隨著企業(yè)管理水平的不斷提高，以前常用的僅僅考核員工“德能勤績”的做法除了少數(shù)企業(yè)仍在延用外，已漸漸退出了歷史舞臺。雖然每個企業(yè)采用的績效管理方法都不盡相同，但有些工具卻是大家都在使用的，目前企業(yè)界使用較多的績效管理工具主要有以下幾種：
　　績效管理是目前管理學(xué)界、企業(yè)界比較熱門的話題。如何實施績效管理，不同的專家有不同的看法。具體到一個企業(yè)，因自身情況的不同，每個企業(yè)采用的績效管理的方法也是各具特色。根據(jù)筆者的調(diào)查研究，隨著企業(yè)管理水平的不斷提高，以前常用的僅僅考核員工“德能勤績”的做法除了少數(shù)企業(yè)仍在延用外，已漸漸退出了歷史舞臺。雖然每個企業(yè)采用的績效管理方法都不盡相同，但有些工具卻是大家都在使用的，目前企業(yè)界使用較多的績效管理工具主要有以下幾種：
　　1、目標(biāo)管理法(MBO)
　　目標(biāo)管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標(biāo)管理法，就是依據(jù)組織預(yù)定的管理目標(biāo)，對組織領(lǐng)導(dǎo)人及其員工的績效進(jìn)行檢查、考核、評估的方法。目標(biāo)管理法和KPI結(jié)合，是當(dāng)前比較流行的一種員工績效考評方法。其基本程序為：
　　(1)監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定考評期間要實現(xiàn)的工作目標(biāo)。
　　(2)在考評期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。
　　(3)監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。
　　(4)監(jiān)督者和員工共同制定下一考評期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)。
　　目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于績效考核人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。這使員工增強(qiáng)了滿足感和工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實現(xiàn)。
　　采用這種方法時，不能僅僅只關(guān)注目標(biāo)實現(xiàn)的結(jié)果，更應(yīng)關(guān)注績效目標(biāo)達(dá)成的過程，否則容易誤導(dǎo)員工將精力更多地放在短期目標(biāo)的達(dá)成上，而忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
　　2、360度考核
　　為了使員工的績效考核更加公平、公正、公開，有些企業(yè)把績效考核主體由單純的上級考核擴(kuò)展為所謂的“360度考核”的形式。在這種形式下，一個員工的工作行為信息是來自他(她)周圍的所有的人，包括員工本人、他(她)的上級、下屬和同事及內(nèi)、外部客戶，那么績核考核主體也是由這些人組成。
　　大多數(shù)360度考評系統(tǒng)都是由幾個欄目組成，由相關(guān)考核主體如同事、上級、下屬及客戶等填寫考核某人的調(diào)查問卷表，然后用計算機(jī)系統(tǒng)對所有的反饋信息進(jìn)行系統(tǒng)匯總加以分析，得出考評結(jié)果。
　　實施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業(yè)人數(shù)較多，就需要有一個較好考評系統(tǒng)來支撐這種方式的運(yùn)作。因此，采用這種方法投入的時間較多，費(fèi)用也較高。同時，在選擇考核主體時，應(yīng)注意選擇真正與被考核人相關(guān)的人員，并注重對他們的培訓(xùn)，避免出現(xiàn)一些感情打分或是報復(fù)打分的現(xiàn)象。
　　3、關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)
　　關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI- Key PerformanceIndicators)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。它通過對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，可用魚骨分析法將戰(zhàn)略分解成幾個關(guān)鍵領(lǐng)域，并設(shè)定關(guān)鍵領(lǐng)域的績效指標(biāo)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。
　　確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時，應(yīng)把握以下幾點(diǎn)：
　　(1)、把個人和部門的目標(biāo)同公司的整體戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以全局的觀點(diǎn)思考問題;
　　(2)、指標(biāo)一般應(yīng)比較穩(wěn)定，如果業(yè)務(wù)流程基本不變，則關(guān)鍵績效指標(biāo)也不應(yīng)有較大的變動;
　　(3)、關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行者理解和接受。
　　(4)、應(yīng)符合“SMART”原則，即
　　“S”(Specific) 指目標(biāo)要具體;
　　“M”(Measurable)指目標(biāo)要量化，這樣才能夠衡量;
　　“A”(Attainable)指制定的目標(biāo)通過努力能夠?qū)崿F(xiàn);
　　“R”(Relevant) 指目標(biāo)要與員工崗位業(yè)務(wù)相關(guān);
　　“T”(Time-bound)指完成目標(biāo)要有具體的時間限制。
