平衡積分卡是一種戰(zhàn)略管理和業(yè)績評估工具，它提供一種全面評價系統，它主要通過測量企業(yè)的四個基本方面，向企業(yè)各層次的人員傳達公司的戰(zhàn)略以及每一步驟中各自的使命。這四個基本指標分別是財務業(yè)績指標、客戶方面業(yè)績指標、內部經營過程業(yè)績指標以及學習與增長業(yè)績指標。
平衡積分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為“過去80年來*2影響力的十大管理理念”中的第二位。繼 ERP、CRM 之后，平衡積分卡在中國掀起新一輪管理工具的熱潮。有數據表明，500 強企業(yè)中有80%以上都在使用BSC，在中國也有越來越多的企業(yè)開始使用。但是作為平衡積分卡發(fā)明人之一的卡普蘭教授卻說，其中一半以上都是用錯的。而在中國的企業(yè)中，這一比例恐怕更高。那么，中國企業(yè)究竟適不適合使用平衡積分卡？它在使用過程中會遇到哪些問題？
平衡積分卡：一個應用實例
WHSP公司是一家國內從事炊具研發(fā)和生產制造集團的全資子公司，目前集團在國內的炊具行業(yè)中處于領先地位，市場占有率位居全國*9。
WHSP公司主要負責集團內銷產品的生產制造。中國加入WTO后，國外的領先企業(yè)已經大舉進攻中國市場，加劇了炊具行業(yè)的競爭。競爭使WHSP公司在關注內部的同時，更加關注外部的影響，績效測評指標體系也必須順應這種變化。為使公司的經理層能及時準確地了解和掌握企業(yè)的各種績效測評指標，并能夠做到聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略，從而真正有效地測評公司的績效，帶動公司向縱深發(fā)展，公司引入平衡積分卡作為績效評估的基石。
WHSP 公司平衡積分卡的設計
在引入平衡積分卡之前，WHSP公司首先通過應用SWOT等戰(zhàn)略分析工具，對自身的發(fā)展進行明確的定位，形成自己的戰(zhàn)略遠景和戰(zhàn)略規(guī)劃，從而建立起平衡積分卡的核心和基礎。
其次，在明確公司的遠景和戰(zhàn)略的前提下，把平衡積分卡看作是公司高層對公司遠景和戰(zhàn)略進行闡明、簡化并使之實際運作的一條途徑。平衡積分卡使經理們能從4 個主要方面來考察：
財務績效測評指標顯示了公司的戰(zhàn)略及執(zhí)行是否有助于利潤的增加。雖然客戶滿意度、內部運作績效以及學習與成長的測評指標等，來自公司對環(huán)境的特定看法和對關鍵成功因素的認識，但如果經營績效有所改善，卻又未能導致財務績效的好轉，則說明經理們應重新思考公司戰(zhàn)略或其執(zhí)行計劃。因此對財務維度的有效評估是傳統的，但也是必不可少的。
WHSP將公司財務目標表示為：完成生產任務、保持穩(wěn)定的利潤增長。“完成生產任務”用年產值和產品定單生產達成率來衡量：“保持穩(wěn)定的利潤增長”用利潤率、管理費用和生產成本來衡量。
除了這幾個重要測評指標外，反映企業(yè)財務能力的其他指標也可根據戰(zhàn)略目標的要求進行選擇。通過定期的財務報表，可以提醒經理們在生產、質量、反應時間、提高勞動生產率等方面及時加以改進，以便各項工作的開展對公司變得更為有利。
WHSP公司是按定單生產型企業(yè)，生產炊具系列產品。顧客所關心的事情有4類：質量、性能、供貨及時性和成本。為了使平衡積分卡能發(fā)揮作用，公司明確了用以衡量質量、性能、供貨及時性和成本的具體評估指標。
優(yōu)異績效來自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。因此，公司還需要關注這些能滿足公司整體戰(zhàn)略實現的關鍵的內部經營活動。平衡積分卡的內部評估指標，應當來自對實現公司整體戰(zhàn)略有*5影響的業(yè)務程序，包括影響循環(huán)周期、質量、雇員技能和生產率的各種因素。WHSP公司的經理們斷定，技術上的持續(xù)改進和創(chuàng)新，是公司要培養(yǎng)的核心能力，而良好的過程管理能力和對安全與損失的控制也是公司勢在必行的努力方向。公司為這3個內部業(yè)務規(guī)定了評估指標。
學習與成長角度
在WHSP公司設計的平衡積分卡中，以顧客為基礎的測評指標和內部運作過程測評指標，確定了公司認為競爭取勝最重要的參數。在強調長期運作和未來規(guī)劃發(fā)展的前提下，雇員素質的提高，公司創(chuàng)新能力和學習能力的加強，則是不容忽視的方面。
因此， WHSP 公司平衡積分卡的第四部分就是從學習和成長的角度提出提升人力資源能力和構建信息溝通平臺兩個戰(zhàn)略目標，并制定了對應的評估指標。
最后，WHSP公司在堅定了進行戰(zhàn)略管理的決心之后，把平衡積分卡繼續(xù)作為一個戰(zhàn)略管理體系去管理公司的長期戰(zhàn)略。為此公司設計了一個兩年期的工作推進計劃，通過一個周而復始的行動順序，逐步建立戰(zhàn)略管理體系，最終成為公司整個管理體系的一個固定組成部分。這樣，可以使公司每個人都集中精力于實現長期戰(zhàn)略目標，這是單純的財務框架所做不到的。
應用總結
WHSP公司利用平衡積分卡之后，發(fā)現它更適合于建立許多公司都力圖實現的那種組織形態(tài)。傳統的測評體系是從財務職能發(fā)展而來，這些體系偏向于控制。而平衡積分卡不僅僅是控制，它用評估指標把人們導向遠景規(guī)劃，因此對每一個部分的正確評估和分析是最為關鍵的。
在平衡積分卡的應用過程中，必須讓那些最了解公司遠景和首要任務的經理們參與其中。同時由于平衡積分卡的測評指標是關鍵指標，在WHSP公司的平衡積分卡中總共只有20個測評指標，其目的就是使經理們對公司績效的評估集中到公司的戰(zhàn)略和遠景上來。事實上，平衡積分卡的出現并不是為了代替其它的評估方法，而是將各種評估方法相結合，并使其系統化，最終有利于公司戰(zhàn)略的貫徹和遠景目標的實現。
在平衡積分卡的使用頻次上，通常要求經理們每月分組考察各部門上交的報告。當然，有些測評指標，如創(chuàng)新指標是不能每月更新的，但大多數測評指標是可以每月計算一次的。平衡積分卡與公司正在推行的管理重心是一致的，即顧客與供應商之間的伙伴關系、團隊責任、ISO9000系列質量標準等。平衡積分卡把財務、顧客、內部運作過程和學習與成長結合起來，使經理們至少能從中悟出多種相互關系，能幫助經理們超越對職能障礙的傳統觀念，在決策和解決問題時有更好的表現。由此可見，平衡積分卡是推動公司前進的有效管理方法，它在WHSP公司的應用，使公司能一直向前看，向前走，而不是向后倒退。
應用平衡積分卡作為績效測評的工具，對企業(yè)的戰(zhàn)略制定能力和基礎管理是有較高要求的。由于 WHSP 公司本身管理水平的限制，也使平衡積分卡在實施過程中遇到一些困難。
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