成功實(shí)施平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡由羅伯特.卡普蘭與戴衛(wèi).諾頓發(fā)明，最早源于兩位作者在92年《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的平衡計(jì)分卡文章，一經(jīng)問(wèn)世，平衡計(jì)分卡就得到了廣泛的認(rèn)可，被世界各類組織廣泛采用。蓋洛普公司的調(diào)查表明，《財(cái)富》雜志公布的前1000家公司中有70%以上的企業(yè)不同程度上采用了平衡計(jì)分卡?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》將平衡計(jì)分卡譽(yù)為25年來(lái)*2影響力的戰(zhàn)略管理工具和方法。

平衡計(jì)分卡得到如此廣泛的認(rèn)可和如此高的評(píng)價(jià)，主要是因?yàn)樗谠O(shè)計(jì)之初就站在組織的高度，思考怎樣能夠有利于組織戰(zhàn)略的實(shí)施，以及彌補(bǔ)以往績(jī)效考核制度的缺失。有學(xué)者將平衡計(jì)分卡比作汽車的儀表盤，能讓管理者一眼就發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問(wèn)題。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查：美國(guó)60%，歐洲50%，澳大利亞40%，新加坡80%的組織使用了平衡計(jì)分卡，中國(guó)近3-5年開(kāi)始引進(jìn)平衡計(jì)分卡。確實(shí)，大量的組織依托平衡計(jì)分卡取得了突破性的業(yè)績(jī)。如：美孚石油92年虧損且行業(yè)倒數(shù)*9，93年開(kāi)始實(shí)施平衡計(jì)分卡，94年開(kāi)始，連續(xù)4年行業(yè)*9，98年與?？松喜?，?？松?美孚是世界收益率排*9的企業(yè)；中國(guó)的順馳集團(tuán)，02年開(kāi)始實(shí)施平衡計(jì)分卡，02年收入12億元，03年收入40億，04年收入100億，短短10年成為全國(guó)年收入排*9的房地產(chǎn)企業(yè)。但據(jù)全球平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)03年調(diào)查：50%的組織宣稱自己實(shí)施的平衡計(jì)分卡都是錯(cuò)誤的。據(jù)調(diào)查：大多數(shù)中國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡效果并不理想。

為什么會(huì)這樣呢？實(shí)施中到底存在什么問(wèn)題？據(jù)我們6年多的潛心研究、為5家中國(guó)企業(yè)成功實(shí)施、給3家實(shí)施失敗企業(yè)修改以及與美國(guó)ARTEMIS咨詢公司多年合作的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，究其原因與病癥主要有以下幾方面：

由于主導(dǎo)平衡計(jì)分卡實(shí)施的人多為人力資源背景的人，多數(shù)人一談到績(jī)效管理、績(jī)效考核就認(rèn)為是員工績(jī)效管理、員工績(jī)效考核，就想"管"人。他們對(duì)平衡計(jì)分卡一知半解，認(rèn)為僅僅是一套績(jī)效考核工具，不就是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的量化指標(biāo)嗎，過(guò)去公司沒(méi)有量化考核，現(xiàn)在只要有量化考核就會(huì)有效果。過(guò)去僅用財(cái)務(wù)指標(biāo)"管"人，現(xiàn)在可用四方面"管"人，一定會(huì)將員工"管"得老老實(shí)實(shí)。殊不知不管績(jī)效管理還是績(jī)效考核都分：組織層面績(jī)效管理與考核及員工層面績(jī)效管理與考核?？?jī)效考核是對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，而績(jī)效管理包括了績(jī)效考核，它更強(qiáng)調(diào)過(guò)程管理，包括從績(jī)效計(jì)劃（預(yù)算與年度計(jì)劃）到日常輔導(dǎo)、結(jié)果評(píng)估、績(jī)效面談、激勵(lì)的全過(guò)程?？?jī)效考核是"引導(dǎo)"，引導(dǎo)員工做你希望的事情。要想設(shè)計(jì)好考核系統(tǒng)，必須理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。對(duì)于組織層面來(lái)說(shuō)，想得到的是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，績(jī)效管理與考核是一種手段，平衡計(jì)分卡更側(cè)重于組織層面的績(jī)效管理；而對(duì)于員工層面來(lái)說(shuō)，企業(yè)想要的是滿足流程目標(biāo)對(duì)崗位的要求，包括時(shí)間、質(zhì)量、成本與員工能力提升，因此員工考核更側(cè)重于平衡計(jì)分卡的流程指標(biāo)與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)，即流程指標(biāo)與能力模型考核，目前國(guó)外基本以能力考核為主，但中國(guó)企業(yè)實(shí)施能力模型難度巨大，建議中國(guó)企業(yè)暫緩能力考核，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)以培訓(xùn)指標(biāo)為主，將培訓(xùn)做細(xì)、做深。