　　KPI通過與MBO、BSC、EVA等績效管理方法結(jié)合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業(yè)內(nèi)得到了很好地運(yùn)用。
　　4、平衡記分卡(BSC)
　　1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了哈佛大學(xué)教授羅伯特卡普蘭(RobertS. Kaplan)與戴維諾頓(David P. Norton)關(guān)于平衡計分卡的*9篇文章《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》，標(biāo)志著平衡計分卡的正式誕生。在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實踐領(lǐng)域也得到了越來越多公司的認(rèn)可?！豆鹕虡I(yè)評論》在慶祝自己80周年生日的時候，評選出了“過去80年來*2影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。
　　根據(jù)Gartner Group(蓋洛普) 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由William M. Mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。與此同時，世界500強(qiáng)中有80%的企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡。
　　平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)體系。作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業(yè)，它包含了財務(wù)指標(biāo)，同時，它通過一些驅(qū)動財務(wù)業(yè)績的因素，如客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力等運(yùn)營指標(biāo)，對財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了補(bǔ)充。
　　平衡計分卡方法有以下的優(yōu)點(diǎn)：
　　1、克服財務(wù)評估方法的短期行為;
　　2、使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo);
　　3、能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動;
　　4、有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解;
　　5、利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng);
　　6、實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展;
　　7、通過實施平衡計分卡，提高組織整體管理水平;
　　平衡計分卡進(jìn)入中國是這兩年的事，目前在管理學(xué)界、企業(yè)界非?；鸨?。據(jù)筆者調(diào)查了解，很多企業(yè)都在推行平衡計分卡，但真正掌握平衡計分卡精髓并取得成功的企業(yè)并不多，這說明仍需我們管理專家、企業(yè)家們做進(jìn)一步的探索和研究。
　　5、EVA價值管理
　　EVA經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValueAdded)是業(yè)績度量指標(biāo)，與大多數(shù)其他度量指標(biāo)不同之處在于：EVA考慮了給企業(yè)帶來利潤的所有資金成本。基于EVA的績效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個最終指標(biāo)，就是為企業(yè)創(chuàng)造價值。
　　在進(jìn)行業(yè)績評價時，若不考慮權(quán)益資本費(fèi)用，就不能真實地反映出資本的運(yùn)營效率和企業(yè)為股東所創(chuàng)造財富的多少。因此，只有在業(yè)績評價中充分考慮企業(yè)所用的全部資本費(fèi)用，才能真實地反映出企業(yè)的資本保值增值情況和其所創(chuàng)造的財富。EVA等于稅后經(jīng)營利潤減去債務(wù)和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收益(Residualincome)。它反映的是企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本成本之間的差額，是對真正“經(jīng)濟(jì)”利潤的評價。如果稅后凈利潤大于全部資本成本，EVA為正值，說明企業(yè)為股東創(chuàng)造了價值，增加了股東財富;反之，則表明造成了股東財富的損失。
　　EVA不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了中間過程指標(biāo)可能造成的管理上的誤導(dǎo)。EVA績效管理對最終創(chuàng)造價值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將企業(yè)的目標(biāo)分解到基層。但這種方法的強(qiáng)項是針對財務(wù)指標(biāo)，因此又引入了獨(dú)立績效因素(IPF-IndependentPerformance Factor)，類似于KPI中的行為過程指標(biāo)。通過IPF把行政、人力資源等不直接創(chuàng)造價值的支持部門的獎金總額，與所服務(wù)的內(nèi)部客戶創(chuàng)造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內(nèi)員工間的獎金分配。
　　基于財務(wù)的EVA績效管理對公司內(nèi)部的財務(wù)體系提出了非常高的要求，所以，對財務(wù)分析系統(tǒng)不很完善、財務(wù)數(shù)據(jù)難以達(dá)到可供分析判斷的需求的企業(yè)，實行時需要加以具體調(diào)整。
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