全面預算管理制度主要內容包括：總則、預算的組織機構、預算的編制、預算的管理體系、預算的控制與分析、預算的考核與激勵及附則。全面預算按預算期的長短分為年度預算和月度預算。年度預算的期限從當年1月1日至當年12月31日，以企業(yè)的經營目標為依據，以下屬公司銷售預算為起點，編制全年的銷售、生產、采購、費用、資本性支出等預算，組成年度預算。年度預算的總目標必須分解落實到每個季度，列出季度目標，便于季度檢查以確保年度目標的實現(xiàn)。年度預算是制定季度目標的重要依據。月度預算的期限從當月月初至當月月底。根據年度預算和月度經營情況，編制月度資金預算，用于公司資金平衡和費用管理。
　　一、總則
　　全面預算管理制度是根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，逐層分解，對其總部各個部門以及下屬公司下達經營目標，全程管理其經營活動，并對其實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內部管理會計制度。通過全面預算管理，管理層可以及時發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)經營過程中遇到的問題，適時制定出強有力的經營應對策略，提高管理水平，構筑企業(yè)的核心競爭力。全面預算管理的目的在于以一系列的預算、控制、協(xié)調、考核為手段，管理企業(yè)生產經營活動全過程，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。全面預算管理體系是由一系列預算及差異分析表格、相應制度和說明組成的，根據企業(yè)經濟活動前后銜接、相互關聯(lián)、有序排列形成的一個完整的報表體系，它完整地體現(xiàn)了企業(yè)對未來經濟活動的預期，通過將經營結果與預算進行分析、比較，可以對企業(yè)經營活動中實行過程控制，促進企業(yè)經營目標的完成。
　　二、預算的組織機構
　　全面預算管理組織機構一般包括總經理辦公會議的預算專項會議、財務部以及預算責任體系?？偨浝磙k公會是實施全面預算管理的*6機構，在預算組織機構中居于核心地位，以預算專項會議的形式審議或審查各項預算事項，聽取預算實施結果的分析匯報，總部參加會議的主持人是公司總經理;與會人員是總會計師、副總經理、公司各部門經理。全面預算管理組織機構的常設部門為財務部，由其負責預算相關事項的日常處理和預算的整理匯編。
　　總經理辦公會是全面預算管理的*6機構。其職責為：組織公司有關部門論證并決定年度經營目標;決定公司的預算政策，并根據預算政策決定預算方針;根據經營目標，審批公司年度預算;每季度末聽取公司預算執(zhí)行情況的匯報，審議各部門提出的預算調整方案。
　　財務部的職責：參加有關預算的總經理辦公會，向其他部門傳達預算的編制方針、程序，具體指導各部門的預算編制;根據預算編制方針，初步檢查各部門編制的預算草案是否符合公司預算目標，匯總后編制公司整體預算草案并試算平衡，編制年度和季度損益表報總經理辦公會審定;月度預算由財務部審核并試算平衡后提交財務部經理批準;在預算的執(zhí)行過程中，監(jiān)督、檢查和控制各部門的預算執(zhí)行情況;預算執(zhí)行完畢后，按要求及時形成預算執(zhí)行反饋和差異分析報告，月度預算提交預算執(zhí)行反饋給各部門，季度提交預算差異分析報告給總經理辦公會;初審各部門提出的預算調整方案;協(xié)助總經理辦公會協(xié)調、處理預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)一些問題及在權限范圍內審批預算外支出。
　　根據集團企業(yè)實際，集團企業(yè)所有組成部門均為預算責任體系成員，各部門要根據實際情況，設立專職或兼職預算管理人員，部門預算實行主要負責人責任制，由部門負責人負責審核和執(zhí)行預算，并對執(zhí)行結果負責。
　　三、預算的編制
　　公司預算編制的基本原則，圍繞集團企業(yè)的年度經營目標展開，為實現(xiàn)集團企業(yè)的經營目標服務。自上而下，自下而上，全員編制，與工作計劃緊密相關。以責任中心為單位，以銷售為起點，確保集團企業(yè)年度經營目標的實現(xiàn)。總費用的增長速度低于總收入的增長速度。預算的編制是實行全面預算管理的重要環(huán)節(jié)，編制的質量直接影響預算的執(zhí)行結果。預算的編制必須在總經理辦公會決定的預算編制方針的指導下進行。
　　預算編制方針應該包括以下內容：公司年度經營指標(如銷售額、利潤等)，公司費用管理政策(主要是對部門管理費用的影響，如交通工具的規(guī)定等)，公司固定資產管理政策(公司對某些固定資產的投入如信息化網絡的建設可能導致通訊和交通費用的降低，但折舊費用會上升)，公司資本運營政策(如證券市場的投資，收購與兼并采用的方式(股票或現(xiàn)金)等對現(xiàn)金的影響)。
