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　　中國輕騎集團有限公司（簡稱輕騎集團）始建于1956年，是我國最早生產(chǎn)民用摩托車的企業(yè)，曾為國有特大型企業(yè)集團和山東省重點扶持的八大企業(yè)集團之一，也是摩托車行業(yè)首家通過ISO9001國際質(zhì)量認(rèn)證的企業(yè)。其在鼎盛時期的年產(chǎn)量超過了160萬輛，旗下?lián)碛腥Y國有企業(yè)29個、集體企業(yè)8個、國內(nèi)合資公司18個、中外合資公司16個、4個海外加工廠和16個海外公司；產(chǎn)品銷往80多個國家和地區(qū)，國內(nèi)市場占有率為15%，國際市場占有率為5%，一直到1999年，集團的各項經(jīng)濟指標(biāo)都是遙遙領(lǐng)先，僅“輕騎”商標(biāo)價值就高達31.02億元。
　　然而，令人頗感意外的是，2000年之后，輕騎系企業(yè)全面虧損。其中，子公司濟南輕騎2000年虧損2.7億元，2001年虧損7億元，2002年虧損竟達到34.02億元；總資產(chǎn)也由1999年的38.49億元減至2002年的9.54億元；資產(chǎn)負(fù)債率則成直線上升狀態(tài)，由1999年的22.4%增至2000年的33.8%、2001年的48%、2002年的266.8%。2009年，輕騎集團累計虧損36億元，不良資產(chǎn)和潛虧34億元，資產(chǎn)僅剩下不足5億元，負(fù)債卻高達60多億元，僅欠職工的集資款就有6.3億元之巨，還拖欠工人幾十個月的工資，成為一個名副其實的“空殼”企業(yè)。輕騎集團的沒落，其實帶有很大的歷史必然性，其由盛到衰的過程值得我們深思。
 
　　一、對輕騎集團敗局的理性分析
　　1.現(xiàn)代化的企業(yè)集團仍在實行“家長制”的管理。從表面上看，輕騎集團也是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進行了集團改造，搭建起了法人治理框架，董事會、監(jiān)事會、股東大會等一應(yīng)俱全。但實際上這些決策、制衡機構(gòu)形同虛設(shè)，集團仍在按“家長制”運作，很多決策雖說是董事會集體討論決定，但很少有人敢對“元老級”董事長張家?guī)X的集團發(fā)展戰(zhàn)略和管理理念提出不同意見，來自集團外部的各種監(jiān)督更是無從談起。從1999年到2007年案發(fā)，張家?guī)X沒接受過一次經(jīng)濟責(zé)任審計。一位輕騎集團高管表示，“輕騎集團到了現(xiàn)在這個地步，主要是由于實行的是‘國王制’，而不是‘總統(tǒng)制’。沒有監(jiān)督，張家?guī)X既是總裁又是黨委書記，還是董事長，所有權(quán)力集于一身，自己干活自己下結(jié)論、自己監(jiān)督，這樣能干好嗎？”
　　2.對“人性化管理”的庸俗化理解使“明星”滑向深淵?，F(xiàn)代企業(yè)制度下的監(jiān)督機制是科學(xué)管理的重要組成部分，這種監(jiān)督機制的一個重要特點就是“對事不對人”，它不因某些人的存在而設(shè)立，也不因某些人的存在而隨意修改和取消，只有這樣，才能形成客觀有效的監(jiān)督機制。對輕騎集團的監(jiān)督雖然也在不時地進行，但令人不解的是，來自各方面的監(jiān)督總是難以奏效和發(fā)揮作用，以至于演變到最后無法實施監(jiān)督、不可收拾的地步。其重要原因之一在于將“人性化管理”誤解為“人情味管理”。監(jiān)督部門在監(jiān)督過程中，錯誤地將“監(jiān)督”理解為是對經(jīng)營者個人的“過意不去”，是在給經(jīng)營者“臉上抹黑”。帶著這樣的誤解必然使監(jiān)督過程夾帶濃厚的“個人感情”，最終使監(jiān)督流于形式。
　　3. 企業(yè)高管“官員化”破壞了企業(yè)家的成長環(huán)境。盡管隨著國有企業(yè)改革的深化，企業(yè)高管的選聘引入了投票規(guī)則，但從現(xiàn)實來看，無論是董事會成員還是經(jīng)營者基本上都是由黨組織部門內(nèi)定、由企業(yè)主管部門加以任命的。這些高管的選擇范圍多定在國有經(jīng)濟部門及行政機構(gòu)，基本上不面向社會選擇，是“由少數(shù)人在少數(shù)人中選人”，大量優(yōu)秀人才被排除在選任視野之外，并未真正按《公司法》的規(guī)范辦事。在這種情況下，企業(yè)家成長的良好環(huán)境實際上已經(jīng)喪失。
