流動資本匱乏是一長串錯誤造成的結(jié)果。這些錯誤通常來自一個不完善的商業(yè)模式。
　　即使商業(yè)模式不錯，企業(yè)依然難逃許多意料之外的變化的襲?：一個擁有更好、更便宜、更快捷的解決方案的競爭對手的橫空出世；新的管制措施縮小了你的產(chǎn)品市場；顧客口味突然改變；或者經(jīng)濟走向蕭條。結(jié)果造成大量庫存的積壓套牢流動資本。但是，不是流動資本出現(xiàn)問題才導致這樣的結(jié)果。真正的問題是顧客愿意購買的數(shù)量或支付的價格不足以使公司維持下去。
　　大多數(shù)流動資本危機與絕癥晚期相像。雖然呼吸困難可能是病人死亡的技術(shù)原因，但造成呼吸困難的癌癥卻早已經(jīng)年累月地在執(zhí)行其致命的任務了。
　　一種常見的流動資本危境是一家公司決定購買而不是租賃房產(chǎn)，將可觀的資本沉積，變成一個現(xiàn)代的分銷中心。由于大多數(shù)錢都套牢在新的建筑和設備上，公司窮于應付日常費用和水電賬單，只好把產(chǎn)品營銷方案放在一邊。該公司就有了地地道道的現(xiàn)金流問題。
　　不管一家企業(yè)是在蒸蒸日上，還是每況愈下，或是正在走出危機，有一條規(guī)則放之四海而皆準：如果你仔細跟蹤流動資本的高低進出，就有可能及時發(fā)現(xiàn)問題以避免嚴重損失。精明管理流動資本遠遠不只是精打細算那么簡單；它可以作為一種早期預警機制，提醒你毛利率不是特別理想，需要特別關(guān)注。
　　三大原則
　　在現(xiàn)金水平變得過低或過高之前，應該有一種控制機制敲響警鐘，警醒經(jīng)理人避免危機和過剩。事先安排好的銀行信貸額度可以自動彌補現(xiàn)金短缺。
　　在現(xiàn)金慢慢積累的過程中，將現(xiàn)金暫時轉(zhuǎn)化成庫存或者機器設備等生產(chǎn)性資產(chǎn)的做法并不現(xiàn)實。在這種情況下，利用過剩資金的*4辦法是支付銀行貸款（這樣減低貸款利息）。有些金融機構(gòu)提供一種特殊的公司支票賬戶，可以自動地將公司在存款賬戶里的贏余資金來支付銀行貸款。
　　流動資金的熟練管理反映一個公司支付賬單，以及解決與顧客和債權(quán)人之間的財務問題的能力。要想做得好，應該遵循三個基本規(guī)則：
　　*9，千萬不要因為你可能不喜歡管理流動資產(chǎn)就妨礙你對它的管理。沒有對流動資產(chǎn)進行必要的管理會將整個公司置于危險之地。如果你或者公司內(nèi)其他人都沒有這個能力，就請外面的人。財務崗位必須要有稱職的人。如果因為想省錢，就讓沒有受過訓練的人來做這項工作，那完全是誤入歧途。
　　第二，不要沖動花錢，這樣才能保存現(xiàn)金?；ㄥX之前要深思熟慮，并要求顧客付現(xiàn)金。精益的庫存、較少的應收賬款和大量的應付賬款都可以幫助你保持強健的現(xiàn)金狀況。一個公司應該廣開思路，考慮幾乎一切可以加速現(xiàn)金流入和放緩現(xiàn)金流出的措施?，F(xiàn)金有一種錢上生錢的效果。銀行愿意將錢借給現(xiàn)金充足的公司，不愿意把錢借給現(xiàn)金不足的公司。在任何時候都擁有一個健康的現(xiàn)金流是*10的解決方案。
　　第三，把流動資產(chǎn)和流動負債之間的比率總是保持在健康水平。流動資產(chǎn)*4能夠超過流動負債25%到100%的幅度。如果庫存和應收賬款已經(jīng)保持了很長時間，流動資產(chǎn)超過流動負債還要多些。對于具體的某家公司，以往的經(jīng)驗可以幫助量化這個具體數(shù)字。
　　a1方法
　　如果你的公司主要的流動資本比率，比如流動資產(chǎn)和流動負債之比，低于本行業(yè)的基本標準，這就說明某些地方可能出了差錯，你需要找出原因。
　　管理流動資本的最有效方法是常規(guī)檢查。常常，當公司意識到問題的時候已經(jīng)太晚，簡單的干預已經(jīng)無力回天，有時候大手術(shù)成了*10的希望。這就是為什么必須對流動資本每季度檢查一次的原因，而當形勢所需，每月甚至每周一次也可考慮。
　　跟蹤應收賬款、庫存和應付賬款確實沉悶乏味。但是就像更換汽車機油或者撣掉家具上的灰塵一樣，這是必須做的。實際上，如果做這些事變得非常激動人心，你已經(jīng)麻煩纏身了。
　　如果經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化，一眨眼的工夫就可能出現(xiàn)管理失誤。想一想當經(jīng)濟的風向標指向衰退時的情況吧。
　　在經(jīng)濟停滯時很難獲取銀行貸款或者發(fā)行債券，這就意味著保持資產(chǎn)的高度流動性非常重要。當市場放緩時，你希望你在存貨和應收賬款方面的投入少之又少，以便應付隨之而來的顧客購買力的大幅萎縮?？謶之斎豢赡苁沟媒?jīng)濟衰退持續(xù)。面對可能的銷售下降，一些零售商開始恐慌。他們不再每月下50,000的訂單，而是下10,000。當經(jīng)濟衰退時，購買習慣的變化如此劇烈以及如此迅速，以致造成一種集體性的歇斯底里。購買的突然停滯推倒了供應鏈上的多米諾骨牌。
　　在經(jīng)濟緩慢時期沒有密切跟蹤流動資本的公司常常是過于自滿了，很容易陷身危機之中。通常的緊急情況這么發(fā)生：當財務官醒來（在一個月里該支付賬單的那一天），意識到公司沒有錢支付該季度一次的債券利息，無法在星期五之前籌齊發(fā)工資所需的資金，不能滿足建筑公司支付大量款項的要求。他通知總裁，總裁問："怎么可能？"財務官解釋說資金都因為經(jīng)濟不好而套在庫存和應收賬款上了。緊接著，債權(quán)人開始收緊信貸額度。這就是流動資本危機怎么發(fā)展起來的。
　　為了確切起見，*4的公司試圖謹慎管理他們的流動資本。一種避免意外發(fā)生的辦法是定期總結(jié)一份一頁的流動資本情況給首席執(zhí)行官。如果有一些比率接近危險區(qū)域，就要在這份總結(jié)上標出它們和基準值的對比情況，這樣使得首席執(zhí)行官可以授權(quán)相關(guān)人員進行補救行動。不然，流動資本的小問題可能迅速失控，成為災難。
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