當(dāng)然，中國(guó)95%的組織沒(méi)有清晰的愿景與戰(zhàn)略，他們簡(jiǎn)單地認(rèn)為愿景就是口號(hào)，戰(zhàn)略就是目標(biāo)。而且目標(biāo)也僅僅是老總的主觀臆斷，根本未進(jìn)行系統(tǒng)分析，而且不知道實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段何在，到底要為客戶創(chuàng)造什么樣的獨(dú)特價(jià)值，謀取什么樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，很難將目標(biāo)分解下去。

由于不清楚愿景、戰(zhàn)略與計(jì)分卡之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，選取KPI僅僅憑崗位職責(zé)簡(jiǎn)單分析，導(dǎo)致KPI選取不當(dāng)而產(chǎn)生部門沖突、團(tuán)隊(duì)精神破壞、員工不滿等，不但未解決現(xiàn)有問(wèn)題，反而產(chǎn)生許多新的問(wèn)題。

很多組織在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡之前都未進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，造成部門間橫向不協(xié)調(diào)。實(shí)際上，為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的激烈競(jìng)爭(zhēng)，組織必須由自我為中心（生產(chǎn)中心）轉(zhuǎn)向以客戶為中心，而企業(yè)業(yè)務(wù)流程的核心目的是如何識(shí)別并滿足客戶的需求。而各部門都在完成業(yè)務(wù)流程上的功能要求。能否在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，讓客戶選擇我們，關(guān)鍵看我們流程上的核心能力即流程反應(yīng)能力如何，而流程反應(yīng)能力如何關(guān)鍵看流程上各部門的協(xié)作能力。因此在計(jì)分卡設(shè)計(jì)之前必須先對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，以保證各部門的協(xié)同作戰(zhàn)，保證*5限度地滿足客戶需求。

由于職能部門很難量化考核，其考核一直是世界性難題，因此好多組織在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)未將職能部門包括在內(nèi)。要想對(duì)職能部門的業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量，必須對(duì)其功能進(jìn)行定位，過(guò)去職能部門只發(fā)揮職能行政管理角色，現(xiàn)在環(huán)境要求職能部門更多地發(fā)揮戰(zhàn)略角色，即成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴、內(nèi)部變革的推動(dòng)者與領(lǐng)導(dǎo)者，要積極主動(dòng)地承擔(dān)績(jī)效提升責(zé)任，幫助業(yè)務(wù)部門提升績(jī)效。職能部門除有自己的平衡計(jì)分卡外，要引入聯(lián)系計(jì)分卡。如我們?cè)鵀槟成鲜泄驹O(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)，對(duì)所有職能部門不僅設(shè)計(jì)了其本身的計(jì)分卡，而且均引入聯(lián)系計(jì)分卡，如為辦公室主任設(shè)計(jì)計(jì)分卡時(shí)，由于辦公室主任有督導(dǎo)各部門年度計(jì)劃的完成，除設(shè)計(jì)其計(jì)分卡四個(gè)層面的KPI外，還引入聯(lián)系指標(biāo)——各部門年度計(jì)劃的完成情況，并將其與辦公室主任的獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。結(jié)果職能部門都開(kāi)始圍著業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)，主動(dòng)為業(yè)務(wù)部門服務(wù)，業(yè)務(wù)部門看到職能部門態(tài)度的大轉(zhuǎn)彎，也受到極大的鼓舞。大家都積極地坐在一起討論問(wèn)題、解決問(wèn)題，跨職能的團(tuán)隊(duì)自然而然就形成了。由于大家都以戰(zhàn)略、客戶為中心，齊心協(xié)力，才用7個(gè)月的時(shí)間該上市公司就完成了全年的業(yè)績(jī)目標(biāo)。