　　4.低層次盲目擴張造成核心競爭力缺失。輕騎集團董事長張家?guī)X做企業(yè)的思路是“先做大再做強”。從1998年開始，輕騎集團先后收購兼并了33家企業(yè)，鼎盛時有近百家子公司，橫跨一、二、三產(chǎn)業(yè)，控股三家上市公司。但這種大躍進式的急速擴張最終引起了管理、人才的缺失和資金鏈緊張，導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營形式的逐步惡化。事后證明，這些擴張絕大多數(shù)屬于低層次的收購兼并，必以失敗而告終。也正是從1998年開始，輕騎集團的生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)拐點。反映在核心子公司—濟南輕騎的經(jīng)營業(yè)績上，該公司1999年的主營業(yè)務(wù)收入由1998年的19.5億元降至9.02億元，每股收益由上年的0.34元急速下滑為0.02元，凈利潤也由3.41億元跌至1 975萬元。2000年竟出現(xiàn)了2.72億元的巨額虧損，2001年虧損額繼續(xù)擴大到7億元，2002年虧損額擴大到34.02億元，之后2003年至2008年公司的凈利潤一直沒有上億。
　　實際上，到2005年年底，輕騎集團的大部分公司已經(jīng)名存實亡，集團虧損數(shù)額巨大，確認(rèn)的投資損失5.5億元，另有尚未確認(rèn)投資損失3.8億元，潛在損失1.7億元，損失合計達11億元，投資損失率高達44%。另外，集團向海外70多個國家和地區(qū)共122家公司投入資金和產(chǎn)品1.4億元，造成潛在損失9 822萬元。旗下眾多公司或者改制，或者解散。2006年9月7日，濟南市國資委將所持的輕騎集團*3質(zhì)資產(chǎn)濟南輕騎的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了中國兵器裝備集團公司，由兵器集團對其重組。至此，輕騎集團最核心的骨干企業(yè)—濟南輕騎也獨立而去，輕騎集團在一片遺憾聲中瓦解了。
　　5. 違反常規(guī)的“低級錯誤”?！豆芾韺W(xué)原理》中有一條非常普通的管理理論—企業(yè)生命周期理論，即企業(yè)在成長的每個時期均需采取相應(yīng)正確的經(jīng)營戰(zhàn)略，方能確保企業(yè)收益*5化或損失最小化。輕騎集團在1998年出現(xiàn)了“拐點”，經(jīng)營已經(jīng)進入了“衰退期”。這時的輕騎集團要想扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局，只有采取大刀闊斧的改革措施，從組織機構(gòu)、營銷策略、市場開發(fā)、產(chǎn)品技術(shù)、金融策略等方面積極創(chuàng)新和規(guī)范運作。但輕騎集團的高管們在關(guān)鍵時期并沒有這樣做，而是抱著一種僥幸心理在犯“低級錯誤”—違法經(jīng)營：違規(guī)炒作旗下股票、違規(guī)參與股權(quán)交易、利用內(nèi)幕信息買賣股票等，試圖以此緩解資金壓力，使集團走出困境。殊不知這種做法不但挽救不了集團，反而加速了集團的滅亡。1999年11月，中國證監(jiān)會對濟南輕騎作出嚴(yán)厲處罰，輕騎集團被處以1億多元罰金，張家?guī)X等被禁入證券市場三年。張家?guī)X被迫辭去濟南輕騎、ST海藥上市公司董事長及董事職務(wù)。由于無力繳納罰金，輕騎集團的大批庫存摩托車被折價拍賣。隨后，由于資金鏈斷裂，公司產(chǎn)品出現(xiàn)斷檔，損失總計超過7億元。之后，輕騎集團的高管們不但不接受教訓(xùn)，反而變本加厲。隨著挪用上市公司25億元資金的重大違規(guī)事件曝光，2009年2月濟南市中級人民法院以信用證詐騙罪、貪污罪等六項罪名，一審判處輕騎集團原董事長張家?guī)X無期徒刑，與其一同落馬的還有輕騎集團43名管理人員。從此輕騎集團一蹶不振，一步步走向深淵。
　　二、輕騎集團沒落引發(fā)的思考
