2014：零售銀行五大趨勢

　　又到了一年一度的行業(yè)趨勢前瞻環(huán)節(jié)了。去年此時，我們曾重點研討了2013年零售銀行的五大趨勢，以幫助各位應(yīng)對新年可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)與機遇?，F(xiàn)在回頭來看，當時所列舉的一些趨勢要點，比如多渠道整合、網(wǎng)點迷你化、選擇性投資一些網(wǎng)點的新科技、向社交媒體要效益等等，多少都在過去的這一年中變成了事實。尤其是在網(wǎng)點迷你化這件事情上，我們可以發(fā)現(xiàn)這已然成為全球零售銀行業(yè)的共識，只不過，西方的實踐更多強調(diào)小面積+智能化，東方的實踐則趨近于小區(qū)化+生活化。而且，無論這些趨勢有沒有被事實所驗證，一線員工的重要性已經(jīng)被充分彰顯。銀行管理與投入的重心，也開始向一線員工傾斜。
　　2014年，類似的話題仍然在持續(xù)火熱，只不過我們會把更多的心思和精力放在與網(wǎng)點相關(guān)的方方面面上來。具體來說，我們所分析得出的2014年零售銀行五大趨勢是：
　　向零售業(yè)的領(lǐng)軍者學習多渠道管理：
　　一直以來，銀行業(yè)各分支行之間的消息和交流大都是比較閉塞的，有什么事情往往只會在一個地區(qū)分支行內(nèi)部進行操作。這樣會出現(xiàn)很多問題。例如，有的分行因為沒有考慮手機銀行、網(wǎng)上銀行對于普通柜面業(yè)務(wù)的分流性和可替代性，導致在高柜上花費了大量的時間及人力。但另一家城市的分行手機銀行的普及率及網(wǎng)上銀行的應(yīng)用率都極高。兩相比較下來，那種做法更符合我們的要求呢？
　　我們認為，銀行應(yīng)該通過各種各樣渠道給客戶提供服務(wù)，但目前的問題是，很多銀行只關(guān)心各個渠道的投資所得，而并未真的進行各個渠道間的整合協(xié)同。在這樣的前提下，那些投資的比重、設(shè)備的種類就真的那么重要么？如果不能把它們有效整合管理起來，這些投入的意義又在哪兒呢？
　　對于銀行來說，有一條捷徑是向零售商學習。零售業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)們，往往熟諳于多渠道經(jīng)營。例如：在迅速學會并掌握多渠道合作之后，美國的幾大零售商在線上的銷售額的年增長率已達5.7%，大多數(shù)零售商已能在各種銷售渠道之前取得平衡，并把企業(yè)的利益*5化。當零售商發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上訂單的配色成本太高時，他們會通過自己龐大的實體商店網(wǎng)絡(luò)，找離買家最近的線下經(jīng)銷商來完成訂單。這樣一方面能解決網(wǎng)上訂單過多之后可能對客戶忠誠度帶來的不利影響問題，另一方面其實也在鼓勵客戶多前來身邊的零售網(wǎng)點來取代在線購物。
　　銀行需要在各個渠道間建立緊密的聯(lián)系，并把各個渠道的成本和收益進行綜合考量。該整合的一定要整合，該創(chuàng)新的一定要創(chuàng)新。舉個簡單的例子：如果你的客戶80%的交易都通過網(wǎng)上銀行或手機銀行完成了，那么還在網(wǎng)點大肆宣傳各種理財產(chǎn)品的做法就很難收到成效。銀行要做的，首先是的為這些客戶量身定制相應(yīng)的產(chǎn)品，然后把這些產(chǎn)品在合適的時間提供給客戶。以我們的了解，所謂合適的時間絕對不等同于上班時間，大多數(shù)用戶在使用網(wǎng)上銀行或手機銀行時，都是在非工作時段。
　　分支行科技投入目標再定義：
　　回顧一下2013年銀行業(yè)所引入的各種各樣的新鮮科技，我們不難發(fā)現(xiàn)銀行已經(jīng)進入又一輪科技投入、設(shè)備引進的高峰期。各家銀行花費巨資，為自己的分支行配備*7*4的設(shè)備和產(chǎn)品。但在我們看來，銀行總是喜歡在設(shè)備的科技創(chuàng)新上搞出很多概念或噱頭來吸引眼球，卻很少捫心自問過，這些高大上的設(shè)備們，真的適用于客戶的需求么？但銀行業(yè)的態(tài)度似乎是：由于誰也不知道這些高科技設(shè)備的投資回報率究竟有多少，所以就還是先把它裝備起來再說吧！這種所先投資新科技然后并在網(wǎng)點鋪設(shè)昂貴的高科技設(shè)備，最后從客戶及員工的體驗中得出經(jīng)驗教訓的做法，在未來真的可持續(xù)么？
