蘇寧轉(zhuǎn)型已成為這兩年來蘇寧云商董事長張近東最為關(guān)注的問題。在全球傳統(tǒng)零售業(yè)都沒有成功轉(zhuǎn)型樣本可以借鑒的情況下,蘇寧在2013年就明確了以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體、以線上線下模式和開放平臺為兩翼的互聯(lián)網(wǎng)路線圖。張近東也連發(fā)狠話,“蘇寧轉(zhuǎn)型不成功,我就不退休”。
  不過從蘇寧財報中我們似乎可以得出蘇寧轉(zhuǎn)型并不順利的結(jié)論。2012年蘇寧凈利潤同比下跌44.37%,2013年凈利潤下跌86.32%。進入2014年,蘇寧的股價一度跌停。今年7月30日,蘇寧公布的2014上半年度業(yè)績財報顯示,2014年上半年,蘇寧營業(yè)總收入511.6億元,上年同期555.3億元,同比下降7.87%。蘇寧的轉(zhuǎn)型似乎并不太妙。
  今年2月10日,在蘇寧春季部署會上,蘇寧云商董事長張近東就反思,“今年,我們不能再拍腦袋決策,眼里只是盯著一時的轟動效應(yīng)和促銷效果。”高層正在反思,但在 8月5日,蘇寧又正式開啟名為“百日會戰(zhàn)”的促銷計劃,時間從8月份開始一直持續(xù)到“雙十一”之前,囊括818、中秋、國慶等一系列節(jié)慶日。業(yè)內(nèi)人士評價,蘇寧將掀起一場大規(guī)模的“價格戰(zhàn)”。
  難看的數(shù)據(jù)與連連不斷的大動作讓我們不得不感慨,蘇寧的轉(zhuǎn)型顯得太過好大喜功,蘇寧已然陷入僵局。
  頻頻擴張已顯疲態(tài)
  2012年張近東曾說,“從現(xiàn)在國內(nèi)的銷售量來看,蘇寧易購僅次于京東,但這個規(guī)模我們看不上眼”,他給蘇寧易購定下的指標是“十年3000億”、“網(wǎng)上再造一個蘇寧”。不過這一數(shù)字被電商圈笑話“張近東拍腦袋”。
  2012年9月,蘇寧耗資6600萬美元并購國內(nèi)*5的母嬰電商網(wǎng)站紅孩子。2013年伊始,蘇寧電器宣布更名蘇寧云商。2013年開始,其申辦蘇寧銀行、拿下保險銷售代理牌照和基金支付牌照的消息紛至沓來。2013年10月,蘇寧出資2.5億美元收購PPTV總股份的44%,成為PPTV*9大股東。2014年1月,蘇寧花費千萬美元收購滿座網(wǎng)。2014年1月蘇寧上線金融產(chǎn)品“零錢寶”,獲得移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)牌照。多次收購和跨界以后,蘇寧版圖一下擴張至母嬰、視頻、團購、互聯(lián)網(wǎng)金融等領(lǐng)域,此外蘇寧還涉及地產(chǎn)生意、購物廣場,可謂是野心勃勃。
  除了跨界全新領(lǐng)域,2013年12月開始,蘇寧云商傳統(tǒng)門店頻頻變身為O2O互聯(lián)網(wǎng)門店。以上海為例,2014年1月,蘇寧盤下原萬得城成山店,新開為O2O互聯(lián)網(wǎng)門店,此前兩個月期間,位于閔行、長寧、浦東、五角場、徐家匯等地理位置好、面積大、銷售規(guī)模高的傳統(tǒng)門店都作為*9批轉(zhuǎn)型店改造完畢。
  不過蘇寧牽扯面廣,業(yè)態(tài)復(fù)雜,這已經(jīng)造成了巨大的困擾。蘇寧直接與阿里、京東、萬達、國美進行競爭,樹敵過多,棋盤太大,很難在每個領(lǐng)域做精做專。而且曾經(jīng)被蘇寧引以為傲占據(jù)各大城市核心地帶的實體門店終已經(jīng)成為蘇寧*5的包袱。*9季度財報顯示,蘇寧線下實體店收入同比降14.2%,同店銷售額同比下降13.4%。有專家指出,蘇寧如果擴充疆域已經(jīng)遠遠超出其的資源組織流程和管理經(jīng)驗的概念,必然遭遇失敗。蘇寧對互聯(lián)網(wǎng)傾注了極大熱情,資本市場也對蘇寧抱有真實的期望。但互聯(lián)網(wǎng)是個“燒錢”的行當,互聯(lián)網(wǎng)四面出擊,很難消化,蘇寧能否守住自己的疆域是個巨大的問號。
  穿著西服的互聯(lián)網(wǎng)公司
  在電商圈子里,蘇寧有一個著名的綽號叫“西服電商”。和一般互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里員工“T恤、牛仔褲、夾板拖”的隨意穿著不同,易購員工在進入辦公大樓之后,都必須換上統(tǒng)一的工裝--一套黑色西服。這是由于以前蘇寧對員工著裝有特別嚴格的要求,比如男性必須打領(lǐng)帶,不能穿運動鞋上班。公司會統(tǒng)一為員工定制工服,還設(shè)置了專門的部門不定期巡查,檢查每個員工是否按規(guī)定著裝,發(fā)現(xiàn)違例,一律通報處罰。