雖然平衡計(jì)分卡是一個(gè)層級(jí)概念，許多企業(yè)管理人員誤以為公司級(jí)計(jì)分卡可簡(jiǎn)單分解成部門計(jì)分卡，部門計(jì)分卡又可簡(jiǎn)單分解為個(gè)人計(jì)分卡。公司級(jí)、部門級(jí)與崗位級(jí)之間不是簡(jiǎn)單的疊加關(guān)系，而是戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，是戰(zhàn)略目標(biāo)從上到下的層層落實(shí)與從下到上的層層推動(dòng)，就想鐘表一樣，員工比作鐘表的秒針，部門為分針，公司是時(shí)針。秒針推動(dòng)分針，分針推動(dòng)時(shí)針，三者之間是一種協(xié)同關(guān)系。如公司層的戰(zhàn)略目標(biāo)是EVA或ROI，根據(jù)戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系進(jìn)行分解為營(yíng)銷部為收入、回款等，生產(chǎn)部為成本、流程時(shí)間、產(chǎn)量等。某公司的公司層計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖與部門層計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖，部門之間的戰(zhàn)略目標(biāo)共同支持并推動(dòng)公司層的戰(zhàn)略目標(biāo)，各部門的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)根據(jù)部門的職能戰(zhàn)略來(lái)確定，不是簡(jiǎn)單的分解。

管理流程包括年度計(jì)劃制定流程與全面預(yù)算管理流程。許多企業(yè)的平衡計(jì)分卡由人力資源組織制定，年度計(jì)劃由辦公室組織制定，預(yù)算由財(cái)務(wù)部組織制定，三者各自為政、互不相干。實(shí)際上，平衡計(jì)分卡的KPI指標(biāo)值需要通過(guò)預(yù)算流程確定，而實(shí)現(xiàn)指標(biāo)值的行動(dòng)方案需要在制定年度計(jì)劃時(shí)確定，而年度計(jì)劃與預(yù)算又是對(duì)應(yīng)互動(dòng)關(guān)系，是戰(zhàn)略計(jì)劃的具體體現(xiàn)。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它必須與預(yù)算管理流程、年度計(jì)劃制定流程無(wú)縫相連，保持內(nèi)在的一致性。否則，相互不支持，企業(yè)根本不可能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。我們?cè)鵀榻偌移髽I(yè)做過(guò)咨詢培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算流程與年度計(jì)劃流程缺乏或不完善，基本是為做預(yù)算而做預(yù)算，根本未考慮戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡要想實(shí)施成功，必須想方設(shè)法完善管理流程，以達(dá)到內(nèi)在戰(zhàn)略的一致性。我們?cè)鵀閹讉€(gè)企業(yè)實(shí)施的平衡計(jì)分卡項(xiàng)目中，均將平衡計(jì)分卡與預(yù)算、年度計(jì)劃融為一體，取得了突破性的績(jī)效。

