顧惠忠：企業(yè)國際化進程中的財務(wù)管理

　　2013全球CFO[**]論壇核心主題發(fā)言：
 

 

 

　　摘要：大家知道經(jīng)濟的全球化已經(jīng)成為一種世界經(jīng)濟發(fā)展的趨勢，就中國而言，特別是2001年中國加入WTO以后，標志中國與世界經(jīng)濟的全面融合，那么在這種情況下，我們企業(yè)實際上已經(jīng)“被國際化”

　　大家知道經(jīng)濟的全球化已經(jīng)成為一種世界經(jīng)濟發(fā)展的趨勢，就中國而言，特別是2001年中國加入WTO以后，標志中國與世界經(jīng)濟的全面融合，那么在這種情況下，企業(yè)不管想不想國際化，實際隨著500強全面的進入，我們企業(yè)實際上已經(jīng)“被國際化”，那么經(jīng)濟的全球化、企業(yè)的國際化從一定意義來說，對我們的企業(yè)是嚴峻的挑戰(zhàn)，同時對我們企業(yè)發(fā)展應(yīng)該說也是帶來很好的機遇，從最近公布的2012年世界500強企業(yè)中，中國企業(yè)的數(shù)量來看，實際上充分證明經(jīng)濟的全球化對企業(yè)發(fā)展起到很好的促進，從我個人這幾年參與國際化進程體會來看，實際企業(yè)國際化對中國企業(yè)進一步做大做強做優(yōu)應(yīng)該是必經(jīng)之路，而且也是我們一個必然的選擇。

　　中國企業(yè)國際化進程從中航工業(yè)自己體會也好、經(jīng)歷也好，我個人認為主要以下幾個方面：

　　1、以進出口業(yè)務(wù)為主要的特征的國際貿(mào)易，特別是通過國際市場銷售產(chǎn)品的國際化。

　　2、在海外建立研發(fā)機構(gòu)、生產(chǎn)基地、以及將業(yè)務(wù)分包國外供應(yīng)商為特征的生產(chǎn)國際化。這一點比如說在航空工業(yè)方面比較突出，我們跟波音、空客和全世界主要的航空企業(yè)都有很好的合作，或者我們承擔他們的轉(zhuǎn)包，或者他們承擔我們一部分制造任務(wù)

　　3、以海外直接投資、并購為主要的特征的國際化。在這一方面我認為比較突出的，從國際上看GE、波音、UTC世界500強，中國來說像華為、海爾、聯(lián)想都比較突出，他們客戶也好、業(yè)務(wù)收入也好應(yīng)該50%以上都來源于其他國家和地區(qū)。像我們中航工業(yè)現(xiàn)在逐步適應(yīng)國際化的發(fā)展，我們?nèi)ツ晔鞘澜?00強排名212位，收入去年超過3000億，我們實際在海外員工一萬多，收入不像GE、UTC也就幾百億的收入。

　　從企業(yè)的國際化我認為給財務(wù)管理帶來很多方面的挑戰(zhàn)，我自己體會來看主要在以下幾個方面：對管理理念、我們技術(shù)一些規(guī)則、資源管理、成本價格、風險管理、信息系統(tǒng)管理、財會隊伍、財務(wù)文化、財務(wù)組織等幾個方面。

　　1、我認為管理理念方面作為國際化以后，有幾個方面必須適應(yīng)轉(zhuǎn)變：以客戶為中心的企業(yè)價值創(chuàng)造；參與支撐企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；財務(wù)是企業(yè)的伙伴，不僅僅是監(jiān)督，過去習慣算好賬、理好財應(yīng)該不夠，還要參與企業(yè)的主要決策，面對投資者，對CFO來說對企業(yè)主要戰(zhàn)略、主要的業(yè)務(wù)應(yīng)該如數(shù)家珍，不能說面對投資者說我是管財務(wù)，業(yè)務(wù)你問別人去。

　　2、技術(shù)規(guī)則上，從現(xiàn)在來看盡管中國會計準則同國際會計準則逐步實現(xiàn)趨同，但是我個人的感覺不同地區(qū)、不同國家稅法、包括會計準則方面的，甚至證券市場的監(jiān)督有很多的不同，因為我們在新加坡、德國、香港都有上市公司，這個國際化以后對我們挑戰(zhàn)比較多。

　　3、資源管理，世界上跨國公司資源管理做的非常好，統(tǒng)一融資包括現(xiàn)金集中，是跨國公司財務(wù)管理的主要之一，這一點中石油、中石化做的也不錯，在美國我跟GE、波音交流的時候，基本全球集中進行資源的調(diào)配，也進一步提高資源使用效率和效益。