  統(tǒng)一的著裝是蘇寧董事長張近東所信奉的軍事化管理體制的一個切片。它象征著統(tǒng)一、明確的目標,對上級決策的絕對服從,以及超強的執(zhí)行力。蘇寧在過去的電器連鎖時代能夠快速擴張,很大程度上得益于此。10多年里,隨著門店和分公司在全國擴張,散落在各省的蘇寧大軍已經(jīng)有18萬之多,只有嚴格的統(tǒng)一化管理才能保證一方號令四方響應(yīng)。
  但穿著是一個表象,這個綽號的實質(zhì)是戲謔易購缺乏“互聯(lián)網(wǎng)基因”。在消費者從用“腳”購物轉(zhuǎn)向用“手”購物的大趨勢下,這也是所有迫切轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)零售企業(yè)的一塊心病。蘇寧打著傳統(tǒng)零售企業(yè)的烙印,被認為缺失互聯(lián)網(wǎng)思維。在電商路上,蘇寧基本上是“后進生”的角色,蘇寧始終以亦步亦趨的姿態(tài)跟進,但是并沒有培養(yǎng)出明顯的優(yōu)勢。蘇寧的焦慮和困惑,恰恰是源于蘇寧作為傳統(tǒng)零售企業(yè)多年來秉承的相對保守的公司文化,與強調(diào)求新求變、注重發(fā)揚個人創(chuàng)新突破能力的互聯(lián)網(wǎng)文化之間,正在產(chǎn)生強烈的沖撞。
  日新月異的技術(shù)進步力量推動各種顛覆式模式創(chuàng)新,對于追隨者蘇寧來說,仍然是快得應(yīng)接不暇。對于企業(yè)文化的問題,張近東就坦言:“必須要從企業(yè)根本、從企業(yè)文化上突破,要改變的是內(nèi)在的東西。”不過蘇寧的轉(zhuǎn)型難,難在線下,難在人。1000多家門店,18萬員工已是是蘇寧的鐐銬,帶著腳鐐跳舞,怎么跳都不會太優(yōu)美。蘇寧一直在販售O2O概念牌,但雙線同價實質(zhì)上并沒有解決互搏問題。蘇寧眉毛胡子一把抓,消費者始終沒弄明白蘇寧到底是一家怎樣的企業(yè)。
  目標遠大,體驗太差
  電商平臺不僅僅是單純的賣,更重要是用戶購物體驗上的運營,其中包括物流設(shè)計、用戶體驗順暢度等。在電商領(lǐng)域,顧客真正認準一個平臺,靠的就是購物體驗。無論你東西賣的再便宜,如果因為退換貨和支付、物流等方面非常繁瑣,顧客還是愿意多掏一部分價格來換取更好的服務(wù)。但蘇寧在追求速度和規(guī)模的同時,客戶體驗差的問題越來越凸顯,這已經(jīng)成為蘇寧易購成長的煩惱。
  2012年,蘇寧制訂了大躍進式的雙十一銷售任務(wù)——實現(xiàn)同比20倍的增長。雖然外界對蘇寧易購?fù)瓿赡繕嗽u價不高,但是蘇寧易購對外界的聲音全然不顧,只是埋頭猛沖。2013年年底蘇寧對IT、物流系統(tǒng)進行了大升級,結(jié)果物流癱瘓了近一個月,直接導致Q4季度電商業(yè)務(wù)只實現(xiàn)了個位數(shù)的增長,而全行業(yè)的同比增速在50%以上!用戶體驗之差,堪稱電商界奇葩。
  2013年雙十一后,蘇寧更是遭到用戶吐槽。在商品的陳設(shè)方式上,蘇寧遠不及京東、天貓簡單。曾有朋友介紹自己在蘇寧易購上買手機套的經(jīng)歷:“看好一款有5個顏色,點擊進入發(fā)現(xiàn)是黃色,我不喜歡,但是沒法換顏色。”不同顏色放在一個貨品選擇里面,便于消費者選擇,這是京東、天貓的通用做法。而且盡管蘇寧號稱”中國沒第二家企業(yè)有蘇寧這么大的物流建設(shè)“,但*5跟*4是兩個概念,蘇寧購物體驗“復(fù)雜”,送貨速度太慢更被詬病已久,經(jīng)常出現(xiàn)訂單在路上擱置時間較長的情況。
  對此,我們只能對蘇寧哀嘆,如果不能建立起良好的用戶體驗,即使在誕生之初有著其他競爭者不可比擬的資源優(yōu)勢和消費者基礎(chǔ),也一樣會在激烈的競爭中摔下馬來。蘇寧易購若一味謀求擴張,忽略商家能給消費者提供的最基本也是最為重要的產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)保障,其發(fā)展之路將日益艱難和坎坷。
  總結(jié):
  對于處在轉(zhuǎn)型期的蘇寧來說,外界長期彌漫著的看空心態(tài)是不得不承受的“陣痛”之一。轉(zhuǎn)型過程中,蘇寧付出了極大代價,可謂壯士扼腕,但蘇寧轉(zhuǎn)型似乎已然陷入困境。作為零售業(yè)的巨頭,蘇寧轉(zhuǎn)型過程更多是資本運作和概念炒作,一切行動都是收效甚微。蘇寧想轉(zhuǎn)型成功,必須在老用戶沉淀和口碑上下足功夫,把物流服務(wù)體驗做到的極致,讓顧客享受到高質(zhì)量的物流體驗和正品率,而不是一個空洞的“中國*5”。這才是真正的“蘇寧內(nèi)功”。

 
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