中國(guó)企業(yè)由于管理基礎(chǔ)薄弱，平時(shí)缺乏必要的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，很多重要的KPI未納入管理，導(dǎo)致關(guān)鍵事項(xiàng)難以完成，無(wú)法取得預(yù)期績(jī)效。但缺數(shù)據(jù)意味著缺什么？意味著缺乏管理戰(zhàn)略的流程。如中國(guó)許多汽車、中藥等多產(chǎn)品種類或復(fù)雜制造流程的公司，居然不知道每種產(chǎn)品的收益率是多少，這種情況意味著缺乏管理產(chǎn)品成本的流程，而產(chǎn)品成本是影響戰(zhàn)略的核心關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。因此，缺乏核心KPI的數(shù)據(jù)必須先完善監(jiān)控該KPI的流程，如我們對(duì)某醫(yī)藥企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，添補(bǔ)了像成本分析、客戶收益分析、研發(fā)管理等許多過(guò)去沒(méi)有的流程，為該公司后來(lái)創(chuàng)造突破性的業(yè)績(jī)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略與獎(jiǎng)勵(lì)脫節(jié)是組織戰(zhàn)略實(shí)施的障礙之一。許多公司由于其平衡計(jì)分卡的KPI不符合SMART原則，其指標(biāo)值要么無(wú)法確定，要么只設(shè)一個(gè)值，據(jù)此難以確定浮動(dòng)薪酬方案。導(dǎo)致計(jì)分卡與獎(jiǎng)勵(lì)脫節(jié)，難以達(dá)到預(yù)期結(jié)果。我們?cè)O(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中，KPI均符合SMART原則，而且每個(gè)KPI設(shè)置三個(gè)目標(biāo)值，并與績(jī)效工資很好地連接起來(lái)，如濱海能源平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的浮動(dòng)薪酬方案為：每位員工的績(jī)效工資與三層面績(jī)效掛鉤，其中公司層績(jī)效占20%，部門層績(jī)效占60%，崗位層績(jī)效占20%.8.決策層未參與或重視不夠由于平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它涉及到企業(yè)的方方面面，推行平衡計(jì)分卡是一場(chǎng)非常復(fù)雜的變革管理過(guò)程，必須有足夠的溝通教育、互動(dòng)討論，必須讓每位員工都認(rèn)可并主動(dòng)積極地支持變革。如果僅由人力資源或其他部門牽頭是不可能順利推行的，必須由公司高管親自領(lǐng)導(dǎo)，高管從資源上給予全力支持才行。首先，因?yàn)槎鄶?shù)中層管理人員對(duì)企業(yè)組織的戰(zhàn)略缺乏深刻認(rèn)識(shí)，只有高層管理團(tuán)隊(duì)才能較好地描述正在實(shí)施的戰(zhàn)略。其次，高層管理人員具備進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的決策權(quán)，戰(zhàn)略是在可選擇的行動(dòng)中進(jìn)行權(quán)衡取舍，決定要抓住哪些機(jī)會(huì)，更重要的是決定要放棄哪些機(jī)會(huì)。最后，雖然理解戰(zhàn)略是必須的，但是，高層管理人員對(duì)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目是否有認(rèn)同感是真正決定平衡計(jì)分卡項(xiàng)目成功與否的因素。

9.企業(yè)文化不支持組織變革

由于中國(guó)企業(yè)等級(jí)觀念較重，文化不夠開(kāi)放，上下級(jí)之間、員工之間不能敞開(kāi)胸懷溝通，經(jīng)理不敢直面問(wèn)題，不敢得罪人。在績(jī)效管理中，對(duì)于員工的績(jī)效考核，特別是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，經(jīng)理上報(bào)的數(shù)據(jù)不真實(shí)，全是*6分，完成了挑戰(zhàn)值，導(dǎo)致員工的績(jī)效考核部分地流于形式。我們?cè)稍兊囊患覈?guó)有企業(yè)就出現(xiàn)過(guò)類似問(wèn)題：組織績(jī)效管理很成功，但員工績(jī)效考核出現(xiàn)普遍滿分的現(xiàn)象。為此我們的解決方案是進(jìn)行企業(yè)文化變革，強(qiáng)化員工的行為邊界；提高部門績(jī)效與員工的獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)重，減低崗位績(jī)效的權(quán)重；加強(qiáng)員工培訓(xùn)，較好地解決了問(wèn)題，并建議待時(shí)機(jī)成熟后逐步引入能力模型，完善學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的考核。

平衡計(jì)分卡不是簡(jiǎn)單的績(jī)效考核工具，是系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系，要想讓平衡計(jì)分卡在企業(yè)中生根，以創(chuàng)造并保持企業(yè)的持續(xù)卓越，必須將平衡計(jì)分卡的制定與執(zhí)行流程形成戰(zhàn)略管理制度，對(duì)每一環(huán)節(jié)都作出詳細(xì)規(guī)定，特別地要對(duì)平衡計(jì)分卡實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)構(gòu)作出詳細(xì)安排，以保證每一環(huán)節(jié)都落到實(shí)處，一般地，在績(jī)效管理制度中應(yīng)規(guī)定：戰(zhàn)略規(guī)劃部或計(jì)財(cái)部或辦公室擔(dān)任平衡計(jì)分卡實(shí)施小組組長(zhǎng)，主要負(fù)責(zé)組織績(jī)效管理，人力資源部擔(dān)任實(shí)施小組副組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)員工績(jī)效管理。

