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　　資金集中管理是財(cái)務(wù)集中制的核心內(nèi)容與關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是構(gòu)筑企業(yè)集團(tuán)集中式財(cái)務(wù)管理體系的基礎(chǔ)和重點(diǎn)，更是提高企業(yè)集團(tuán)管理水平和管理效果的重要舉措。筆者在此對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的實(shí)現(xiàn)形式作簡(jiǎn)要介紹。
　　目前，國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理范圍主要局限于人民幣業(yè)務(wù)，外幣業(yè)務(wù)因國家外匯管理限制暫時(shí)無法集中，個(gè)別大型企業(yè)集團(tuán)也逐步將票據(jù)業(yè)務(wù)納入集中管理的范圍。根據(jù)當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)尤其是中央企業(yè)集團(tuán)的管理實(shí)踐，資金集中管理的主要實(shí)現(xiàn)形式為：
 
　　1.資金集中監(jiān)控系統(tǒng)。資金集中監(jiān)控系統(tǒng)是采用技術(shù)手段搭建一個(gè)跨銀行跨區(qū)域的資金集中監(jiān)控平臺(tái)，具有指標(biāo)查詢、收支監(jiān)管、信息反饋等功能。企業(yè)集團(tuán)不干預(yù)成員單位的資金管理，在資金使用上給其較大的自主權(quán)，使其自主安排資金總量。集團(tuán)通過資金監(jiān)控系統(tǒng)對(duì)成員單位的資金借貸規(guī)模和負(fù)債比率實(shí)行嚴(yán)格控制，以降低成員單位的負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)和金融風(fēng)險(xiǎn)。資金集中監(jiān)控系統(tǒng)的運(yùn)行提升了監(jiān)管層次和信息化手段，實(shí)現(xiàn)了對(duì)集團(tuán)整體資金運(yùn)行的全程監(jiān)控。但資金集中監(jiān)控系統(tǒng)僅是資金信息集中而非真實(shí)流量的資金集中，不能發(fā)揮資金集中規(guī)模效用。因此，該系統(tǒng)主要適用于：企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的初級(jí)階段；因股權(quán)分散及監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求，大股東不能占有上市公司或小股東資金，企業(yè)集團(tuán)無法對(duì)該部分成員單位資金進(jìn)行流量集中的情形。
　　2.共用銀行集中賬戶。共用銀行集中賬戶是借助電子銀行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)母子公司同一個(gè)銀行歸集賬戶。集團(tuán)母公司開設(shè)資金集中賬戶，用于歸集各子公司的資金，對(duì)子公司銀行賬戶實(shí)行統(tǒng)一管理。各子公司原則上只允許開設(shè)一個(gè)賬戶，實(shí)行備付余額管理，即建立子公司銀行存款超額上繳、缺用撥付的資金自動(dòng)繳撥系統(tǒng)。當(dāng)賬戶余額超出備付余額時(shí)，將多余款項(xiàng)上收至母公司資金集中賬戶；當(dāng)賬戶余額低于備付余額或臨時(shí)用款額度大于賬戶余額時(shí)，以子公司在母公司資金集中賬戶的存款余額為限，將缺少款項(xiàng)下?lián)苤粮鞒蓡T單位基本賬戶。不允許子公司透支使用銀行資金。母子公司共用銀行賬戶實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)資金統(tǒng)一歸集及調(diào)劑使用，降低了資金歸集成本，但因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)無償占用了成員單位資金，不利于調(diào)動(dòng)成員單位的積極性。因此，該資金集中形式主要適用于集權(quán)制管理模式下企業(yè)集團(tuán)、下屬成員單位個(gè)數(shù)不多且均為分支機(jī)構(gòu)或全資子公司的情形。
　　3.內(nèi)部銀行。內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。內(nèi)部銀行引進(jìn)商業(yè)銀行的信貸、結(jié)算、監(jiān)督、調(diào)控、信息反饋職能，發(fā)揮計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)作用，并成為集團(tuán)和成員單位的經(jīng)濟(jì)往來結(jié)算中心、信貸管理中心、貨幣資金的信息反饋中心。內(nèi)部銀行縮短了資金的結(jié)算時(shí)間，提高了資金使用效益，并與目標(biāo)成本管理、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有機(jī)結(jié)合，但增加了企業(yè)管理的難度和復(fù)雜性，也增加了額外的管理工作和運(yùn)行成本。因此，內(nèi)部銀行主要適用于具有較多責(zé)任中心的企業(yè)集團(tuán)。
　　4.結(jié)算中心。結(jié)算中心是根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和控制的需要在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，其本質(zhì)上類似于企業(yè)的“內(nèi)部銀行”。結(jié)算中心對(duì)發(fā)揚(yáng)集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)、加強(qiáng)資金管理、提高經(jīng)濟(jì)效益都有著較大的作用，但因?yàn)闆]有金融許可證，所以在開展業(yè)務(wù)的過程中對(duì)商業(yè)銀行的依賴較多，增加了額外的管理工作和運(yùn)行成本。因此，結(jié)算中心適應(yīng)范圍與內(nèi)部銀行基本一致，但是保持多級(jí)管理機(jī)構(gòu)的大型企業(yè)集團(tuán)可設(shè)立兩級(jí)、三級(jí)或更多級(jí)次結(jié)算中心。
　　5.財(cái)務(wù)公司。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是以企業(yè)集團(tuán)為主出資組建，作為企業(yè)集團(tuán)的子公司而設(shè)立，并經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)，專門從事企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金融通業(yè)務(wù)的非銀行性金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司的主要功能為信貸管理中心、結(jié)算中心、籌資中心、投資中心及中介服務(wù)中心。財(cái)務(wù)公司可以為集團(tuán)企業(yè)提供融資、投資、結(jié)算等全方位的金融服務(wù)，但因?yàn)樵O(shè)立程序復(fù)雜、成立條件較高、審批程序繁瑣、運(yùn)營成本較高等，財(cái)務(wù)公司一般適應(yīng)于成員單位較多、多級(jí)管理機(jī)構(gòu)的資金密集型的大型或特大型企業(yè)集團(tuán)。
　　6.財(cái)務(wù)公司+結(jié)算中心。財(cái)務(wù)公司+結(jié)算中心是根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)充分利用兩者的優(yōu)勢(shì)對(duì)資金進(jìn)行管理，既強(qiáng)化了企業(yè)集團(tuán)集中資金管理的力度，又充分發(fā)揮了對(duì)外融資的渠道。因此一些有條件的大型企業(yè)集團(tuán)，可以采取財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心并存的結(jié)構(gòu)設(shè)立方式，財(cái)務(wù)公司側(cè)重利用金融機(jī)構(gòu)的合法身份為集團(tuán)提供金融服務(wù)，結(jié)算中心則以集團(tuán)內(nèi)部管理部門的身份加強(qiáng)對(duì)成員單位的監(jiān)管，制定集團(tuán)資源整合利用方案并監(jiān)督執(zhí)行。但財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心并存增大了管理及運(yùn)營成本，不太符合成本效益原則，即使實(shí)行一套班子兩塊牌子也不一定達(dá)到預(yù)期目的。因此財(cái)務(wù)公司+結(jié)算中心適應(yīng)于成員單位眾多、管理層次較多、資金密集型的特大型企業(yè)集團(tuán)。