過(guò)去的15年里，比爾·克林已經(jīng)把瑞士-美國(guó)產(chǎn)品公司變成了消費(fèi)品行業(yè)的巨頭，旗下的52個(gè)員工負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售21種醫(yī)療護(hù)膚產(chǎn)品。2003年，無(wú)菌敷料、眼藥水銷售達(dá)到一千萬(wàn)美元。管理公司是非常復(fù)雜的行為。這位達(dá)拉斯的企業(yè)家必須消除美元匯率下降對(duì)歐洲進(jìn)口費(fèi)用的影響；必須監(jiān)督多于12條的生產(chǎn)線；必須針對(duì)醫(yī)藥行業(yè)最尖端的客戶發(fā)明一種新的營(yíng)銷方式；必須保證食品和藥品管理委員會(huì)需要的文件能夠及時(shí)更新和準(zhǔn)確無(wú)誤。同時(shí)，就像其他任何老板那樣，克林還必須保證費(fèi)用不會(huì)超過(guò)利潤(rùn)。
　　所有的經(jīng)理都來(lái)控制成本和保住利潤(rùn)
　　但是克林的不尋常之處在于：他沒有使用其他老板都在使用的最為基礎(chǔ)的工具——正式的書面預(yù)算。“預(yù)算與我們是否執(zhí)行一點(diǎn)關(guān)系都沒有。”克林說(shuō)。
　　管理一個(gè)擁有52名員工、身價(jià)一千萬(wàn)美元的成長(zhǎng)型企業(yè)卻沒有預(yù)算的指導(dǎo)？這種做法聽起來(lái)好像很瘋狂。畢竟，每個(gè)財(cái)政年度開始之時(shí)，坐下來(lái)制訂預(yù)算，包括分配資源、確定公司的戰(zhàn)略，設(shè)定生產(chǎn)目標(biāo)和銷售目標(biāo)，為員工的獎(jiǎng)金制訂激勵(lì)制度，你會(huì)覺得心里有底。如果預(yù)算不恰當(dāng)，經(jīng)理們就會(huì)覺得危機(jī)四伏，企業(yè)也面臨破產(chǎn)的威脅。
　　但是像克林一樣，越來(lái)越多的經(jīng)理開始用一種全新的方法來(lái)看待大多數(shù)公司的通常做法。他們不太滿意現(xiàn)狀，他們倡導(dǎo)超越預(yù)算行動(dòng)。
　　因?yàn)楹芏囝A(yù)算里都包含了嚴(yán)格限制成本的計(jì)劃，所以妨礙了經(jīng)理人靈活調(diào)整戰(zhàn)略和抓住新的機(jī)遇。他們堅(jiān)持認(rèn)為，死板的預(yù)算創(chuàng)造了一種“現(xiàn)在不用過(guò)期作廢”的心理狀態(tài)，形成了一種荒謬可笑的情形：為了防止明年的預(yù)算被削減，部門經(jīng)理在出差時(shí)想方設(shè)法把口袋里的最后一個(gè)子花掉或者接近年底時(shí)把營(yíng)銷預(yù)算全部花掉，而不管最后時(shí)刻的花銷是否能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。更為糟糕的是，他們認(rèn)為預(yù)算甚至?xí)?dǎo)致更加直接的瀆職行為，因?yàn)楣べY和獎(jiǎng)金經(jīng)常與滿足預(yù)算目標(biāo)的能力掛鉤。舉個(gè)眼前的事例：WorldCom和HealthSouth最近發(fā)生的丑聞事件里，渴望得到獎(jiǎng)金的管理人員采取欺詐行為，隱瞞公司虧損數(shù)十億美元的事實(shí)。
　　可以肯定的是，沒有一個(gè)人會(huì)提倡把財(cái)務(wù)原則統(tǒng)統(tǒng)廢棄，對(duì)金錢采取放任自流的態(tài)度。但是他們認(rèn)為有更好更靈活的方法來(lái)運(yùn)營(yíng)公司。“我不否認(rèn)預(yù)算有財(cái)務(wù)決算的功能，但是我反對(duì)把預(yù)算當(dāng)成了員工必須信守的契約。”國(guó)家研究機(jī)構(gòu)Beyond Budgeting Round Table公司的創(chuàng)始人之一、前風(fēng)險(xiǎn)投資家杰里米說(shuō)。“嚴(yán)格遵守預(yù)算所帶來(lái)的壓力，迫使人們做出很多不理智、愚蠢和瘋狂的行為。”