　　所以，在2014年，銀行有必要停下來想想，對自己分行科技投入的目標進行重新定義。已經(jīng)投入的資金及設(shè)備，也需要及時跟蹤其使用情況，以便了解這些高科技設(shè)備有沒有達到預(yù)先所設(shè)定的目標效果。
　　比如，銀行得掂量一下，這個新科技的投入，能實現(xiàn)節(jié)省時間或人力成本的目的么？或是替代掉部分網(wǎng)點功能區(qū)的功能，從而幫助銀行縮減網(wǎng)點面積，減少成本支出么？這個新設(shè)備能帶來的更好的客戶體驗及便利么？它能促進多渠道銷售及新的客戶關(guān)系的建立么？類似的問題如果大多數(shù)都能得到肯定的答案，那至少這樣的一筆科技投入是值得的。
　　我們發(fā)現(xiàn)，許多銀行選擇在ATM機上做文章，革新ATM的技術(shù)、增加ATM的功能，希望能通過它完成多種交易。但是，是不是所有銀行都有必要投資這些新型的ATM設(shè)備呢？如果銀行的高低柜業(yè)務(wù)水平本就一般，安裝新型ATM機具的做法并不能幫助銀行減少成本。因為它們雖然能多少提升一些客戶的體驗感與新鮮感，但總體來說，老款的ATM機所帶來的感受也大差不差，價格卻便宜得多。當你有這筆錢的時候，你會是選擇去買兩臺新的ATM機，還是花錢把員工培訓好呢？這是每家銀行必須面臨的選擇。ATM機的功能再多，如果其他渠道的銷售配合跟不上的話，很難實現(xiàn)其本身的價值。
　　所以，要么新型機具與員工提升兩手抓，要么徹底革新銀行的前后臺流程來增加銀行理財產(chǎn)品的交叉銷售。例如，有的銀行的ATM機會基于客戶的資料和交易記錄推薦最適合的理財產(chǎn)品。當機器本身已經(jīng)很懂客戶的時候，網(wǎng)點員工的素質(zhì)高低所能帶來的影響就不是很大了；但如果機器還達不到這樣的要求，那員工的素質(zhì)與能力也至關(guān)重要。
　　我們理解銀行對于改革的迫切程度，但改革必須是有的放矢的。尤其是在新技術(shù)投入方面，只有先了解自身，設(shè)定目標，一切才會更加值得。
　　在網(wǎng)點之外，找到更多的盈利來源：
　　2014年，銀行的新挑戰(zhàn)是怎樣通過手機銀行和網(wǎng)上銀行賺錢。之所以把這個列為一大“挑戰(zhàn)”，是因為大多數(shù)銀行在手機銀行或網(wǎng)上銀行上的收費嘗試都失敗了。手機銀行和網(wǎng)上銀行所處的環(huán)境并非金融業(yè)，而是移動互聯(lián)網(wǎng)&互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)則是什么？免費！在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，銀行的服務(wù)只不過是萬千服務(wù)中的一種，你很難說服一個已經(jīng)養(yǎng)成免費心理的客戶掏錢來做點什么。他們要么就徹底拒絕使用你的產(chǎn)品，要么就專挑免費的部分用。
　　最近的一個案例是，美國銀行為了鼓勵客戶多使用手機銀行、網(wǎng)上銀行，宣布所有網(wǎng)上的服務(wù)都免費，但類似的服務(wù)到了網(wǎng)點是要收費的。出乎意料的是，美國銀行的做法沒有得到客戶的響應(yīng)，導致美國銀行最終不得不提早結(jié)束此次活動。
　　怎么會這樣？不是說免費就夠了么？銀行似乎陷入了兩難：一方面很難為這兩種新興的渠道打上收費的印記，另一方面，這邊的免費服務(wù)不僅沒能對網(wǎng)點的收費服務(wù)提供收費的依據(jù)，反而阻礙了銀行提升物理網(wǎng)點服務(wù)收費的做法。問題究竟出在哪？
　　答案是：銀行必須改變目前這種以直接收費來獲取盈利的思維模式。只要你的手機銀行、網(wǎng)上銀行能提升客戶的交叉銷售率和客戶活躍度，賬面上不那么好看是值得的——因為在總體營收的部分，你將獲得更多！銀行要做的，是了解自己的手機銀行、網(wǎng)上銀行的服務(wù)究竟怎樣？有哪些具體功能或產(chǎn)品最能契合到客戶的喜好？哪些功能客戶基本不用，或投訴率較高？客戶在哪些功能上使用得最多？這些功能與物理網(wǎng)點的服務(wù)與銷售有沒有可以互動的地方？
