海爾的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)變革了傳統(tǒng)的“事后算賬”而轉(zhuǎn)型為“事前算贏”，這個(gè)轉(zhuǎn)型讓財(cái)務(wù)從后臺(tái)走向前臺(tái)，從核算者變?yōu)闃I(yè)務(wù)的合作伙伴。那么，海爾的財(cái)務(wù)模式是如何幫助自主經(jīng)營(yíng)體事前算贏呢？
　　戰(zhàn)略的[*{c}*]者
　　財(cái)務(wù)部門在企業(yè)變革和價(jià)值分配的重要性不言而喻，因?yàn)樽兏锏慕K極目標(biāo)就是要使得企業(yè)獲得卓越的績(jī)效，并且使企業(yè)和員工之間實(shí)現(xiàn)共贏，當(dāng)然這一切都離不開財(cái)務(wù)人員的參與。然而，我的研究發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都忽略了財(cái)務(wù)在變革中的價(jià)值和作用，將其故意和管理變革割裂開來，結(jié)果導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)最終成為組織變革的絆腳石。
　　2010年，我?guī)椭患移髽I(yè)設(shè)計(jì)組織變革方案。為了提高變革方案的執(zhí)行力，這家企業(yè)專門成立了一個(gè)變革小組，包含了運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)、人力資源管理、生產(chǎn)等部門的負(fù)責(zé)人，唯獨(dú)缺失了分管財(cái)務(wù)的管理人員。當(dāng)我建議這家公司的董事長(zhǎng)應(yīng)該讓財(cái)務(wù)管理人員深度參與變革時(shí)，他似乎不屑一顧，告訴我：“財(cái)務(wù)人員的工作都在幕后，不需要走到前臺(tái)，他們也不懂業(yè)務(wù)。我們變革好了，財(cái)務(wù)就高興了。因?yàn)槠髽I(yè)賺錢了，他們也有錢發(fā)給員工了。”
　　事實(shí)上，許多企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員的確不懂業(yè)務(wù)，他們躲在自己的“安樂窩”里一邊享受著美味的咖啡，一邊高談闊論。他們將自己定位為記賬員和財(cái)富的守護(hù)者，一線市場(chǎng)的拼搏和廝殺似乎和他們沒有太大的關(guān)系，他們對(duì)企業(yè)的變革也毫無興趣。
　　海爾是不同的，她的財(cái)務(wù)管理人員沒有躲在變革的背后，把自己當(dāng)成變革的“觀察家”，而是把自己視為變革的“執(zhí)行者”和“[*{c}*]者”。2006年2月，隨著海爾人單合一雙贏模式的全面啟動(dòng)，其財(cái)務(wù)系統(tǒng)也開始實(shí)施顛覆性變革。曾經(jīng)擔(dān)任海爾集團(tuán)海外本部部長(zhǎng)多年的譚麗霞被委以重任，出任海爾集團(tuán)CFO(首席財(cái)務(wù)官)。張瑞敏給海爾財(cái)務(wù)確立的戰(zhàn)略定位和使命是“做規(guī)劃未來的財(cái)務(wù)”，這就意味著財(cái)務(wù)制度和系統(tǒng)的創(chuàng)新需要與企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式的整體變革相互匹配。
　　使命孕育信念、責(zé)任和力量，它們是組織變革的基礎(chǔ)，正如德魯克所言：
　　一個(gè)組織，不論是企業(yè)、大學(xué)、醫(yī)院，還是童子軍的主管，必須認(rèn)定組織的使命與任務(wù)，就是社會(huì)最重要的使命與任務(wù)，也是一切事物的基礎(chǔ)。如果主管沒有這種信念的話，組織很快就會(huì)喪失信念、自信、自尊與執(zhí)行能力。
　　海爾財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型首先從人員和結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型開始。在沒有轉(zhuǎn)型之前，海爾的財(cái)務(wù)人員基本上包括三類：基礎(chǔ)財(cái)務(wù)、專業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)?；A(chǔ)財(cái)務(wù)主要包括核算、記賬等財(cái)務(wù)最基本的職能，但是，他們是財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的主力軍，人數(shù)比例達(dá)到整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的70%左右。
　　專業(yè)財(cái)務(wù)的職能主要包括資金、預(yù)算、并購(gòu)等，人數(shù)比例約為20％；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的職能主要是幫助市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)等部門進(jìn)行決策支持，人數(shù)比例約為10％。
　　這種財(cái)務(wù)人員的結(jié)構(gòu)和中國(guó)許多其他企業(yè)的財(cái)務(wù)沒有太大的差異，財(cái)務(wù)部門的核心角色是會(huì)計(jì)，其將大量的精力和工作集中在幫助企業(yè)“事后算賬”上。由于缺乏足夠的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員和洞察市場(chǎng)的能力，一線運(yùn)營(yíng)部門不能從財(cái)務(wù)那里得到更多的業(yè)務(wù)支持，結(jié)果導(dǎo)致海爾的財(cái)務(wù)部門“是集團(tuán)內(nèi)部評(píng)比中大家滿意度最低的，財(cái)務(wù)人員工作辛苦、枯燥，但是大家怨聲載道”。