　　杰里米深信：在大多數(shù)公司里，這種以預(yù)算為顯著特征的集中統(tǒng)一規(guī)劃，實(shí)際上嚴(yán)重地削弱了降低成本的能力、阻礙了客戶關(guān)系的改進(jìn)、新產(chǎn)品的研發(fā)、對(duì)瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境的快速反應(yīng)。在他最近的著作《打破預(yù)算》（哈佛商學(xué)院出版社）中，杰里米和另外一位合著者羅賓贊成建立一種鼓勵(lì)經(jīng)理靈活應(yīng)對(duì)短期動(dòng)蕩和靈活配置資源的新型管理體系，來(lái)取代以前的年度規(guī)劃和資源配置。他們補(bǔ)充說(shuō)，這條信息最適用于小型企業(yè)，因?yàn)榭焖賾?yīng)對(duì)變化的環(huán)境是這種公司的生存之本。
　　迄今為止，有證據(jù)表明智囊團(tuán)的理論大多還停留在紙上，根據(jù)案例分析，歐洲的大多數(shù)公司已經(jīng)開始超越預(yù)算的行動(dòng)。2003年年底，克林和羅賓與IBM合作，開始更加嚴(yán)格縝密的定量研究，研究的目標(biāo)是那些丟棄傳統(tǒng)預(yù)算的公司是如何運(yùn)作的。即使沒有嚴(yán)密的數(shù)據(jù)，這種打破常規(guī)的觀點(diǎn)已經(jīng)凝聚成了一股強(qiáng)大的推動(dòng)力。
　　克林最近才聽說(shuō)超越預(yù)算這個(gè)概念。但是其實(shí)很多年以來(lái)他都是按照超越預(yù)算的原則來(lái)運(yùn)營(yíng)公司的?？肆植皇且蕾囌降奈募?lái)領(lǐng)導(dǎo)自己的公司，他采用的方法被自己稱之為“直覺預(yù)算”——其實(shí)就是根據(jù)隨時(shí)變化的情況及時(shí)調(diào)整資源配置、確定首要問(wèn)題和花銷。為了做到這一點(diǎn)，克林也付出了很多努力。為了讓體系有效運(yùn)行，他必須對(duì)影響自己業(yè)務(wù)的所有數(shù)據(jù)如原材料成本、生產(chǎn)開銷、銷售數(shù)量和價(jià)格等都了如指掌。他要求自己的經(jīng)理同樣要做到這一點(diǎn)。實(shí)際上，最近投資20萬(wàn)美元購(gòu)買的新財(cái)務(wù)系統(tǒng)為公司的決策者提供了*7的信息。“放開預(yù)算并不等于你可以對(duì)數(shù)據(jù)一無(wú)所知。”他說(shuō)。
　　放開預(yù)算的真實(shí)含義就是當(dāng)環(huán)境需要時(shí)，要保持靈活應(yīng)變的能力。去年4月，克林很驚奇地發(fā)現(xiàn)測(cè)試產(chǎn)品的成本飆升到22,000美元，而平時(shí)只需要6,000美元。測(cè)試部門已經(jīng)在削減預(yù)算了，那么問(wèn)題出在哪里呢？瑞士-美國(guó)產(chǎn)品公司同時(shí)開發(fā)了幾種產(chǎn)品，目標(biāo)是想讓這些產(chǎn)品盡早投放市場(chǎng)。如果克林用傳統(tǒng)的預(yù)算方式來(lái)管理公司，那么測(cè)試也許需要延長(zhǎng)幾個(gè)月。也許測(cè)試部門沒有超出預(yù)算，但是產(chǎn)品的市場(chǎng)投放周期就會(huì)變得更長(zhǎng)，這是絕對(duì)不允許發(fā)生的事情，克林說(shuō)。“能夠把成本控制在一定的范圍固然不錯(cuò)，”他承認(rèn)道。“但是如果因?yàn)轭A(yù)算而舍本逐末的話，那么這樣的預(yù)算就是失敗的。”
　　克林說(shuō)，這種方法最難處理的環(huán)節(jié)已經(jīng)配備了一個(gè)激勵(lì)系統(tǒng)，尤其是在銷售部。在大多數(shù)公司，做到這一點(diǎn)很簡(jiǎn)單：就是把獎(jiǎng)金和完成銷售電話定額、完成銷售目標(biāo)的能力聯(lián)系在一起。克林采取了一種更主觀、更定性的方法。誰(shuí)能夠最經(jīng)常地把公司的復(fù)雜產(chǎn)品向醫(yī)藥行業(yè)的客戶解釋清楚，誰(shuí)的獎(jiǎng)金就*6。對(duì)克林而言，銷售就是銷售員和客戶之間正在進(jìn)行的一種關(guān)系。這種關(guān)系越強(qiáng)大，就越能帶動(dòng)公司銷售業(yè)績(jī)的上升。“銷售電話打得最多的人不一定就是銷售業(yè)績(jī)*4的人。”克林說(shuō)。
