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*9，財(cái)務(wù)職員要想擔(dān)任財(cái)務(wù)經(jīng)理或更高級別的職務(wù)，則公司會對其提出更高的要求，主要是側(cè)重財(cái)務(wù)管理方面，而本錢治理、ERP與預(yù)算管理這三項(xiàng)是重中之重。
不懂這三項(xiàng)治理的財(cái)務(wù)經(jīng)理或者財(cái)務(wù)總監(jiān)，其生存會受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。作為老板或者總經(jīng)理，他們要求財(cái)務(wù)部分提供數(shù)據(jù)分析并監(jiān)控整個(gè)公司的功課過程，不懂這三項(xiàng)治理的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人會顯得無能為力。
第二，預(yù)算管理是財(cái)務(wù)管理的*6境界
它將企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、銷售猜測、銷售信用、銷售策略、出產(chǎn)制程、工藝路線、研發(fā)趨勢、供給鏈治理、物流治理、財(cái)務(wù)的應(yīng)收應(yīng)付模塊、本錢模塊、審價(jià)模塊、監(jiān)控模塊、收支模塊、人事的績效治理等都完美的整合在一個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中。這樣一個(gè)提高前輩的治理系統(tǒng)在絕大部門企業(yè)的實(shí)操中，財(cái)務(wù)部分的牽頭和引導(dǎo)以及監(jiān)控的作用*5。
大部門的公司里，財(cái)務(wù)部分要率先提出實(shí)施預(yù)算管理，要配合老板做好戰(zhàn)略分析與決議計(jì)劃，要設(shè)計(jì)預(yù)算管理軌制與流程，要做好預(yù)算假設(shè)，要與人事部分配合做好各崗位的績效，要保證各崗位的績效與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對接，要保證各崗位的績效必需是相互制約又相互促進(jìn)的，要對各部分上報(bào)的預(yù)算表進(jìn)行審核，要了解銷售趨勢，研發(fā)趨勢，要了解工藝路線、編碼天生，要了解出產(chǎn)制程、要懂得供給鏈的治理和現(xiàn)場治理，要用各種工具來反駁各部分遞交的報(bào)表以及他們所作出的答辯，要做好動(dòng)彈預(yù)算，要保證動(dòng)彈預(yù)算與年度預(yù)算相銜接，以此來實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)，要保證動(dòng)彈預(yù)算符合各月的實(shí)際變化情況，要做好支出控制，尤其是內(nèi)部銀行，要做好融資預(yù)備，要做好預(yù)算分析與考核，等等。這些工作都已經(jīng)超出了會計(jì)核算的范疇，完全是站在*6治理者的高度來看題目和分析題目，所以，做好預(yù)算管理并不輕易，對于知識與經(jīng)驗(yàn)的積累非常重要。
第三，它是一門通用的治理語言
只有那些狂妄自大、不懂裝懂的財(cái)務(wù)職員才會以為預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)預(yù)算管理，最后不但害了自己，也害了整個(gè)企業(yè)。預(yù)算管理是由各個(gè)部分各個(gè)工作中央集合在一起來編制和治理的，它將所有人的績效都捆綁到了整個(gè)預(yù)算管理體系，它綜合平衡了所有人的利益傾向，它與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)直接掛鉤。財(cái)務(wù)職員可以不懂銷售，可以不懂出產(chǎn)，可以不懂人力資源，等等，財(cái)務(wù)職員只需要按照已審核的預(yù)算表進(jìn)行監(jiān)視、控制和分析，任何人都不會反對，財(cái)務(wù)職員通過預(yù)算表與其他人溝通，溝通效果會非常好，也不會有人以為你是外行。
第四，它簡化了財(cái)務(wù)職員的工作
財(cái)務(wù)要付款，會嚴(yán)格按照預(yù)算通過內(nèi)部銀行進(jìn)行控制，不用為人情所左右。如，人事經(jīng)理要求報(bào)銷3000元私人車費(fèi)，這在以往是沒有報(bào)銷過的，這種情況下，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人也不敢立刻簽字也不想得罪人，于是拿到老板那里讓老板先簽，老板責(zé)怪財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，要求其以后對這種報(bào)銷要先擋回去，不要到老板這里來，或者老板要求財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人立刻做出一項(xiàng)軌制專門針對私人車費(fèi)的報(bào)銷，就這樣，軌制越多，財(cái)務(wù)操縱的難度越大。企業(yè)假如有了預(yù)算，這種情況就不會存在，這是一種情況。