　　當然，對于大多數(shù)銀行來說，手機銀行和網(wǎng)上銀行目前還只是簡單的業(yè)務(wù)分流渠道而已，其利用與開發(fā)的程度還遠不足以支撐起有效的交叉銷售動作。有些銀行甚至依然有80%的客戶選擇來物理網(wǎng)點處理相關(guān)業(yè)務(wù)，電子渠道的替代率極低。對于這些銀行來說，做好基礎(chǔ)的功能普及與優(yōu)惠推廣工作才是首要的任務(wù)。直有等銀行的電子渠道替代率達到一定的水平了，花點心思向這些新興渠道要盈利才不至于成為一句空話。
　　小而美&全功能，網(wǎng)點發(fā)展迎來岔路口：
　　我們已經(jīng)可以基本確定，未來的銀行網(wǎng)點發(fā)展將走上兩條截然不同的道路。一種是大量的小面積的高技術(shù)設(shè)備輕人力投入的網(wǎng)點，另一種是高大全的全功能旗艦型網(wǎng)點?；仡?013年，已經(jīng)有很多銀行開始了對于旗下網(wǎng)點體系的梳理與重整，富國銀行就是*4的例子。相當多美國本土的銀行也展開行動，以至于小型網(wǎng)點已然成為了銀行業(yè)的又一浪潮。
　　2014年，銀行需要對這兩種類型網(wǎng)點的功能與規(guī)劃進行進一步明確，從而開始更大規(guī)模的網(wǎng)點調(diào)整。未來幾年，整個行業(yè)將進入網(wǎng)點關(guān)閉/遷址/改造/新開的密集期，這意味著大量的資金投入。所以，有一個明確而具體的規(guī)劃總是好的。什么地方什么什么樣的網(wǎng)點，這家網(wǎng)點該定位成小型網(wǎng)點還是旗艦型網(wǎng)點，一切都需要銀行有周密的規(guī)劃和全局的考慮，而不僅僅是拍拍腦門就好。
　　網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型也意味著網(wǎng)點員工的轉(zhuǎn)型與定位。當然，我們不可能一夜之間改變一線員工的能力結(jié)構(gòu)，現(xiàn)行的人員招聘及考評機制也將持續(xù)下去。但是，銀行現(xiàn)在就應(yīng)當開始在員工培訓與招聘環(huán)節(jié)就未來網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的要求進行訓練與鋪墊。在三五年之后，這些前期的工作與投入將成為轉(zhuǎn)型之后的網(wǎng)點競爭力的關(guān)鍵。所以，不要吝嗇對于員工培訓的投入！該匹配到的新技術(shù)、新理念、新技能，都應(yīng)讓他們盡快學習并熟練掌握。
　　更具針對性的品牌營銷：
　　去年我們就強調(diào)過，銀行應(yīng)當將更多的精力放在網(wǎng)絡(luò)、社交媒體上。事實上，不僅銀行，幾乎所有的品牌都不得不重視在這一塊上的營銷投入。在2014年，銀行要關(guān)注的不僅僅是營銷的重點領(lǐng)域在哪，而應(yīng)想想怎樣在這些平臺上進行更具針對性的營銷策略。
　　當然，在數(shù)字營銷上實現(xiàn)有的放矢并不困難。在大數(shù)據(jù)的幫助下，想要知道自己的目標客戶在哪、最常見的使用習慣是什么、最通常的品牌喜好有哪些、最常用的訊息獲取及傳播渠道是哪幾家等等具體的問題都變得比較簡單了。銀行要做的不過是在這些數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，選擇合適的方式進行分析、預(yù)判，并提供對應(yīng)的內(nèi)容或服務(wù)，實現(xiàn)針對性營銷的目的。
　　在品牌營銷這件事情上，我們還想強調(diào)所謂的“引爆點”。基本的套路性工作大家都會做，但成敗的關(guān)鍵往往僅在于一些細節(jié)問題或特殊事件的處理與反應(yīng)上，對此，銀行不僅要量入為出，更需要靈活有效，這樣才能使自己的品牌影響力得到進一步提升。
　　文/WILLIAM WEIDMAN (文章來源：《零售銀行》)