　　克林的直覺法比傳統(tǒng)的預(yù)算法更具有風(fēng)險(xiǎn)，但是也存在著潛在的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)，加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校安德森管理學(xué)院企業(yè)研究中心負(fù)責(zé)人奧斯本說(shuō)。奧斯本是預(yù)算方法的倡導(dǎo)者。“預(yù)算可以強(qiáng)迫員工思考不同活動(dòng)需要的資源，以及這些活動(dòng)的潛在回報(bào)。”他說(shuō)。預(yù)算可以督促經(jīng)理們?cè)谧鰶Q策時(shí)關(guān)注決策的財(cái)務(wù)回報(bào)。
　　但是當(dāng)公司過(guò)分依賴于預(yù)算時(shí)，問(wèn)題就出現(xiàn)了。“我的部分工作就是和企業(yè)家合作，讓他們明白不應(yīng)該把預(yù)算看成一成不變或強(qiáng)制性的。”奧斯本說(shuō)。最讓他感到擔(dān)心的是，預(yù)算居然與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。“預(yù)算設(shè)定利潤(rùn)目標(biāo)，并和獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤來(lái)達(dá)成這些目標(biāo)，而絲毫不考慮這些目標(biāo)是否按照最有利于公司的方式達(dá)成，那么問(wèn)題就出現(xiàn)了。”他指出。
　　按照奧斯本的觀點(diǎn)，超越預(yù)算原則中最有價(jià)值部分的就是提倡財(cái)務(wù)計(jì)劃要連續(xù)不斷和包羅萬(wàn)象，根據(jù)實(shí)際需求、而不是提前規(guī)劃資源配置。
　　這在Omgeo公司是司空見慣的現(xiàn)象
　　Omgeo公司在進(jìn)行2003年規(guī)劃的時(shí)候也進(jìn)行了相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。用所謂的“滾動(dòng)預(yù)測(cè)”來(lái)取代傳統(tǒng)的預(yù)算方法。其他的大部分原則還是繼續(xù)保持原樣：公司的整體目標(biāo)和部門目標(biāo)是為未來(lái)的12個(gè)月而制訂的，把資源進(jìn)行相應(yīng)的配置。公司并沒有把這些目標(biāo)形成制度，要求每個(gè)經(jīng)理嚴(yán)格遵守目標(biāo)，而是每月定期檢查目標(biāo)，把客戶或整個(gè)商業(yè)大環(huán)境的變化都考慮在內(nèi)。
　　因?yàn)闆]有設(shè)定固定目標(biāo)，所以任何人都沒有理由來(lái)操縱或捏造財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。Omgeo沒有把賠償建立在能否滿足財(cái)務(wù)預(yù)算的能力上，而是要求員工對(duì)照公司的大目標(biāo)——包括非定量目標(biāo)，如：找出服務(wù)客戶和滿足客戶期待的創(chuàng)新方法——來(lái)評(píng)估自己的業(yè)績(jī)（自我評(píng)估會(huì)得到主管的再次評(píng)估）。公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)凱文承認(rèn)這個(gè)系統(tǒng)需要大量的原則做支持。他說(shuō)：“我們不會(huì)問(wèn)‘你達(dá)到銷售和利潤(rùn)目標(biāo)了嗎？’我們想知道的是他們的工作質(zhì)量：‘你是如何達(dá)成這些目標(biāo)的？’這個(gè)問(wèn)題的本質(zhì)是為整個(gè)公司的利益考慮，而不是僅僅關(guān)注局部利益。”