還有，好比采購部要求支付一筆到期款項(xiàng)500萬元，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人不敢動(dòng)用銀行存款，由于過兩天就要發(fā)工資，但是采購款項(xiàng)不能拖，會影響出產(chǎn)，所以，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人左右為難，這種情況下如有實(shí)施預(yù)算，則非常簡樸，財(cái)務(wù)會通過內(nèi)部銀行將剛性支付的工資額度預(yù)留，采購款項(xiàng)不能支付的由采購部分自行與供給商溝通，采購部分也不會反對，由于在動(dòng)彈預(yù)算報(bào)表中，當(dāng)月可以支付的采購款項(xiàng)是計(jì)算好的，采購部分提前就有預(yù)期。再如，銷售收款假如不及時(shí)導(dǎo)致資金斷鏈的話，財(cái)務(wù)部會通過內(nèi)部銀行預(yù)留剛性支付項(xiàng)目的額度，銷售職員會因此而受到懲罰。上述一切的一切都不需要財(cái)務(wù)職員做特殊溝通，由于預(yù)算表以及內(nèi)部銀行額度結(jié)存表中都已經(jīng)列示。還有良多良多的事實(shí)，都可以告訴我們預(yù)算管理可以大大簡化財(cái)務(wù)工作，并進(jìn)步財(cái)務(wù)運(yùn)營效率與效果。
第五，預(yù)算管理非?？浯笙到y(tǒng)治理
預(yù)算管理特別夸大系統(tǒng)治理，由于只有系統(tǒng)治理才是最全面的、考慮最周全的，所以，再提高前輩的治理工具、治理方法都無法代替一個(gè)完整的系統(tǒng)。不能形成一個(gè)系統(tǒng)的治理工具、治理方法，其效果甚微或者不具有可行性，由于每個(gè)人都有自身獨(dú)到的利益傾向，都會在不停的為自身利益而博弈，很難達(dá)成共鳴。而預(yù)算必需通篇涵蓋系統(tǒng)。
第六，預(yù)算管理非?？浯箢A(yù)算績效
首先，企業(yè)治理必需設(shè)有績效，否則企業(yè)很難會有提高。傳統(tǒng)的KPI指標(biāo)、平衡積分卡、360度等考核體系之所以實(shí)施難題，恰是由于其沒有站的*6、考慮的最周全，沒有形成一個(gè)完整的系統(tǒng)，使得每個(gè)人必需相互博弈又相互促進(jìn)，終極實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)。傳統(tǒng)績效考核側(cè)重結(jié)果，卻沒有告訴我們假如去實(shí)現(xiàn)這個(gè)結(jié)果，傳統(tǒng)績效的制定者本身也不清晰為什么要定這個(gè)結(jié)果，由于其沒有結(jié)合整個(gè)系統(tǒng)。預(yù)算績效不同，*9，它保證了企業(yè)有相互制約又相互促進(jìn)的機(jī)制，第二，它平衡了所有職員的績效關(guān)系，第三，它告訴了目標(biāo)結(jié)果的制定過程以及實(shí)施路線，它保證了企業(yè)與員工能夠共贏。預(yù)算管理必需對各個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)置有大量預(yù)算績效考核體系，并且應(yīng)當(dāng)對其有非常高的提高前輩性與可操縱性。
第七，預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)非常夸大內(nèi)部銀行
內(nèi)部銀行之所以有效，是由于其銜接了整個(gè)預(yù)算體系，在資金的收支控制方面有著無與倫比的優(yōu)勝性。
第八，預(yù)算管理必需非?？浯笈c時(shí)俱進(jìn)，不走計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的老路子
傳統(tǒng)預(yù)算之所以失敗，是由于其一直在重復(fù)著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的老路子。新的市場經(jīng)濟(jì)體系體例下，產(chǎn)品品種多、數(shù)目少、更新快、市場變化快是這個(gè)時(shí)期的主要特點(diǎn)，所以，動(dòng)彈預(yù)算應(yīng)該要做的非常認(rèn)識和完善，既要符合動(dòng)彈期的需求，又要與年度預(yù)算實(shí)現(xiàn)很好的對接。只是很可惜，良多企業(yè)只是把動(dòng)彈預(yù)算作為一個(gè)參考，沒有銜接年度預(yù)算，沒有很好的捆綁績效，所以，實(shí)施預(yù)算的終極結(jié)果并不理想?？梢哉f，動(dòng)彈預(yù)算是預(yù)算的王牌之一，與時(shí)俱進(jìn)、始終受控。
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