擾，有員工說(shuō)，我就是為了這幾千塊錢而留下來(lái)嗎?如果我真的值這么多錢，為什么公司以前不給我加薪呢?沒(méi)有提出離職的員工則躍躍欲試，想以離職來(lái)達(dá)到加薪目的。
2、解決之道：
房地產(chǎn)行業(yè)因?yàn)橥顿Y活躍，對(duì)優(yōu)秀員工需求量比較大，特別是商業(yè)地產(chǎn)相關(guān)專業(yè)人員。同時(shí)，因?yàn)轫?xiàng)目周期性原因，員工的人力資源增值比較快。一般來(lái)說(shuō)，基層專業(yè)員工在三年左右的時(shí)間里，就可以參與完成一個(gè)項(xiàng)目，從勞動(dòng)力市場(chǎng)上來(lái)說(shuō)，其薪酬水平就有一個(gè)較大的提升。如果企業(yè)不能及時(shí)給員工以認(rèn)可和提薪酬，員工只能到市場(chǎng)去實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。所以，解決新老員工薪酬矛盾問(wèn)題的關(guān)鍵是建立老員工的薪酬增長(zhǎng)機(jī)制。
首先，我們對(duì)企業(yè)薪酬體系進(jìn)行了梳理和擴(kuò)展。因?yàn)樾聠T工議價(jià)薪酬水平?jīng)_擊了原有的薪酬體系，原有的薪酬體系需要提升或擴(kuò)展，來(lái)接納新員工的薪酬水平。
其次，在原有薪酬體系與新擴(kuò)展的體系中搭建一個(gè)增長(zhǎng)通道和薪酬晉級(jí)晉檔的管理辦法，使老員工薪酬水平既有歷史性的合理性，又能讓老員工看到薪酬增長(zhǎng)的階段性目標(biāo)和增長(zhǎng)路徑。
最后，對(duì)老員工進(jìn)行分類管理，按輕重緩急進(jìn)行分批逐步調(diào)整。對(duì)于老員工來(lái)說(shuō)，有的老員工專業(yè)能力大幅提升，并不比外面招來(lái)的新員工差，企業(yè)需要盡快認(rèn)可員工的價(jià)值，給予相應(yīng)的薪酬水平。而有的老員工，因?yàn)樽陨砟芰退刭|(zhì)的原因，跟不上企業(yè)發(fā)展，可以緩增或不增。同時(shí)，企業(yè)為老員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃，根據(jù)其個(gè)人發(fā)展情況再進(jìn)行薪酬調(diào)整。例如，有的員工可能需要轉(zhuǎn)崗到物業(yè)或其它部門，其薪酬水平可根據(jù)實(shí)際工作進(jìn)行調(diào)整。
3、點(diǎn)評(píng)：
一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于解決新老員工薪酬矛盾，給新員工降薪，可操作性比較難。立即給全部老員工增加薪酬，一方面是企業(yè)薪酬成本增長(zhǎng)過(guò)快，另一方面，可能與老員工的價(jià)值創(chuàng)造的增長(zhǎng)不符。所以，采取有條件的逐步增長(zhǎng)老員工薪酬水平是比較合理的解決之道。
三、優(yōu)化薪酬分配結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造
房地產(chǎn)企業(yè)從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，是個(gè)大的系統(tǒng)集成商，對(duì)員工的專業(yè)能力和整合能力要求比較高。而國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)因歷史性的人員問(wèn)題和薪酬機(jī)制問(wèn)題，容易形成薪酬普遍偏高，但對(duì)高端管理人才和專業(yè)人才吸引力不足的情況。
1、案例企業(yè)問(wèn)題：
某國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)前身是政府的開(kāi)發(fā)區(qū)土地管理機(jī)構(gòu)，后來(lái)變革為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。隨著房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬水平的增長(zhǎng)，該企業(yè)的薪酬水平一直在不斷攀升。當(dāng)新董事長(zhǎng)李某上任時(shí)，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)一方面薪酬成本過(guò)高，另一方面對(duì)市場(chǎng)人才沒(méi)有吸引力的奇怪現(xiàn)象。企業(yè)的薪酬分配呈現(xiàn)橄欖型，最基層員工的薪酬水平相對(duì)市場(chǎng)偏低，高層管理人員和高級(jí)專業(yè)人員的薪酬水平相對(duì)市場(chǎng)也偏低，而中間層管理者和中層員工的薪酬水平相對(duì)于市場(chǎng)偏高。因?yàn)槠髽I(yè)轉(zhuǎn)型前是個(gè)行政管理機(jī)構(gòu)，企業(yè)里的科級(jí)中層干部和中層員工過(guò)多。企業(yè)高端管理人才和專業(yè)人才的薪酬水平偏低，人才吸引力嚴(yán)重不足，極大的制約了企業(yè)的發(fā)展。