財(cái)務(wù)管理能力模型將整個(gè)財(cái)務(wù)管理過程劃分為五個(gè)漸進(jìn)能力階段，每一個(gè)能力階段由一系列相關(guān)行為組成，某一行為又由許多目標(biāo)構(gòu)成，只有這些行為被全部掌握和執(zhí)行時(shí)，才可以認(rèn)為達(dá)到了該階段的財(cái)務(wù)管理能力。
　　此模型中每一階段的能力標(biāo)準(zhǔn)，就是那些將要評(píng)估的決定一個(gè)部門是否要達(dá)到的能力水平。要達(dá)到某一特定階段的能力，該部門必須符合每一階段上的所有要求。
 
　　1.開始
　　在這一階段，一個(gè)組織的財(cái)務(wù)管理特征表現(xiàn)為：還沒有制定它的關(guān)鍵政策、實(shí)務(wù)或控制框架。由于所需實(shí)務(wù)的減少，部門目標(biāo)的完成經(jīng)常依靠個(gè)人的獨(dú)立作用，決定了其所取得的成績具有不確定性。相應(yīng)地，這個(gè)階段具有不同于其他階段的特點(diǎn)：一個(gè)組織或一種模式所希望維持的環(huán)境是不穩(wěn)定的。
 
　　2.控制
　　該階段的重點(diǎn)在于：制定一個(gè)控制框架，提供一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境，確?？刂苹顒?dòng)是持續(xù)的?？刂瓶蚣馨ㄘ?cái)務(wù)、經(jīng)營和管理控制。當(dāng)這些基本內(nèi)控如預(yù)想的那樣運(yùn)行時(shí)，它們將會(huì)降低風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生完整的、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)。
　　在這個(gè)階段，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門的首要任務(wù)是確保財(cái)務(wù)系統(tǒng)有足夠的控制，能提供準(zhǔn)確的、完整的和及時(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，且對(duì)非財(cái)務(wù)部門提供有效的指導(dǎo)。要做到這一點(diǎn)，需要考慮兩個(gè)方面：一是在預(yù)期結(jié)果的基礎(chǔ)上，制定有現(xiàn)實(shí)意義的財(cái)務(wù)計(jì)劃;二是要測(cè)算達(dá)到這個(gè)結(jié)果所需花費(fèi)的成本。
　　這一階段的能力標(biāo)準(zhǔn)具有以下特征：
　　· 企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理控制。
　　· 準(zhǔn)備經(jīng)營財(cái)務(wù)計(jì)劃。
　　· 監(jiān)督或控制經(jīng)營財(cái)務(wù)計(jì)劃。
　　· 準(zhǔn)備預(yù)算報(bào)告。
　　· 籌集款項(xiàng)。
　　· 根據(jù)法定要求出具報(bào)告。
　　· 保證活動(dòng)如預(yù)期那樣運(yùn)行。
 
　　3.整合
　　該階段的重點(diǎn)在于財(cái)務(wù)的角色轉(zhuǎn)換。財(cái)務(wù)的角色從傳統(tǒng)的簿記員轉(zhuǎn)化為支持經(jīng)營管理者，財(cái)務(wù)工作的任務(wù)是發(fā)展一種既能提供基本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)又能提供進(jìn)行成本一效益分析的數(shù)據(jù)，以滿足對(duì)經(jīng)營管理者對(duì)財(cái)務(wù)信息的需求。
　　在這一階段，企業(yè)的關(guān)鍵財(cái)務(wù)管理活動(dòng)是：
　　(1)制定活動(dòng)和行為的標(biāo)準(zhǔn)，在同類企業(yè)或單位之間進(jìn)行評(píng)價(jià)和比較，且能在財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間建立聯(lián)系。
　　(2)連接和整合財(cái)務(wù)、經(jīng)營、人力資源和信息系統(tǒng)等。
　　(3)對(duì)財(cái)務(wù)人員和非財(cái)務(wù)人員提供培訓(xùn)。
　　(4)在生產(chǎn)的不同階段收集評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)。
　　(5)協(xié)調(diào)各職能部門的活動(dòng)，以支持經(jīng)營的需要。
　　(6)分組和管理風(fēng)險(xiǎn)。
　　(7)提供關(guān)于成本、進(jìn)度、傳達(dá)行為的可執(zhí)行報(bào)告。
　　(8)評(píng)價(jià)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量。
 
　　4.管理
　　該階段的能力水平由組織管理財(cái)務(wù)行為的能力決定，這種能力使企業(yè)根據(jù)擁有和使用的數(shù)量化信息去確定財(cái)務(wù)和經(jīng)營因素之間的聯(lián)系，從而影響既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　在這一階段，企業(yè)的關(guān)鍵財(cái)務(wù)管理活動(dòng)有：
　　(1)確定投入與產(chǎn)出質(zhì)量之間的關(guān)系和運(yùn)用數(shù)量化方法表達(dá)企業(yè)行為的平均水平。
　　(2)運(yùn)用數(shù)量化信息管理和控制經(jīng)營過程。
　　(3)提供管理信息資源支持決策制定者。
　　(4)提供技術(shù)分析支持。
　　(5)監(jiān)督與預(yù)期的決策和行為相反的結(jié)果。
　　(6)提供足夠信息支持決策，以便預(yù)先理解潛在的財(cái)務(wù)含義。
 
　　5.優(yōu)化
　　該階段企業(yè)的重點(diǎn)在于不斷地改進(jìn)。管理的作用集中體現(xiàn)在對(duì)歷史經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)上，且對(duì)未來要改進(jìn)提高的領(lǐng)域有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)。
　　在這一階段企業(yè)的關(guān)鍵財(cái)務(wù)管理活動(dòng)有：
　　(1)制定戰(zhàn)略性的改進(jìn)目標(biāo)。
　　(2)提供戰(zhàn)略性的預(yù)期信息。
　　(3)分析和預(yù)防質(zhì)量問題。
　　(4)通過程序改進(jìn)和技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)化財(cái)務(wù)管理。
　　財(cái)務(wù)管理能力模型的運(yùn)用步驟：
　　(1)分析如何制定財(cái)務(wù)管理要求，這些要求要與企業(yè)的中層管理者相聯(lián)系，因?yàn)橹袑庸芾碚邔?duì)確定企業(yè)的經(jīng)營的目的和方向以及評(píng)估企業(yè)的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)起著關(guān)鍵性的作用。
　　(2)為企業(yè)制定一個(gè)完整的管理控制框架，其中包括決定企業(yè)所需要的且與財(cái)務(wù)部門的責(zé)任相稱的財(cái)務(wù)管理能力。一旦已制定的財(cái)務(wù)管理要求在整個(gè)管理控制框架內(nèi)，對(duì)企業(yè)的管理將明確企業(yè)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)且評(píng)估這些風(fēng)險(xiǎn)的可接受性。當(dāng)認(rèn)為這些風(fēng)險(xiǎn)不能接受時(shí)，應(yīng)重新考慮企業(yè)的財(cái)務(wù)管理要求和能力。
　　(3)制定企業(yè)執(zhí)行財(cái)務(wù)管理的框架。這一步涉及監(jiān)督活動(dòng)和行為，這些活動(dòng)必須確保已制定的財(cái)務(wù)管理要求和財(cái)務(wù)管理能力處于平衡狀態(tài)，適應(yīng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制。
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