企業(yè)CFO要預(yù)測(cè)未來(lái)是一個(gè)非常困難但又不得不面對(duì)的課題，因此我們的職業(yè)生涯始終也與風(fēng)險(xiǎn)共存。廣義的風(fēng)險(xiǎn)主要指生產(chǎn)目的與勞動(dòng)成果之間的不確定性，狹義的風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)為損失的不確定性，即風(fēng)險(xiǎn)只能表現(xiàn)出損失。CFO行業(yè)同仁一般對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的理解為企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，就是財(cái)務(wù)成果與財(cái)務(wù)目標(biāo)或計(jì)劃的偏離程度，這可以用一條量化的曲線來(lái)描述風(fēng)險(xiǎn)的大小，這條量化曲線所反映的計(jì)劃與預(yù)算的預(yù)測(cè)水平，就是企業(yè)CFO風(fēng)險(xiǎn)控制職能的首先反映。然而，資源稀缺性、信息不對(duì)稱、未來(lái)(市場(chǎng))的確定性給我們制定財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)帶來(lái)了巨大挑戰(zhàn)。
　　由資源稀缺性、信息不對(duì)稱、未來(lái)(市場(chǎng))的不確定性給制定計(jì)劃目標(biāo)帶來(lái)的挑戰(zhàn)具體表現(xiàn)在三方面：
　　首先，我們必須面對(duì)資源稀缺的窘境
　　筆者分別在不同企業(yè)與政府機(jī)關(guān)做過(guò)財(cái)務(wù)主管，沒(méi)有一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織的資源是可以隨意支配、盡情耗用的。在資源稀缺條件下，制訂計(jì)劃與預(yù)算盡量滿足企業(yè)生存發(fā)展的資源配置需求存在著不確定性。
　　其次，信息不對(duì)稱永遠(yuǎn)存在
　　盡管我們掌握著企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)(信息流)，但宏觀與微觀信息不對(duì)稱的情況永遠(yuǎn)存在，在信息不對(duì)稱情況下去制定未來(lái)會(huì)計(jì)期間的計(jì)劃與預(yù)算，計(jì)劃與最終成果偏離是不可避免的。
　　最后，市場(chǎng)的不確定將影響實(shí)際成果
　　例如，筆者所在的集團(tuán)下屬合資企業(yè)由于進(jìn)口零部件比重較大，在制定年度財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)要設(shè)定計(jì)劃匯率，而當(dāng)人民幣與外幣匯率發(fā)生較大波動(dòng)時(shí)，我們就面臨匯率風(fēng)險(xiǎn)的控制問(wèn)題。因?yàn)槲覀冎贫ǖ膮R率目標(biāo)值與實(shí)際匯率值發(fā)生了較大偏離，若不采取措施就會(huì)影響預(yù)算的執(zhí)行，乃至影響整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的落實(shí)。北汽今年年初按人民幣8.0：1歐元的匯率制定了進(jìn)口零部件的預(yù)算，但是由于人民幣近期貶值影響，截至今年5月，實(shí)際匯率在8.5左右浮動(dòng)，結(jié)果造成企業(yè)幾億元利潤(rùn)指標(biāo)的損失，這就是市場(chǎng)的不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
　　盡管企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)伴隨著大量風(fēng)險(xiǎn)，但企業(yè)不能因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)的存在而放棄生存與發(fā)展的機(jī)會(huì)，所以企業(yè)CFO風(fēng)險(xiǎn)控制的實(shí)質(zhì)是把握風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)的概率，盡可能地規(guī)避、降低風(fēng)險(xiǎn)，盡可能地把握、利用機(jī)會(huì)，降低企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)與實(shí)際財(cái)務(wù)成果的偏離度。風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)是成正比的，風(fēng)險(xiǎn)越大，潛在的收益也可能更大，反之，風(fēng)險(xiǎn)小，收益也會(huì)低，這就是辯證法所言的一個(gè)事物的兩個(gè)方面。
　　CFO應(yīng)該如何把握風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)呢?筆者認(rèn)為有三個(gè)關(guān)鍵：
　　首先，從職責(zé)角度出發(fā)，CFO要提升揭示風(fēng)險(xiǎn)的能力
　　CFO的首要職責(zé)是風(fēng)險(xiǎn)控制，我們?cè)诿恳粋€(gè)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)決策過(guò)程中，要高估風(fēng)險(xiǎn)低估資產(chǎn)與收益，在履職過(guò)程中體現(xiàn)謹(jǐn)慎性與穩(wěn)健性原則。
　　CFO要根據(jù)所在企業(yè)的資源狀況對(duì)資源配置方案進(jìn)行分析，在分析過(guò)程中提醒相關(guān)團(tuán)隊(duì)：1、我們是在信息不對(duì)稱的前提下進(jìn)行分析的，所以要對(duì)信息進(jìn)行甄別，留出信息偏差可能給我們帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的分析目標(biāo)成果余量;2、即使我們現(xiàn)在掌握的信息相對(duì)對(duì)稱，但未來(lái)與市場(chǎng)的各種變化也會(huì)給我們的目標(biāo)計(jì)劃帶來(lái)威脅，所以要做相關(guān)的彈性與敏感性分析，預(yù)留風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。當(dāng)然，對(duì)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)中的每一個(gè)具體風(fēng)險(xiǎn)，CFO也要在分析過(guò)程中盡可能量化，對(duì)籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、存貨風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)等逐一分析，把風(fēng)險(xiǎn)分析透。
　　其次，CFO要盡可能客觀地衡量企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與未來(lái)收益的投入產(chǎn)出比例
