*9,財務(wù)人員要想要更大的提升必須了解預(yù)算管理的知識。傳統(tǒng)的會計范疇僅限于會計核算層次,而中國絕大部分的財務(wù)人員也都是在從事著會計核算得工作,待遇一直上不去,月薪在2000元~10000元之間。而財務(wù)人員要想擔(dān)任財務(wù)經(jīng)理或更高級別的職務(wù),則公司會對其提出更高的要求,主要是側(cè)重財務(wù)管理方面,而成本管理、ERP與預(yù)算管理這三項是重中之重。不懂這三項管理的財務(wù)經(jīng)理或者財務(wù)總監(jiān),其生存會受到嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。作為老板或者總經(jīng)理,他們要求財務(wù)部門提供數(shù)據(jù)分析并監(jiān)控整個公司的作業(yè)過程,不懂這三項管理的財務(wù)負(fù)責(zé)人會顯得無能為力;
  第二,預(yù)算管理是財務(wù)管理的*6境界(當(dāng)然,還不是至高境界)。它將企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、銷售預(yù)測、銷售信用、銷售策略、生產(chǎn)制程、工藝路線、研發(fā)趨勢、供應(yīng)鏈管理、物流管理、財務(wù)的應(yīng)收應(yīng)付模塊、成本模塊、審價模塊、監(jiān)控模塊、收支模塊、人事的績效管理等都完美的整合在一個系統(tǒng)當(dāng)中。這樣一個先進的管理系統(tǒng)在絕大部分企業(yè)的實操中,財務(wù)部門的牽頭和引導(dǎo)以及監(jiān)控的作用*5。大部分的公司里,財務(wù)部門要率先提出實施預(yù)算管理,要配合老板做好戰(zhàn)略分析與決策,要設(shè)計預(yù)算管理制度與流程,要做好預(yù)算假設(shè),要與人事部門配合做好各崗位的績效,要保證各崗位的績效與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對接,要保證各崗位的績效必須是相互制約又相互促進的,要對各部門上報的預(yù)算表進行審核,要了解銷售趨勢,研發(fā)趨勢,要了解工藝路線、編碼生成,要了解生產(chǎn)制程、要懂得供應(yīng)鏈的管理和現(xiàn)場管理,要用各種工具來反駁各部門遞交的報表以及他們所作出的答辯,要做好滾動預(yù)算,要保證滾動預(yù)算與年度預(yù)算相銜接,以此來實現(xiàn)年度目標(biāo),要保證滾動預(yù)算符合各月的實際變化情況,要做好支出控制,尤其是內(nèi)部銀行,要做好融資準(zhǔn)備,要做好預(yù)算分析與考核,等等。這些工作都已經(jīng)超出了會計核算的范疇,完全是站在*6管理者的高度來看問題和分析問題,所以,做好預(yù)算管理并不容易,對于知識與經(jīng)驗的積累非常重要。
  第三,它是一門通用的管理語言。只有那些狂妄自大、不懂裝懂的財務(wù)人員才會認(rèn)為預(yù)算管理就是財務(wù)預(yù)算管理,最后不但害了自己,也害了整個企業(yè)。預(yù)算管理是由各個部門各個工作中心集合在一起來編制和管理的,它將所有人的績效都捆綁到了整個預(yù)算管理體系,它綜合平衡了所有人的利益傾向,它與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)直接掛鉤。財務(wù)人員可以不懂銷售,可以不懂生產(chǎn),可以不懂人力資源,等等,財務(wù)人員只需要按照已審核的預(yù)算表進行監(jiān)督、控制和分析,任何人都不會反對,財務(wù)人員通過預(yù)算表與其他人溝通,溝通效果會非常好,也不會有人認(rèn)為你是外行。