　　1.企業(yè)應(yīng)以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，正確面對企業(yè)發(fā)展過程中的各種問題。世界上許多知名企業(yè)如美國通用電氣、可口可樂等在其幾十年、上百年的發(fā)展歷程中，都曾遭遇過不亞于輕騎集團所遇到的坎坷之路，但他們均能始終如一地按照企業(yè)生命周期理論所揭示的管理規(guī)律，采取正確的改革和發(fā)展措施，最終將企業(yè)從危機中引向成功彼岸，或?qū)⑵髽I(yè)從勝利引向更大的勝利。所以，我國企業(yè)也應(yīng)該遵循生命周期理論，采取科學(xué)合理的措施幫助企業(yè)擺脫困境，這其實也是與黨的十七大所強調(diào)的科學(xué)發(fā)展觀的主導(dǎo)思想相吻合的。
　　2.保持行業(yè)專注度，重視企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和創(chuàng)新。古今中外無數(shù)成功企業(yè)的案例告訴我們，真正長久的企業(yè)往往是那些保持足夠行業(yè)專注的企業(yè)，真正獲得巨大成功的企業(yè)都是通過科技創(chuàng)新獲取高額利潤的。所以，企業(yè)在發(fā)展過程中除了要考慮數(shù)量擴張，更應(yīng)該注重質(zhì)的提升，應(yīng)適當(dāng)增加新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝的研發(fā)投入，更加注重打造產(chǎn)品和服務(wù)品牌。
　　3.堅持“正道經(jīng)營”的核心價值觀和廉潔的企業(yè)作風(fēng)。所謂正道經(jīng)營，就是以正直的心態(tài)采取誠實正派的行動，維護國家、企業(yè)、顧客和所有利益相關(guān)者的合法利益。正道經(jīng)營必然要求企業(yè)遵守商業(yè)規(guī)則和商業(yè)道德、依法經(jīng)營、誠實守信、積極自覺履行社會責(zé)任等廉潔的企業(yè)作風(fēng)。LG電子中國總裁孫晉邦曾經(jīng)說過：“正道經(jīng)營是LG立業(yè)之本”，這正是LG成功的關(guān)鍵。而企業(yè)在經(jīng)營的關(guān)鍵時期越是不務(wù)正道、投機取巧，就越容易將企業(yè)引入歧途并陷入泥潭不能自拔，進入惡性循環(huán)的“經(jīng)營怪圈”，甚至斷送整個企業(yè)的命運。這是完全不符合企業(yè)管理的“損失最小”原則的，也是完全不符合誠信經(jīng)營和科學(xué)管理的商業(yè)原則的。
　　4.實行精細(xì)化管理仍然是企業(yè)的一項重任。我國是一個人口大國，勞動力資源豐富，在改革開放的前20年，粗放式的經(jīng)營也可以幫助企業(yè)賺到豐厚的利潤。但隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境已發(fā)生了很大變化，如果再繼續(xù)沿用過去那種粗放式經(jīng)營，就只能賺取微薄的利潤，甚至還可能發(fā)生虧損。輕騎集團的失敗與其令人難以置信的管理粗放是分不開的。“一個企業(yè)居然沒有成本核算。”原輕騎集團總公司技術(shù)部的一位職員透露，早在1995年，任何一種型號的整車，沒有人能說出它有多少個零部件，它的成本是多少。目前，很多專家學(xué)者倡導(dǎo)的“精細(xì)化管理”是來源于發(fā)達國家的一種管理概念，主要出現(xiàn)在大規(guī)模工業(yè)制造業(yè)如汽車、摩托車、家用電器等產(chǎn)業(yè)中。通過精細(xì)化管理，企業(yè)可以優(yōu)化生產(chǎn)流程、管理流程，大幅度降低生產(chǎn)成本。
　　5.盡快實行國企及其高管的“去行政化”，培養(yǎng)出更多的“張瑞敏”和“韋爾奇”。就市場經(jīng)濟的發(fā)展方向而言，取消國企及其高管的行政級別是遵循市場規(guī)律的必然選擇。國企高管去行政化的關(guān)鍵，不在于國企高管是否按照行政級別拿薪，而在于能否徹底斬斷其與行政機關(guān)之間的聯(lián)系。企業(yè)不宜再按官員—商人—官員的思路去任用人才，而必須按照完全市場的規(guī)則去任用國企高管，惟有這樣，才能讓國企在取消高管的行政級別之后，真正沿著市場之路走下去，才能讓企業(yè)高管真正“鐵”下心來管理企業(yè)，才能培養(yǎng)出越來越多的“張瑞敏”和“韋爾奇”。