有著自由的資本市場環(huán)境，凱德模式的資本管理手法可謂純熟：在合作項目不同階段和資本平臺對接，通過房地產(chǎn)投資信托基金和私募房地產(chǎn)基金實現(xiàn)資產(chǎn)證券化，形成有機的退出機制，適時回收資本以作進一步投資、擴張之用。收益上，在商業(yè)地產(chǎn)建設，到經(jīng)營各階段，實現(xiàn)利益全線收割和自持資本逐漸退出，并以管理能力獲得豐厚的管理費用，這和萬達的持有模式有所不同。
　　二者合作利益源自也將是多方面，*9筆便來自不動產(chǎn)升值后的資產(chǎn)交易轉(zhuǎn)讓。除此之外，如萬科與凱雷合作仍持有資產(chǎn)平臺小股，還將享受經(jīng)營性收益，物業(yè)經(jīng)營管理收益，和基金合作成立基金平臺更有基金類別管理性收費。
　　“隨著‘輕資產(chǎn)、重運營’模式推廣，這類收益將成為一種常態(tài)，”在萬科集團年中業(yè)績推介會上，萬科董秘譚華杰解釋稱，這類投資收益屬經(jīng)常性的，并非一次性所得。通常項目經(jīng)營管理由萬科負責，萬科可從中收取一定管理費。另外一種方式是，萬科可要求獲得高于股權比例的超額分配權。
　　與凱德所處國際資本環(huán)境不同，萬科難以在國內(nèi)通過自行發(fā)行基金的方式完成其輕資產(chǎn)構想。這種特定的情況下，萬科也不會也不能去全盤模仿凱德，而其與凱雷的合作模式，亦是當下一種通俗易懂方式。對于萬科的意義在于，這次是首次與基金實現(xiàn)資產(chǎn)包層面的資產(chǎn)合作嘗試。
　　當然，萬科凱雷合作的最重要前提是，萬科要在經(jīng)營管理上保持主導管理權。按毛大慶的話說，所有項目都要保留萬科品牌，萬科還要繼續(xù)運營和管理資產(chǎn)，運營管理團隊亦出自萬科。
　　“凱雷之后，我們還有單個項目的輕資產(chǎn)合作。”毛大慶說。其實去年萬科商業(yè)項目進入實際運營后，國際著名投資機構已經(jīng)強烈關注，與GIC、麥格理等均有不少探討和交流。這些投資機構在國際市場接觸了解萬科，并愿意隨萬科參與到國內(nèi)不動產(chǎn)的發(fā)展中來。實際在去年底便有一個商業(yè)項目試水于國際資本整體合作，模式趨同，均是按比例共同持有，萬科小股份做百分百的運營管理。
　　運營擔憂
　　一個問題產(chǎn)生了。如果萬科真對操盤如此看重，為何傾向要拿商業(yè)運營管理平臺與凱雷共享股權，而不是自己全部管起來呢？
　　實際上，在萬科去年正式涉足商業(yè)地產(chǎn)之后，其商業(yè)地產(chǎn)的操作經(jīng)驗和人才團隊，一直是外界質(zhì)疑的焦點。萬科與國際基金合作，并計劃放開商業(yè)運營層面的部分股權，實際是萬科在堅持自有團隊操盤同時，還有借鑒國際基金豐富商業(yè)管理經(jīng)驗的一層深意。
　　在萬科和合作方共同建立的商業(yè)運營管理平臺上，經(jīng)營管理的主導權在萬科手里，但會對合作方開放建議權。這一傾向，是考慮到1987年成立且目前資產(chǎn)管理規(guī)模超過1990億美元的合作方，旗下有很多國際知名的商業(yè)運營專家，萬科希望加入合作方國際商業(yè)的運營經(jīng)驗，并通過合作盡快強化萬科商業(yè)的不動產(chǎn)運營能力。
　　毛大慶眼里，對選擇做輕資產(chǎn)的合作基金有幾個重要標準：有很好的價值觀和國際聲譽，具備運營管理經(jīng)驗。毛大慶說，萬科希望和資本不僅僅是簡單商業(yè)合作，更希望有增值內(nèi)容，給萬科團隊帶來成長，并盡快培養(yǎng)一支有國際水準的運營能力團隊，這是萬科最為需要的。
