根據(jù)美國銀行(U.S.Bank)的一項研究，82%的公司經(jīng)營失敗可以歸因于營運資金管理不當(dāng)。如何合理管理企業(yè)營運資金?，請牢記以下十大現(xiàn)金流法則。還在等什么，抓緊時間學(xué)習(xí)吧。
　　利潤不是現(xiàn)金，只是會計賬務(wù)處理
　　會計賬務(wù)比你想象中要復(fù)雜得多。利潤不能用來支付賬單，事實上利潤會讓你放松警惕。假如你付了自己的賬單而你的客戶卻沒有，那么公司經(jīng)營很快就會陷入困境。你可能創(chuàng)造了利潤但實際上沒有獲得任何錢。
　　現(xiàn)金流無法憑直覺判斷
　　不要試圖用頭腦計算，有銷售并不必然意味你有錢，而費用發(fā)生了也不必然意味著你已經(jīng)對此付出代價。存貨在轉(zhuǎn)為銷售成本前，你通常要先購買、付款再儲存它。
　　增長耗費現(xiàn)金
　　這聽起來有些荒謬，公司發(fā)展*4的時期可能會遭遇最壞的局面。曾經(jīng)在我們銷售業(yè)績翻倍時也正是經(jīng)營最艱難的一個時期，公司幾乎倒閉。我們提前兩個月開工，但推遲六個月才得到銷售資金。將發(fā)展納入進(jìn)來，它就好比特洛伊木馬(Trojanhorse)，解決辦法里正潛伏著問題。是的，你當(dāng)然想公司增長，我們都想壯大自己的業(yè)務(wù)，但必須當(dāng)心，因為增長要耗費現(xiàn)金。這屬于營運資本(workingcapital)問題，你發(fā)展得越快，就需要具備更強的融資能力。
　　B2B銷售耗費現(xiàn)金
　　有個簡單的觀點是銷售意味著金錢，但當(dāng)你做直接銷售給另一個終端企業(yè)的生意時，事情很少會那么簡單。你把貨品或服務(wù)隨發(fā)貨單一起送出去，對方遲些時候付款，通常是幾個月后。那些企業(yè)都是好顧客，你也不能經(jīng)常催討賬款，否則他們可能再也不會光顧你，所以必須等待。當(dāng)你把東西賣給分銷商，他再轉(zhuǎn)賣給零售商，幸運的話你通常能在4～5個月后拿到錢。
　　存貨耗費現(xiàn)金
　　在銷售前，你必須先購買你的產(chǎn)品或生產(chǎn)好它。很可能你剛開始銷售產(chǎn)品，你的供貨商已經(jīng)在要求你付款。這是個簡單的經(jīng)驗規(guī)則，每多1塊錢存貨你就會少1塊錢現(xiàn)金。
　　營運資本是你*4的生存能力
　　技術(shù)上說，營運資本是一個會計詞匯，代表你的流動資產(chǎn)減去流動負(fù)債后剩余的部分。實際操作上說，它是你可以用來支付運營成本和開支、等待客戶還款前購買存貨的銀行存款。
　　“應(yīng)收賬款”可以用四個字母表示
　　客戶欠你的錢稱為“應(yīng)收賬款”。這里有個快捷的現(xiàn)金規(guī)劃方法，即“應(yīng)收賬款每多1塊錢你就少了1塊錢現(xiàn)金”。
　　銀行不喜歡驚喜
　　提前做好計劃，你無法靠現(xiàn)場發(fā)揮去應(yīng)對銀行。假如你認(rèn)為公司會有很好的發(fā)展前景，那么當(dāng)新產(chǎn)品受阻或是客戶無法按時支付貨款時，你越快帶著財務(wù)報表和現(xiàn)實可行的計劃書去銀行，就對你越好。
　　關(guān)注三個重要的指標(biāo)
　　“回款期限”(Collectiondays)衡量你用了多長時間收回賬款。“存貨周轉(zhuǎn)率”(Inventoryturnover)衡量你的存貨占用營運資本和現(xiàn)金流的時間。“付款賬期”(Paymentdays)衡量你從收到貨物到向供貨商付款的時間。永遠(yuǎn)監(jiān)控這三個非常重要的現(xiàn)金流信號，提前一年制定計劃，并與后來的實際情況進(jìn)行比較。
　　假如上述情況都沒有遇到，祝賀你
　　假如你所有的顧客在購買商品時立即付款，在銷售產(chǎn)品前你不用進(jìn)行購買，就沒什么需要擔(dān)心。但假如你向其他公司銷售產(chǎn)品，請記住他們通常不會立即付款。