　　為了從單純的會(huì)計(jì)角色轉(zhuǎn)變?yōu)轵?qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的“決策支持者”和“戰(zhàn)略[*{c}*]者”，海爾將財(cái)務(wù)整合成為4個(gè)模塊：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、專業(yè)財(cái)務(wù)以及共享財(cái)務(wù)，人員結(jié)構(gòu)也發(fā)生了很大的變化。戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的人員達(dá)到了70％左右，專業(yè)財(cái)務(wù)人員為10％，而基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員的人數(shù)則下降到20％左右。
　　變化的不僅僅是財(cái)務(wù)人員的數(shù)量結(jié)構(gòu)，其定位和角色也發(fā)生了很大的變化。戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)成為驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展和構(gòu)筑行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的戰(zhàn)略伙伴，專業(yè)財(cái)務(wù)通過建流程、立標(biāo)準(zhǔn)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)并利用稅務(wù)、預(yù)算等專業(yè)知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值，而作為高效交易處理的財(cái)務(wù)共享則實(shí)現(xiàn)了“集約型”轉(zhuǎn)變，采購(gòu)、銷售、資產(chǎn)核算、資金支付、費(fèi)用報(bào)銷、總賬報(bào)表等核算流程從原財(cái)務(wù)組織中剝離出來，實(shí)現(xiàn)了海爾財(cái)務(wù)集中的更集中、分散的更分散運(yùn)營(yíng)模式。
　　財(cái)務(wù)共享中心還利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開發(fā)了云工作平臺(tái)，這使得海爾財(cái)務(wù)共享中心成為中國(guó)交易處理效率*6的財(cái)務(wù)共享中心。譚麗霞在接受訪談時(shí)指出：
　　共享財(cái)務(wù)，如今我們都是在互聯(lián)網(wǎng)上“云中辦公”。最早公司有1800人從事會(huì)計(jì)工作，現(xiàn)在這部分只有260人。以前每人每天頂多處理幾十份單據(jù)，現(xiàn)在平均每人每月處理5500份訂單，44000張發(fā)票……
　　融入“全流程”經(jīng)營(yíng)體
　　海爾財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)變革的一個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略是將其職能融入“全流程的經(jīng)營(yíng)體”。海爾的全流程是指“端到端”的流程體系，所謂“端到端”是指從發(fā)現(xiàn)顧客需求，到滿足顧客價(jià)值的閉環(huán)流程。海爾將集團(tuán)視為一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值流，并在此基礎(chǔ)上建立了基于流程和作業(yè)的成本控制系統(tǒng)。
　　首先，海爾的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)建立了以經(jīng)營(yíng)體為索引的損益表，從產(chǎn)品企劃、生產(chǎn)制造到銷售等全流程的角度展現(xiàn)了每個(gè)經(jīng)營(yíng)體的損益項(xiàng)。這是一種全流程式的核算體系，它將財(cái)務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行緊密的融合，財(cái)務(wù)報(bào)表中的每一個(gè)數(shù)據(jù)都能被解析，都是源于業(yè)務(wù)的活動(dòng)所驅(qū)動(dòng)。
　　其次，海爾將財(cái)務(wù)人員融入經(jīng)營(yíng)體的具體經(jīng)營(yíng)中。
　　在許多大型的企業(yè)集團(tuán)里，財(cái)務(wù)管理通常采用派駐制度，即集團(tuán)將財(cái)務(wù)人員派駐到不同的業(yè)務(wù)單位中，負(fù)責(zé)監(jiān)管業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。為了保證財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性，派駐人員的管理通常服從于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部，并接受集團(tuán)的監(jiān)督和考核。業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和派駐的財(cái)務(wù)人員關(guān)聯(lián)度并不大，這類派駐人員常常帶有監(jiān)督的作用。