　　4、成本價格方面，企業(yè)國際化以后，因為更多要適應(yīng)全球市場價格變化的需要，對我們財務(wù)管理來說，需要更大程度上的精細化，否則財務(wù)管理難以滿足全球業(yè)務(wù)的外包和采購的成本價格管理要求，比如說波音對我們中國企業(yè)它是轉(zhuǎn)包，本身對這些價格、成本都有明確的要求，是按照全球標準來，作為CFO、財務(wù)管理部門也好，不僅僅會算賬，不僅對中國成本熟悉，還要對國際成本水平、管理水平價格有所了解，同時不同競爭策略下的定價要求。還有財務(wù)部門怎么參與商務(wù)談判，過去我們一個參加少、一個話語權(quán)比較少，因為你不了解產(chǎn)品、不熟悉技術(shù)。

　　5、風險管理，企業(yè)國際化以后面臨特別投資、并購的重大風險，這十幾年也經(jīng)歷很多的挑戰(zhàn)，有些成功了有些也碰到一些問題，包括利率匯率差異及變動的風險，包括外國企業(yè)喜歡做金融衍生品風險，特別當前世界經(jīng)濟變化越來越強，所以國際化風險管控水平進一步提升。

　　6、信息系統(tǒng)，除了資源集中利用、全球資金管理信息系統(tǒng)、還有全球核算信息報送系統(tǒng)，還有全球的經(jīng)營計劃，包括整個公司預(yù)算管理，跨的國界越多對于這方面矛盾、問題越多，各個國家有些時間安排也不一樣，所以這一點我們因為在歐洲、美國、香港、包括日本有一部分企業(yè)，各個地方的時間不一樣，報表的要求。但是對我們來說，國家財政部統(tǒng)一以公元年度，所以對這方面有規(guī)則、管理要求，而且對效率，我們剛開始前幾年不適應(yīng)，達不到國資委和財政部要求報表的時間要求，有時候這里都弄完，國內(nèi)沒有報上來，而且日文、德文、英文都要翻譯中文，這對我們系統(tǒng)建設(shè)包括其他方面必須跟進。

　　7、財會隊伍的建設(shè)，我認為國際化進程當中面臨的難題就是財會隊伍的建設(shè)，*9個派得出去人，過去企業(yè)是買了就派董事長或者副總經(jīng)理，因為隊伍還得保留，但是財務(wù)派不去，還有管理水平其他方面，一個要派出去；第二個還得吸引國際化人才、本土化人才；再有對這些人員的考核和培養(yǎng)。最近幾年以來，為了適應(yīng)國際化需求，“十二五”提出財會隊伍建設(shè)“十百失敗工程”，取得一些成績，初步適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。員工五十萬，財務(wù)人員是一萬多人，一萬多人當中有1000個以上必須達到碩士以上水平，目前基本達到這個要求，還有100個送到美國、歐洲讀EMBA，到目前為止我們已經(jīng)送了60個，后天還要準備送21個到美國讀EMBA，明年就可以完成100個財務(wù)人員送到國外讀EMBA，過去我們在國際合作也好、交流也好、管理也好，因為我們中國航空工程師多一點六萬一點，財務(wù)人員相對少一點，素質(zhì)比他們差一些，通過幾年加強培養(yǎng)，沒有一個說你管理跟不上，無論并購企業(yè)或者要派出去、或者在管理上需要，應(yīng)該說滿足的國際化的要求。另外我們提出1萬的財務(wù)人員當中，要有10個財務(wù)部領(lǐng)軍人才，去年達到14個，國管局的財務(wù)領(lǐng)軍人才送了5個，總來說這幾年基本滿足需要。

　　8、財務(wù)文化的管理問題，這一點非常重要的，過去我們認為外國企業(yè)在這方面比我們要做的強，事實上我們這方面有不足，朱镕基特別講“不做假賬”，實際國外企業(yè)同樣有這個問題，最近電視、報紙說的史克公司做的事情，也反映國外企業(yè)也有這個問題，包括我們并購的一些企業(yè)同樣也有假賬，也有CEO、CFO不講誠信問題，國際化以后并購、重組以后公司要形成好的財務(wù)文化。

　　9、財務(wù)的組織管理問題，這里邊我認為從管理上要進一步提高效率，特別是我們國有企業(yè)，企業(yè)越大效率越低，同時我們官僚化作風同樣存在，所以在國際化進程當中，在財務(wù)管理上要更加靈活、更加有效。