目前許多做ERP軟件的企業(yè)都開(kāi)始利用平衡計(jì)分卡來(lái)完善自己的ERP軟件功能，將平衡計(jì)分卡的四層面指標(biāo)考核嵌入到ERP中，硬說(shuō)自己的ERP包括了平衡計(jì)分卡，結(jié)果很多企業(yè)誤認(rèn)為只要上ERP就可以了，根本不用實(shí)施平衡計(jì)分卡。其實(shí)，平衡計(jì)分卡是公司戰(zhàn)略管理工具，而ERP與其相比僅僅是職能戰(zhàn)略管理工具或戰(zhàn)術(shù)管理工具。實(shí)際上企業(yè)到底應(yīng)選擇什么樣的管理工具，關(guān)鍵看企業(yè)向客戶提供什么樣的獨(dú)特價(jià)值，即選擇什么樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略不同，要求的核心能力不同，其選擇的戰(zhàn)略管理方案也不應(yīng)相同。

由于中國(guó)95%的企業(yè)根本就不知道自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么，盲目實(shí)施ERP，導(dǎo)致90%多的企業(yè)實(shí)施ERP不成功。我們認(rèn)為對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)應(yīng)先實(shí)施平衡計(jì)分卡，理清自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，解決好企業(yè)的戰(zhàn)略管理問(wèn)題，在實(shí)施平衡計(jì)分卡后，根據(jù)戰(zhàn)略要求需要ERP就實(shí)施ERP，需要CRM就實(shí)施CRM，需要SCM就實(shí)施SCM.關(guān)鍵要理清為什么要實(shí)施這些管理工具，而不是盲目跟風(fēng)。

目前中國(guó)許多宣稱做平衡計(jì)分卡的咨詢公司多數(shù)是人力資源背景，主要從績(jī)效考核角度實(shí)施平衡計(jì)分卡。其實(shí)，平衡計(jì)分卡是一套企業(yè)整體管理框架，是一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是各類管理理念與工具的整合。要想真正地對(duì)其理解透徹，必須對(duì)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、流程、人力資源、企業(yè)文化都有精深的研究，并將其融會(huì)貫通才行。最基本地，負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡實(shí)施的咨詢師必須是一位戰(zhàn)略管理專家，一位財(cái)務(wù)管理（成本分析、預(yù)算等）專家，一位流程分析專家，一位績(jī)效管理專家。否則，咨詢師很難駕御涉及企業(yè)整體的平衡計(jì)分卡項(xiàng)目。所以，企業(yè)要想真正從平衡計(jì)分卡的實(shí)施中取得突破性績(jī)效，無(wú)論從內(nèi)部還是外部聘請(qǐng)專家，都必須全方位考查，甚至到其實(shí)施的客戶那里去調(diào)查。由于平衡計(jì)分卡對(duì)國(guó)外來(lái)說(shuō)也是新理念，千萬(wàn)不要迷信名人、迷信國(guó)外公司，我們?cè)啻斡鲆?jiàn)，水平實(shí)在不敢恭維。

當(dāng)然，中國(guó)企業(yè)雖然在實(shí)施平衡計(jì)分卡中出現(xiàn)很多問(wèn)題，成功率較低，企業(yè)也不要灰心，畢竟不管什么類型的企業(yè)，只要應(yīng)用得當(dāng)都可以從平衡計(jì)分卡這一最強(qiáng)有力的工具中受益不凡，如：作為國(guó)企的濱海能源（泰達(dá)控股的下屬上市公司）、中海以及作為民企的順馳集團(tuán)等，而且中國(guó)企業(yè)已進(jìn)入戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)時(shí)代，一種精細(xì)化的戰(zhàn)略管理時(shí)代。中國(guó)企業(yè)要想在全球化的競(jìng)爭(zhēng)中謀取優(yōu)勢(shì)、脫穎而出，必須從粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，從戰(zhàn)術(shù)經(jīng)營(yíng)向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變，即從機(jī)會(huì)導(dǎo)向向戰(zhàn)略導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，從簡(jiǎn)單資源整合向核心能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)變，從巧妙運(yùn)做關(guān)系向系統(tǒng)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，而平衡計(jì)分卡正是幫助中國(guó)企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的最強(qiáng)有力工具。