　　預算的編制主要有以下兩種方法。*9種是增量預算法，以基期水平為基礎，分析預算期業(yè)務量水平及有關影響因素的變動情況，通過調整基期項目及數額，編制相關預算的方法。第二種是零基預算法，以零為基礎編制預算的方法，主要用于銷售費用，管理費用等預算的編制，采用零基預算法編制費用預算，不考慮以往期間的費用項目和費用數額，主要根據預算期的需要和可能分析費用項目和費用數額的合理性，綜合平衡編制費用預算。
　　預算的編制日程和要求，根據預算期限的長短，將企業(yè)集團的預算體系分為年度預算體系和月度預算體系。年度預算的編制，自預算年度上一年的XX月XX日開始至XX月XX日全部編制完成。月度預算的編制，自預算月度上一月的XX日開始至XX日編制完成。預算依據如變動費用的計算依據、固定費用的歷史數據一般均由總部門和財務部、行政部提供，各部門要積極提供協(xié)助。
　　專項預算，各部門對于自己的主要工作項目，必須編制專項預算，專項預算采取項目管理的辦法，各部門需要提交項目工作內容簡介，項目總體預算，分項目預算和用款計劃。預算的調整，由于市場等外部因素的變化，或公司內部的結構調整，使得預算不能順利執(zhí)行時，應該對現(xiàn)有預算作出調整。預算的調整采取附加預算的方式進行，附加預算與與原預算合并使用，對原預算不做改動。對于日常變動，采取季度調整的辦法。即每個季度的預算執(zhí)行完畢后，根據預算的實際執(zhí)行和外部環(huán)境的變化，各部門提交下季度的預算調整計劃。經總經理辦公會批準后實行。對于季度內重大突發(fā)事件，按預算外支出辦法處理。
　　四、預算的管理體系
　　全面預算管理體系是實施全面預算管理的載體，根據集團實際，企業(yè)集團的全面預算管理以下屬公司的銷售收入預算為起點，為實現(xiàn)銷售收入而編制的各項預算構成了全面預算管理的預算體系。它主要包括下屬公司：銷售收入預算、銷售費用預算、管理費用預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、存貨預算、產品成本預算、采購預算、資本性支出預算、現(xiàn)金流預算及損益預算等。預算外支出控制流程，嚴格控制預算外開支，確有必要的預算外開支遵循先申批再開支的原則，需要作出詳細預算。無預算而自行開支的費用不予報銷。
　　資本性支出控制流程(包括年度資本性支出計劃和季度資本性支出補充計劃)，根據資本性支出的立項申請進行控制，在支出金額方面同樣要遵循先預算后開支的原則。資本性支出原則上均需要總經理審批，根據企業(yè)集團實際，采用授權方式進行。即：辦公用品類資本性支出：XX萬元以下由總經理授權行政部經理審批;生產設備類資本性支出：XX萬元以下由總經理授權下屬公司總經理審批;基建工程類資本性支出：XX萬元以下由總經理授權下屬公司總經理審批;超出以上限額均需要總經理審批，如總經理不在，可以由總經理再次授權，但必須是一事一議。
　　五、預算的控制與分析
　　預算的控制，預算依據部門(責任單元)進行控制，同時對有單獨立項的項目按項目進行控制。預算的差異分析，預算的執(zhí)行過程中，各預算單位要及時檢查、追蹤預算的執(zhí)行情況，每月的預算執(zhí)行完畢后，由財務部填寫預算執(zhí)行情況反饋。提交給各部門。在季度末XX日內，由財務部填寫差異分析表格，揭示差異并反饋給相關部門，各部門提交差異分析報告，交總經理辦公會審議。
　　六、預算的考核與激勵
　　預算的考核包括兩個方面：一是對企業(yè)整體預算管理系統(tǒng)進行考核評價，即考核企業(yè)的經營業(yè)績;二是對預算執(zhí)行者進行考核評價。通過對預算執(zhí)行者績效的考核評估，將個人績效與公司戰(zhàn)略目標結合在一起，最終達到提高企業(yè)績效，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的目的。預算的考評是一個認可預算執(zhí)行效果的過程，應遵循目標原則，以預算目標為基準，按預算完成情況評價預算執(zhí)行者的業(yè)績;應遵循激勵原則，預算目標是對預算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據，考評必須與激勵制度相配合;應遵循時效原則，預算考評是動態(tài)考評，每期預算執(zhí)行完畢應立即進行;應遵循例外原則，對一些阻礙預算執(zhí)行的重大因素，如產業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災害等，考評時應該作為特殊情況處理;應遵循分級原則：預算考評要結合組織結構的層級、責任中心的劃分和預算目標的分解進行，。預算的激勵需要和績效考核結合在一起。