　　第三我認為在國際化進程當中，我們要培養(yǎng)一批國際化CFO和CEO。

　　這里我想跟大家共同分享一下有些觀點，06年在美國GE培訓(xùn)的時候，我就問了他總裁伊梅爾特一個問題，你認為的優(yōu)秀CFO跟CEO是怎么關(guān)系？后來伊梅爾特回答我CFO和CEO應(yīng)該是伙伴關(guān)系，CFO經(jīng)營當中要穩(wěn)健一些，CEO要激情一點，他自己是搞銷售出身，所以比較激情，但是他的CFO相對穩(wěn)健一些，我提了十個項目，最后到CFO那里能夠通過也就兩到三個項目。在我們國內(nèi)CEO提出十個項目，CFO否一半你想不想干的問題。我就問伊梅爾特合格CFO有那些條件？三點：*9財務(wù)真實可靠，財務(wù)絕對可信；有效財務(wù)控制，否則可能出大問題；財務(wù)具有戰(zhàn)略眼光的[*{c}*]伙伴，支持國內(nèi)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　我在波音的時候，跟波音主管財務(wù)的副總裁交流過，他認為一個優(yōu)秀的CFO或者財務(wù)部門，應(yīng)該是以戰(zhàn)略出發(fā)點，[*{c}*]財務(wù)的業(yè)績、創(chuàng)造企業(yè)的價值；財務(wù)應(yīng)該成為業(yè)務(wù)重要的合作伙伴，基于這個目的優(yōu)化財務(wù)的流程、財務(wù)的組織、財務(wù)信息系統(tǒng)，一個共同的東西他認為財務(wù)和其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)都是很好的合作伙伴。

　　在美國聯(lián)合技術(shù)公司我跟他們董事長和普惠總裁交流的時候，也講到這個問題，他講我們作為一個企業(yè)經(jīng)營的話，無論CEO也好、CFO也好都注意幾個觀點：*9企業(yè)經(jīng)營實現(xiàn)收入必須要有利潤；第二實現(xiàn)利潤必須有現(xiàn)金流；第三投資者必須給他回報，這是企業(yè)經(jīng)營包括CFO堅持的三個觀點，他說我就采取三個觀點，所以的股價、投資者歡迎程度一直比較高的

　　去年我跟李嘉誠先生會面的時候，我問他你搞的這么好、這么大有沒有高招跟我們分享分享，李嘉誠說你掌握一點，企業(yè)要在穩(wěn)健當中求發(fā)展，在發(fā)展當中要注意穩(wěn)健，這是無論總裁、董事長、包括CFO都應(yīng)該注意的一個問題，還有一個他說要堅持現(xiàn)金為王，別聽中國人講的忽悠，無論經(jīng)濟狀況好、經(jīng)濟狀況不好的時候，都應(yīng)該注意這個問題。

　　所以我感覺這些世界級跨國公司，這些CEO在這方面他本身對財務(wù)也有一些很獨到的要求，他們的要求實際財務(wù)在國際化過程中轉(zhuǎn)型、升級特別注意的一些方面。這方面我們中航工業(yè)為了適應(yīng)國際化的要求，這幾年我們要求這些CFO也好，包括CEO也都要觀念轉(zhuǎn)變，即使國際化對我們是一個挑戰(zhàn)，同時對我們財務(wù)來說，CFO來說也是很好的提升發(fā)展機遇。我們這幾年由總會計師晉升到企業(yè)的CEO、包括董事長也有一部分，而且應(yīng)該說做的不錯，我們有20多個上市公司，其中三分之一企業(yè)總經(jīng)理、董事長都是由原來總會計師出身或者學財務(wù)出身。比如一千多億收入的中航國際總經(jīng)理學財務(wù)，比如森天馬在國內(nèi)TFT領(lǐng)域當中產(chǎn)能世界第三、市場占有率第四，它應(yīng)該是高科技領(lǐng)域的企業(yè)，它的總經(jīng)理是女同志是財務(wù)出身，也是總會計師，但是她不僅僅熟悉財務(wù)，同時對產(chǎn)品、對市場、對業(yè)務(wù)非常熟悉，所以這一點不要感覺國際化很可怕、或者挑戰(zhàn)很嚴峻，更多作為機遇，在挑戰(zhàn)當中得到提升、得到完善、得到發(fā)展，這樣我們CFO也好、我們財務(wù)部門也好就能跳出原來的框框，為我們企業(yè)、為我們事、為我們國家做出更大的貢獻，謝謝大家！
     嘉賓演講視頻： http://open.gaodun.com/Open/detail/id/9