　　凱文最近離開了Omgeo，但是公司依然在使用他創(chuàng)造發(fā)明的靈活方法，Omgeo的計(jì)劃和分析總監(jiān)這樣說(shuō)。雖然現(xiàn)在預(yù)測(cè)這個(gè)方法對(duì)公司的利潤(rùn)會(huì)產(chǎn)生什么樣的后果還為時(shí)過(guò)早，但是這位總監(jiān)依然對(duì)其充滿了信心。“它正在幫助我們快速應(yīng)對(duì)客戶的要求，提升我們的業(yè)績(jī)。”他說(shuō)。
　　Omgeo的方法看起來(lái)不同尋常，但是這正在很多企業(yè)家——至少是在創(chuàng)業(yè)初期使用的方法。小企業(yè)發(fā)展成熟后，根據(jù)克林的說(shuō)法，就是他們對(duì)預(yù)算的態(tài)度發(fā)生了改變。“大企業(yè)成為了他們的行為榜樣，”克林說(shuō)，于是老板們“開始思考、聽取投資者或CFO的建議，于是他們認(rèn)為擁有一個(gè)嚴(yán)格的預(yù)算是非常正確、非常職業(yè)化的事情。”
　　當(dāng)然這樣的觀點(diǎn)不是沒有道理。CharterAuction.com的創(chuàng)始人兼CEO Nate McKelvey從企業(yè)家父親那里學(xué)會(huì)了預(yù)算是成功企業(yè)的基石。于是，他像自己的父親一樣，在1999年公司創(chuàng)立初始就開始使用預(yù)算的原則。比如，每年公司的營(yíng)銷經(jīng)理都能得到一個(gè)明確的可供支配的預(yù)算金額。這些花銷必須為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，而且無(wú)論如何都不可以超支。“如果他想把錢投在廣告上，那么一點(diǎn)問(wèn)題都沒有，” McKelvey說(shuō)，“但是這筆錢必須能夠帶來(lái)收益。”
　　于是他覺得沒有改變的必要。CharterAuction公司現(xiàn)有25名員工和350名客戶，已經(jīng)開始盈利。2003年，公司獲得一千五百萬(wàn)美元的收入，而2002年僅為六百七十萬(wàn)美元，2001年僅為一百二十萬(wàn)美元。當(dāng)公司發(fā)展到一定的規(guī)模，達(dá)到一定的復(fù)雜程度，預(yù)算的原則變得比以往更重要。“當(dāng)公司剛剛起步、規(guī)模還小的時(shí)候，沒有正式預(yù)算的約束，做事的方式的確靈活多變。但是現(xiàn)在我們的公司規(guī)模過(guò)大，已經(jīng)不適宜這種方式。”
　　反對(duì)預(yù)算的勢(shì)力堅(jiān)持認(rèn)為摒棄預(yù)算不等于丟失對(duì)公司的控制力，而只是把更多的權(quán)限交給了對(duì)資源配置更加精通的一線員工。這種態(tài)度已經(jīng)完全滲透到瑞士-美國(guó)企業(yè)的所有層次。甚至運(yùn)輸部門的員工都有這種強(qiáng)烈的意識(shí)。
　　瑞士-美國(guó)產(chǎn)品公司的產(chǎn)品包裝盒里放置的是泡沫材料。員工發(fā)現(xiàn)泡沫材料不僅成本高，而且和牛皮紙相比嚴(yán)重影響工作效率。于是員工提出了合理化建議，并得到了批準(zhǔn)。也許這聽起來(lái)并不是一個(gè)十分吸引人的戰(zhàn)略決定，但是自從4年前采納這個(gè)建議以來(lái)，公司的包裝成本降低了20%，生產(chǎn)力提高了10%。如果公司采取一種更加傳統(tǒng)的預(yù)算方法，這樣的轉(zhuǎn)變能發(fā)生嗎？也許。但是從事預(yù)算工作的Payne不這樣認(rèn)為。她說(shuō)：“當(dāng)花銷和目標(biāo)成為企業(yè)的制度時(shí)，員工就能按照預(yù)算來(lái)支配自己的行為，而不是挑戰(zhàn)它。如果公司存在預(yù)算，運(yùn)輸部門的員工也許會(huì)說(shuō)：‘只要不超出預(yù)算就行了。’”她說(shuō)。“如果沒有預(yù)算，他們就能積極主動(dòng)地提出改革的建議。”

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