　　既然風(fēng)險(xiǎn)與收益成正比，那么企業(yè)CFO在充分揭示風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也要盡可能客觀地衡量企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與未來(lái)收益的投入產(chǎn)出比例。
　　2009年，北汽以兩億美元收購(gòu)SAAB知識(shí)產(chǎn)權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為，沒(méi)有CFO的支持是不可能實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)時(shí)，兩億美元對(duì)北汽而言是一個(gè)相當(dāng)大的支出，如此大的投入與未來(lái)三、五年之后的產(chǎn)出比例不是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)計(jì)劃或預(yù)算所能準(zhǔn)確計(jì)算的。在決策之前，集團(tuán)財(cái)務(wù)與規(guī)劃、技術(shù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、法律等業(yè)務(wù)部門(mén)從政治、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等諸多方面進(jìn)行了多次預(yù)測(cè)，在盡可能設(shè)計(jì)各種假設(shè)前提條件下對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)、投入與產(chǎn)出進(jìn)行了計(jì)算、預(yù)測(cè)、分析，結(jié)論是這次并購(gòu)機(jī)會(huì)大于風(fēng)險(xiǎn)，這才有了北汽收購(gòu)SAAB知識(shí)產(chǎn)權(quán)的行動(dòng)。后來(lái)證明，類(lèi)似的機(jī)會(huì)只有一次：金融危機(jī)平緩后，再?zèng)]有一個(gè)汽車(chē)跨國(guó)公司會(huì)出賣(mài)自己的核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)，而北汽據(jù)此擁有了世界水平的自主品牌中高端轎車(chē)。
　　如果沒(méi)有2009年的核心技術(shù)并購(gòu)，北汽也無(wú)法在這么短的時(shí)間內(nèi)拿出世界水平的自主品牌高端轎車(chē)，提供給消費(fèi)者，而中國(guó)車(chē)企“閉門(mén)造車(chē)”模式研發(fā)的投入產(chǎn)出比例是非常不對(duì)稱的，北汽的這次收購(gòu)是中國(guó)本土車(chē)企國(guó)際并購(gòu)的成功案例，較好地把握住了風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
　　第三，CFO不僅要揭示風(fēng)險(xiǎn)，更要提供規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的方法和途徑
　　CFO揭示風(fēng)險(xiǎn)的能力要強(qiáng)于企業(yè)高管層的其他成員，但如果我們總是不停地單方面揭示風(fēng)險(xiǎn)，告訴領(lǐng)導(dǎo)這件事有風(fēng)險(xiǎn)、那件事不能做，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)認(rèn)為我們局限于狹隘的會(huì)計(jì)思維，對(duì)我們的提示視而不見(jiàn)。筆者認(rèn)為，一個(gè)合格的CFO應(yīng)該站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的大局去分析風(fēng)險(xiǎn)與發(fā)展機(jī)會(huì)，從企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的角度尋找財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的平衡點(diǎn)，在戰(zhàn)略層面與企業(yè)當(dāng)家人形成共識(shí)。
　　在戰(zhàn)術(shù)方面，CFO應(yīng)發(fā)揮職業(yè)特長(zhǎng)，在揭示風(fēng)險(xiǎn)后，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)尋找化解與規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方法與路徑。北汽收購(gòu)SAAB的最初模式，并不是以兩億美元購(gòu)買(mǎi)技術(shù)，而是相對(duì)復(fù)雜的交易形式。因?yàn)槿鸬淇履崛窆鞠扔诒逼〉昧薙AAB的收購(gòu)權(quán)，所以*9個(gè)并購(gòu)方案是北汽以兩億美元入股柯尼塞格，然后與柯尼塞格在北京成立合資汽車(chē)公司，柯尼塞格以我們所需要的SAAB相關(guān)技術(shù)入股合資公司，達(dá)到北汽獲取SAAB知識(shí)產(chǎn)權(quán)的目的。這個(gè)交易過(guò)程不確定因素太多，風(fēng)險(xiǎn)較大且不容易控制。雖然在收購(gòu)SAAB知識(shí)產(chǎn)權(quán)的戰(zhàn)略決策過(guò)程中，作為北汽CFO，筆者全力支持、積極籌資，但對(duì)此交易方式則表示反對(duì)，因?yàn)闋砍短嗟姆膳c財(cái)務(wù)、技術(shù)問(wèn)題，風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大。筆者明確表示，我們?nèi)笔裁促I(mǎi)什么，北汽要的是SAAB三款整車(chē)、兩款發(fā)動(dòng)機(jī)的技術(shù)，應(yīng)該一手錢(qián)、一手貨，否則筆者對(duì)此反對(duì)，也籌不來(lái)兩億美元。與此同時(shí)，筆者也在積極幫助商務(wù)談判團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)方案，給主要領(lǐng)導(dǎo)講明風(fēng)險(xiǎn)與化解風(fēng)險(xiǎn)的*4方法，是直接與SAAB交易。最終，北汽在主客觀條件成熟后實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)可控基礎(chǔ)上的直接收購(gòu)。
　　由此可見(jiàn)，盡管揭示風(fēng)險(xiǎn)是CFO的天職，但只有在風(fēng)險(xiǎn)提示的同時(shí)尋求化解與規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)之策，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)充分信任財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，接納我們的建議與意見(jiàn)，在CFO風(fēng)險(xiǎn)控制職能實(shí)際履職過(guò)程中化解、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)之策比風(fēng)險(xiǎn)揭示本身更重要。