財政部發(fā)布的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》(下稱“《單位內(nèi)控規(guī)范》”)已在全國范圍內(nèi)實施兩年多，在資金流普遍較大的高校中，其實施情況怎樣呢?筆者在主持對幾所省屬本科高校的財務(wù)大檢查時，發(fā)現(xiàn)高校內(nèi)控建設(shè)的落實情況與《單位內(nèi)控規(guī)范》的要求存在一定差距。究其原因，筆者認(rèn)為，高校要真正實現(xiàn)內(nèi)控，亟需先掃除六大障礙。
一是領(lǐng)導(dǎo)不協(xié)調(diào)。良好的內(nèi)控意識是高校內(nèi)控體系得以健全和實施的重要基石，而高校主要領(lǐng)導(dǎo)重視和推動內(nèi)控建設(shè)、建立內(nèi)控文化、主動協(xié)調(diào)全校各部門工作則是內(nèi)控有效實施的關(guān)鍵。
長期以來，部分省屬高校領(lǐng)導(dǎo)過分強調(diào)“大樓”“新區(qū)”“規(guī)模”等硬件建設(shè)，對學(xué)校軟件建設(shè)不協(xié)調(diào)、不主抓、不擔(dān)責(zé)、不深入，導(dǎo)致內(nèi)控制度不完善，監(jiān)督弱化，浮在表面，做在局部，“頭痛醫(yī)頭”，沒有系統(tǒng)研究，未能主動作為。少數(shù)高校無法形成或不愿形成互相配合、互相支撐、互相監(jiān)督的內(nèi)控工作體系，從而導(dǎo)致個別高校從主要領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)到部門負(fù)責(zé)人，從行政管理部門、教學(xué)科研部門到后勤服務(wù)部門，從分管財務(wù)校領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)處長到審計處長，發(fā)生塌方式腐敗，教訓(xùn)極其深刻。
二是財務(wù)不主抓。雖然高校的內(nèi)部控制包括財務(wù)控制、管理控制和風(fēng)險控制，但財務(wù)控制是基礎(chǔ)與保障，是高校整個控制活動的出發(fā)點和落腳點。財務(wù)部門在落實高校內(nèi)部控制工作中應(yīng)該占據(jù)主體地位，是做好日?？刂乒ぷ鞯暮诵牟块T，要在校內(nèi)主動承擔(dān)起推進(jìn)、溝通與協(xié)調(diào)的責(zé)任。實踐證明，實踐證明，凡是財務(wù)部門不主動參與、不努力作為的高校，其內(nèi)控實施效果就會大打折扣。如：有些高校在重大經(jīng)濟(jì)合同鑒定上，領(lǐng)導(dǎo)過于依賴法律顧問，弱化了總會計師或財務(wù)部門的作用;有的高校財務(wù)審核職能應(yīng)有的作用不發(fā)揮，過于依賴領(lǐng)導(dǎo)指示和簽字;還有的高校財務(wù)人員在審核報銷經(jīng)濟(jì)事項時，認(rèn)為會計人員只需對報銷票據(jù)進(jìn)行合規(guī)性審查，對發(fā)票中經(jīng)濟(jì)事項背后所存在的問題不聞不問;有的高校財務(wù)部門只簡單認(rèn)為是資產(chǎn)管理部門的事，與財務(wù)無關(guān)，對大型設(shè)備重購置、輕管理的現(xiàn)象不進(jìn)行制止，導(dǎo)致項目績效差，浪費較大。
三是內(nèi)審監(jiān)督流于形式。在現(xiàn)行的教育體制下，在科學(xué)管理的框架下，要讓管理得到強化和有效落實，對系統(tǒng)運行效果進(jìn)行評價，還需要內(nèi)部審計進(jìn)行支撐。內(nèi)部審計是規(guī)范與監(jiān)督高校權(quán)力運行的重要手段，在高校內(nèi)部控制體系中發(fā)揮著非常重要的作用。但目前部分省屬高校內(nèi)審作用發(fā)揮不明顯，出現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)對內(nèi)審部門重視程度不夠、內(nèi)審部門人員數(shù)量較少、審計獨立性不強、權(quán)威性與綜合素質(zhì)不高、審計工作改革與創(chuàng)新能動性不夠等問題。審計工作只愿做財務(wù)收支等傳統(tǒng)項目審計，沒有將單位內(nèi)部控制建立與實施情況納入審計范疇，有些審計流于形式，“走過場”的較多，觸及高校管理中深層和敏感問題的少，內(nèi)審監(jiān)督效果不明顯，尤其是高校基建、采購和校內(nèi)法人單位財務(wù)管理容易游離于高校內(nèi)部控制機(jī)制之外。
四是整體不聯(lián)動。加強風(fēng)險管控、規(guī)范權(quán)利運行、防止廉政風(fēng)險，這些涉及到每個部門每個領(lǐng)導(dǎo)，絕不僅僅是財務(wù)部門的事，需要高校各個部門立足全覆蓋，整體聯(lián)動，共同參與，做到內(nèi)控建設(shè)“一盤棋”。內(nèi)部控制體系中的內(nèi)部財務(wù)控制由財務(wù)部門主要擔(dān)當(dāng)，內(nèi)部管理控制需由其他業(yè)務(wù)部門主要承擔(dān)，內(nèi)部風(fēng)險控制則主要涉及到學(xué)校的重點崗位、重點干部、重點人群，需要他們共同承擔(dān)。高校要減少發(fā)展風(fēng)險，就必須注意整體控制工作的聯(lián)動性，切實實現(xiàn)由單一內(nèi)部財務(wù)控制向以風(fēng)險為導(dǎo)向的綜合性內(nèi)部管理控制體系轉(zhuǎn)變。
五是業(yè)財不融合。隨著高校辦學(xué)自主權(quán)的提升、規(guī)模的擴(kuò)大，高校在復(fù)雜環(huán)境中面臨的風(fēng)險也是前所未有的，要規(guī)避風(fēng)險，就必須做好內(nèi)部控制。但內(nèi)部控制是個大系統(tǒng)，它體現(xiàn)在高校工作的各個方面，是一種全方位、立體式的控制。要獲得較好的控制效果，高校的財務(wù)部門與各業(yè)務(wù)部門必須通力配合，主動深入其他業(yè)務(wù)部門進(jìn)行分析、了解與挖掘，不能就財務(wù)而財務(wù)，只做報賬、做賬、算賬等事務(wù)性工作，對其他業(yè)務(wù)工作不了解、不深入，財務(wù)工作接“地氣”少，業(yè)財不融合。
六是責(zé)任不追究。由于高校缺乏有效的內(nèi)部控制制度，內(nèi)控制度有規(guī)不遵、有章不循、流于形式、形同虛設(shè)，導(dǎo)致內(nèi)控制度威懾力不夠，政策沒有有效落地，對重點資金、重點事項、重點領(lǐng)域沒有重點方法，“能力”與“責(zé)任”不匹配，加上高校管理者不同于企業(yè)管理者，大都是“專家治校”，少有經(jīng)過市場的洗禮，抗風(fēng)險能力較弱，對政策的敏銳性、洞察力有限，對校辦產(chǎn)業(yè)和二級獨立法人單位信息掌控不到位，沒能有效監(jiān)管，發(fā)現(xiàn)問題不及時，對出現(xiàn)的問題也是常常姑息遷就，感性有余，理性不足，對科研經(jīng)費的不正常使用等高校共性問題法不擇眾，責(zé)任追究不到位，久而久之，內(nèi)控就自然成了“擺設(shè)”。
本文來源：中國會計報；作者：董飚