　　海爾在財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中所采取的融入制度和派駐制度完全不同。融入經(jīng)營(yíng)體的財(cái)務(wù)人員會(huì)接受集團(tuán)財(cái)務(wù)平臺(tái)的業(yè)務(wù)支持，但是，其業(yè)績(jī)完全由所在的自主經(jīng)營(yíng)體來考核。同時(shí)，財(cái)務(wù)人員的收入取決于所服務(wù)的自主經(jīng)營(yíng)體的績(jī)效。正如一位財(cái)務(wù)管理人員在接受訪談時(shí)所說：
　　我的績(jī)效指標(biāo)都和自主經(jīng)營(yíng)體息息相關(guān)。讓經(jīng)營(yíng)體成功，我才能夠成功。以前的財(cái)務(wù)預(yù)算通常都是由業(yè)務(wù)部門做完，然后發(fā)給我們財(cái)務(wù)人員審核。如果我們不同意，就會(huì)發(fā)給他們重做?，F(xiàn)在不同了，自主經(jīng)營(yíng)體的預(yù)算就是我該做的事情。我的收入完全取決于經(jīng)營(yíng)體的業(yè)績(jī)。事先幫助經(jīng)營(yíng)體算贏，就是幫助我算贏。
　　事實(shí)上，財(cái)務(wù)人員在融入自主經(jīng)營(yíng)體之后，已經(jīng)成為自主經(jīng)營(yíng)體的一員，他所有的利益都和自主經(jīng)營(yíng)體的成敗緊緊地捆綁在一起。財(cái)務(wù)人員不僅幫助自主經(jīng)營(yíng)體做好預(yù)算，做好事前算贏，更需要通過自主經(jīng)營(yíng)體的經(jīng)營(yíng)數(shù)字幫助經(jīng)營(yíng)體發(fā)現(xiàn)問題，并倒逼相關(guān)人員去解決問題。
　　“財(cái)務(wù)人員在經(jīng)營(yíng)體的職能不能只是顯示數(shù)據(jù)的‘顯示器’，還要做發(fā)現(xiàn)和識(shí)別問題的‘過濾器’，更要做幫助經(jīng)營(yíng)體解決問題的‘加速器’。”
　　各級(jí)自主經(jīng)營(yíng)體是海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)平臺(tái)的“顧客”，他們有權(quán)決定由哪一位財(cái)務(wù)管理人員為他們服務(wù)。當(dāng)某一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體需要財(cái)務(wù)人員時(shí)，自主經(jīng)營(yíng)體就會(huì)把需求告知給財(cái)務(wù)平臺(tái)。財(cái)務(wù)系統(tǒng)中通常會(huì)有若干個(gè)財(cái)務(wù)人員“競(jìng)單”搶入，只有那些三預(yù)方案（預(yù)算、預(yù)案、預(yù)酬）做得*4的人員才能最終被自主經(jīng)營(yíng)體選中。一位集團(tuán)財(cái)務(wù)人員在接受訪談時(shí)告訴我：
　　財(cái)務(wù)人員干得好不好，并不是我們說了算，而是用戶說了算。自主經(jīng)營(yíng)體就是我們的用戶。有一些員工我覺得還不錯(cuò)，但是不被用戶接受，最終還是被淘汰了。也有些員工，我們覺得一般，反而被用戶選中了。比如，前段時(shí)間，我們財(cái)務(wù)平臺(tái)有一個(gè)員工參與一個(gè)型號(hào)自主經(jīng)營(yíng)體的競(jìng)聘，我覺得他很難競(jìng)聘成功，因?yàn)樗惶私庑吞?hào)經(jīng)營(yíng)體，而他的幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力很強(qiáng)大。但是，最終他卻競(jìng)聘成功了，因?yàn)樗隽舜罅康臏?zhǔn)備工作，給型號(hào)經(jīng)營(yíng)體拿出了切實(shí)可行的三預(yù)方案。
　　派駐制度則不同，為了保證控制的有效性，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門直接認(rèn)命業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)人員，而業(yè)務(wù)單位對(duì)派駐的財(cái)務(wù)人員沒有任何發(fā)言權(quán)。表1列舉了海爾“融入”制度和“派駐”制度的區(qū)別。
　　事前算贏
　　大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是“事后算賬”，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中已經(jīng)發(fā)生的成本和費(fèi)用進(jìn)行核算。在這種模式下，即使財(cái)務(wù)將數(shù)據(jù)核算得非常準(zhǔn)確，充其量也只能是將數(shù)據(jù)完整地記錄下來，企業(yè)的績(jī)效也不會(huì)因此而提高。
　　海爾的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)變革了傳統(tǒng)的“事后算賬”而轉(zhuǎn)型為“事前算贏”，這個(gè)轉(zhuǎn)型讓財(cái)務(wù)從后臺(tái)走向前臺(tái)，從核算者變?yōu)闃I(yè)務(wù)的合作伙伴。在一次論壇中，譚麗霞指出：
　　海爾的財(cái)務(wù)管理實(shí)踐關(guān)鍵在于與集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)等相匹配，通過財(cái)務(wù)模式、財(cái)務(wù)流程、財(cái)務(wù)組織、財(cái)務(wù)機(jī)制的創(chuàng)新，將財(cái)務(wù)管理從事后算賬轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑八阙A，共同為利益攸關(guān)方創(chuàng)造價(jià)值。