  第四,它簡化了財務(wù)人員的工作。財務(wù)要付款,會嚴(yán)格按照預(yù)算通過內(nèi)部銀行進行控制,不用為人情所左右。如,人事經(jīng)理要求報銷3000元私家車費,這在以往是沒有報銷過的,這種情況下,財務(wù)負(fù)責(zé)人也不敢立即簽字也不想得罪人,于是拿到老板那里讓老板先簽,老板責(zé)怪財務(wù)負(fù)責(zé)人,要求其以后對這種報銷要先擋回去,不要到老板這里來,或者老板要求財務(wù)負(fù)責(zé)人立即做出一項制度專門針對私家車費的報銷,就這樣,制度越多,財務(wù)操作的難度越大。企業(yè)如果有了預(yù)算,這種情況就不會存在,這是一種情況。還有,比如采購部要求支付一筆到期款項500萬元,財務(wù)負(fù)責(zé)人不敢動用銀行存款,因為過兩天就要發(fā)工資,但是采購款項不能拖,會影響生產(chǎn),所以,財務(wù)負(fù)責(zé)人左右為難,這種情況下如有實施預(yù)算,則非常簡單,財務(wù)會通過內(nèi)部銀行將剛性支付的工資額度預(yù)留,采購款項不能支付的由采購部門自行與供應(yīng)商溝通,采購部門也不會反對,因為在滾動預(yù)算報表中,當(dāng)月可以支付的采購款項是計算好的,采購部門提前就有預(yù)期。再如,銷售收款如果不及時導(dǎo)致資金斷鏈的話,財務(wù)部會通過內(nèi)部銀行預(yù)留剛性支付項目的額度,銷售人員會因此而受到懲罰。上述一切的一切都不需要財務(wù)人員做特殊溝通,因為預(yù)算表以及內(nèi)部銀行額度結(jié)存表中都已經(jīng)列示。還有很多很多的事實,都可以告訴我們預(yù)算管理可以大大簡化財務(wù)工作,并提高財務(wù)運營效率與效果。
  第五,預(yù)算管理非常強調(diào)系統(tǒng)管理。預(yù)算管理特別強調(diào)系統(tǒng)管理,因為只有系統(tǒng)管理才是最全面的、考慮最周全的,所以,再先進的管理工具、管理方法都無法代替一個完整的系統(tǒng)。不能形成一個系統(tǒng)的管理工具、管理方法,其效果甚微或者不具有可行性,因為每個人都有自身獨到的利益傾向,都會在不停的為自身利益而博弈,很難達成共識。而預(yù)算必須通篇涵蓋系統(tǒng)。
  第六,預(yù)算管理非常強調(diào)預(yù)算績效。首先,企業(yè)管理必須設(shè)有績效,否則企業(yè)很難會有進步。傳統(tǒng)的KPI指標(biāo)、平衡積分卡、360度等考核體系之所以實施困難,正是因為其沒有站的*6、考慮的最周全,沒有形成一個完整的系統(tǒng),使得每個人必須相互博弈又相互促進,最終實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)。傳統(tǒng)績效考核側(cè)重結(jié)果,卻沒有告訴我們?nèi)绻崿F(xiàn)這個結(jié)果,傳統(tǒng)績效的制定者本身也不清楚為什么要定這個結(jié)果,因為其沒有結(jié)合整個系統(tǒng)。預(yù)算績效不同,*9,它保證了企業(yè)有相互制約又相互促進的機制,第二,它平衡了所有人員的績效關(guān)系,第三,它告訴了目標(biāo)結(jié)果的制定過程以及實施路線,它保證了企業(yè)與員工能夠共贏。預(yù)算管理必須對各個環(huán)節(jié)設(shè)置有大量預(yù)算績效考核體系,并且應(yīng)當(dāng)對其有非常高的先進性與可操作性。
  第七,預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)非常強調(diào)內(nèi)部銀行。內(nèi)部銀行之所以有效,是因為其銜接了整個預(yù)算體系,在資金的收支控制方面有著無與倫比的優(yōu)越性。
  第八,預(yù)算管理必須非常強調(diào)與時俱進,不走計劃經(jīng)濟的老路子。傳統(tǒng)預(yù)算之所以失敗,是因為其一直在重復(fù)著計劃經(jīng)濟的老路子。新的市場經(jīng)濟體制下,產(chǎn)品品種多、數(shù)量少、更新快、市場變化快是這個時期的主要特點,所以,滾動預(yù)算應(yīng)該要做的非常熟悉和完善,既要符合滾動期的需求,又要與年度預(yù)算實現(xiàn)很好的對接。只是很可惜,很多企業(yè)只是把滾動預(yù)算作為一個參考,沒有銜接年度預(yù)算,沒有很好的捆綁績效,所以,實施預(yù)算的最終結(jié)果并不理想。可以說,滾動預(yù)算是預(yù)算的王牌之一,與時俱進、始終受控。
  滾動預(yù)算、內(nèi)部銀行、預(yù)算績效是傳統(tǒng)預(yù)算不能實施下去的最關(guān)鍵的三個難點,進行全過程實操,必須啟動滾動預(yù)算、內(nèi)部銀行、預(yù)算績效這三個預(yù)算管理的王牌。
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