　　“打造這樣的團隊，這光靠萬科閉門造車是不行的，一定要和國外有幾十年上百年經(jīng)營管理不動產(chǎn)經(jīng)驗的機構合作。”毛大慶表示，只有在合作的過程中，這些伙伴才會真誠傳授給萬科經(jīng)營經(jīng)驗。
　　輕資產(chǎn)和重運營，這是對辯證的關系。其邏輯在于，輕資產(chǎn)讓國際基金樂于進駐，提升萬科的運營管理能力，保證業(yè)務持續(xù)發(fā)展；也正因為管理能力增強，才能讓資產(chǎn)增值，更多基金看到合作前景，愿意加入到萬科商業(yè)，從而做到更好的輕資產(chǎn)。
　　在這種背景下，今年萬科將“輕資產(chǎn)、重運營”的商業(yè)地產(chǎn)標語改為“重運營、輕資產(chǎn)”，更為強調(diào)運營管理的重要性，此舉在集團層面得到王石和郁亮的力推。另外，毛大慶透露，與國際資本開展合作并學習國際化水準的經(jīng)營不動產(chǎn)的管理能力，不會局限于某一家公司或基金，未來會變成常態(tài)。
　　經(jīng)驗通過學習，團隊搭建上萬科商業(yè)也早已展開動作。據(jù)了解，萬科商業(yè)團隊對人才儲備有兩方面，一是社會上的專業(yè)人才招聘，這些年萬科積累了一批專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)管理人員，他們來自凱德、萬達、中糧等知名企業(yè)。二是萬科在住宅開發(fā)中也積累了大量職業(yè)經(jīng)理人，萬科也鼓勵優(yōu)秀人才向新業(yè)務轉(zhuǎn)型。如北京昌平金隅萬科廣場駐店總經(jīng)理，其上一份工作是萬科北京公司的客服管理層。
　　恰恰是上述團隊，為萬科這位商業(yè)地產(chǎn)新兵描繪了一張快速擴張的藍圖：目前北京、深圳兩個萬科廣場已開業(yè)，東莞萬科廣場、佛山萬科廣場預計9月、10月相繼開業(yè)，明年北京中糧萬科半島廣場開業(yè)。事實上，以這樣的速度不可謂不快。
　　在看到萬科商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展和管理能力的成長，萬科總裁郁亮甚至將商業(yè)地產(chǎn)提高到和住宅地產(chǎn)同等的位置。郁亮在2014年萬科中期業(yè)績會上表示，萬科商業(yè)其實做得很不錯，全國商業(yè)比例在拿地里占25%左右。未來會像做住宅一樣發(fā)展商業(yè)。
　　當然，這些成績亦不能完全解除毛大慶的憂慮。他焦慮的地方在于，商業(yè)地產(chǎn)在城市的選擇上會存在陷阱，要警惕供應量和吸納能力關系，防止選址在供大于求的城市；運營管理能力能不能有效提升；在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，能不能改良商業(yè)業(yè)態(tài)，應用好新技術回應互聯(lián)網(wǎng)沖擊。實際上，后兩者均與運營能力有關。
　　甚至毛大慶自己，每天都要看各商場的經(jīng)營數(shù)據(jù)，某一天數(shù)字掉得特別厲害，就要問出個一二三來。他自己也并不回避壓力，“這是和做住宅不同的壓力，有壓力很正常，如果沒有壓力反而不是什么好生意。”
　　在毛大慶眼里，雖做國際水準的商業(yè)運營團隊目標明確，但他也知曉，“一晚上時間不會憑空出現(xiàn)一個特別優(yōu)秀的商業(yè)運營管理公司，萬科商業(yè)的一切都需要時間。”（文章來源：樂居）

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