　　那么，海爾的財(cái)務(wù)模式是如何幫助自主經(jīng)營(yíng)體事前算贏呢？
　　*9，事前算贏模式需要財(cái)務(wù)人員有前瞻性的思維。譚麗霞要求所有財(cái)務(wù)人員的思維“不是向后看，不是分析已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)，而應(yīng)該是洞察下個(gè)月，未來13周，甚至一年”。
　　盡管每個(gè)人都希望自己能夠洞察未來，但現(xiàn)實(shí)并非如此完美。洞察力不僅僅需要敏銳的直覺，也需要知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。海爾的財(cái)務(wù)人員并非我們想象的都是清一色的財(cái)務(wù)和金融專業(yè)的高才生，相反，財(cái)務(wù)人員的專業(yè)背景非常多元化。尤其是那些承擔(dān)專業(yè)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的人員，財(cái)務(wù)只是他們的基本功。向前看，洞察市場(chǎng)并預(yù)測(cè)潛在的市場(chǎng)機(jī)會(huì)才是他們真正的功夫。
　　第二，贏的前提是知己知彼，財(cái)務(wù)成為向自主經(jīng)營(yíng)體提供經(jīng)營(yíng)信息的“雷達(dá)”，并在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中建立了“三情數(shù)據(jù)平臺(tái)”。所謂三情是指我情、行情、對(duì)手情，其中“我情”是海爾內(nèi)部各自主經(jīng)營(yíng)體的運(yùn)營(yíng)信息；“行情”是行業(yè)內(nèi)的情報(bào)信息；“對(duì)手情”則是指同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)信息。
　　信息是決策的基礎(chǔ)，事前算贏本質(zhì)上是全面預(yù)算管理體系。如果沒有對(duì)市場(chǎng)行情、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息的全面掌握，財(cái)務(wù)就不可能為自主經(jīng)營(yíng)體提供預(yù)算數(shù)據(jù)，更不可能提供預(yù)贏的方案。
　　第三，共享目標(biāo)。在事前算贏模式中，財(cái)務(wù)人員不能僅僅為自主經(jīng)營(yíng)體提供一些預(yù)贏的數(shù)據(jù)，這只是他們的基礎(chǔ)工作。財(cái)務(wù)人員更重要的工作是和自主經(jīng)營(yíng)體一起制訂全面的預(yù)算方案，并對(duì)預(yù)算、分析、資源的配置等工作負(fù)責(zé)。
　　財(cái)務(wù)人員和自主經(jīng)營(yíng)體在事前算贏模式中屬于一個(gè)利益共同體，他們共享目標(biāo)，共贏價(jià)值。一位財(cái)務(wù)管理人員告訴我：
　　我們和自主經(jīng)營(yíng)體之間的關(guān)系是一種承諾契約，我們之間的目標(biāo)是共享的。我對(duì)經(jīng)營(yíng)體的貢獻(xiàn)就是要事前算贏，讓經(jīng)營(yíng)體的資源得到合理的配置，這是我的承諾。我完不成，這個(gè)經(jīng)營(yíng)體就可以不用我了，我再去找其他經(jīng)營(yíng)體。
　　第四，構(gòu)建全面預(yù)算文化。僅僅靠財(cái)務(wù)管理人員不可能建立事前算贏的機(jī)制，海爾培養(yǎng)全體員工的預(yù)算意識(shí)和預(yù)算能力，構(gòu)建全面預(yù)算文化。比如，海爾建立的預(yù)酬機(jī)制，鼓勵(lì)每個(gè)人為了獲得一流的薪酬而制訂一流的預(yù)算方案；以“人”為索引的人單酬表，則記錄了每個(gè)員工的收入、費(fèi)用和利潤(rùn)情況。員工通過這個(gè)人單酬賬戶可以看到自己每天的投入、資源占用及最終產(chǎn)出的信息。這些工具背后的邏輯就是讓每個(gè)人學(xué)會(huì)進(jìn)行自我預(yù)算，反思自己的目標(biāo)和方案，并評(píng)估所使用的資源是否帶來相應(yīng)的價(jià)值。圖3展示了海爾事前算贏機(jī)制的四個(gè)關(guān)鍵措施。
　　事前算贏是對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式*5的突破，它體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理在組織變革中的戰(zhàn)略地位。事前算贏要求財(cái)務(wù)部門緊盯企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)有效配置企業(yè)的資源。同時(shí)。財(cái)務(wù)還需要融入整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)過程的有效銜接，使過程可預(yù)測(cè)、可監(jiān)控、可評(píng)估，并通過運(yùn)營(yíng)活動(dòng)驅(qū)動(dòng)預(yù)算，進(jìn)而做到不斷優(yōu)化、不斷改進(jìn)，最終促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，實(shí)現(xiàn)價(jià)值*5化和可持續(xù)發(fā)展。