一手打造出中國最成功的零售銀行的馬蔚華，花甲之年欲以強化“危機意識”的方式推動招行“二次轉型”。他能跑贏時間嗎？

　　晨霧剛散，維多利亞港的輪廓漸漸清晰。

　　這時，電話響起，80多歲的老母親打來了電話：“我沒什么事兒，只是想聽聽你的聲音。”聞聽此言，馬蔚華百感交集，一時語塞。

　　這不是橋段煽情，而是現實生活。母親與馬蔚華一家住在一起，然而，由于近來工作繁忙，每天早出晚歸，他已有月余沒看見母親了。3月26日，當馬蔚華正在香港拜訪華爾街金融大鱷AIG前董事長兼CEO格林博格時，母親通過電話和他只說了這一句話。

　　馬蔚華很理解母親的感受，但這位招商銀行[-0.08% 資金 研報]行長卻難以用行動做出回應。他能做的，除了深藏歉意，就是期許未來做得更好。

　　25年來，招商銀行從當初只有1億元資本金、1家營業(yè)網點、30余名員工的小銀行，發(fā)展成為資本凈額超過2000億、資產總額突破2.8萬億、機構網點超過900家、員工近5萬人的全國性股份制商業(yè)銀行，并躋身全球前100家大銀行之列。

　　在25年的發(fā)展軌跡中，尤其是馬蔚華1999年出任行長以來的13年中，這家銀行所爆發(fā)出的巨大創(chuàng)造力及高成長性，一度令人驚嘆。不過如今，馬蔚華卻似乎感覺不到收獲之喜，反而有越來越多的隱隱之憂。
 

　　“危機論”

　　3月15日晚，央視曝光了招商銀行信用卡中心風險管理部貸款審核員胡斌向外出售客戶個人信息167份。消息一出，輿論嘩然。

　　“這件事讓我們的聲譽受到很大損失，當然我們自身也是受害者。”馬蔚華并沒有推脫責任，而更愿意去反思其中暴露出的問題。但最讓他頭疼的是，這個員工是用手抄了一百多條信息攜帶出去的，而這個漏洞無論多么嚴密的技術手段都難以防范。“從技術講防不勝防，那么我們就需要向員工加強灌輸公司文化，關愛員工的學習、生活，關心員工的福利。”他對《中國企業(yè)家》說。

　　馬蔚華的危機感還遠遠不止于此。近日，招行內部一份題為《那些追趕我們的競爭者》的報告引來外界關注。據說報告直接警示招商銀行正在面臨民生、興業(yè)和浦發(fā)等銀行的追趕。早在2011年4月，四家主要的股份制商業(yè)銀行發(fā)布2010年年報的數據顯示，在一些招商銀行的傳統(tǒng)優(yōu)勢領域內，競爭對手正在趕超，其中在凈利潤增速比較中，民生銀行[0.97% 資金 研報]*6，為45.25%，招行則以41.32%排在第三位；而在招商銀行一直引以為傲的手續(xù)費收入占比方面，招行20%，民生已追至19%。

　　“兄弟銀行之間的差距越來越小，這肯定是危機。”他說。這是時隔五年的第二次公開預警。2007年初，馬蔚華在招行分行行長工作會議上推出一份“危機報告”，他當時說：“這個世界想不到的事情天天發(fā)生，在你認為穩(wěn)居前列的時候，說不定哪天早上你醒來，發(fā)現別人已經超過你了。”

　　2007年，為了應對危機，他開出的藥方是：招行發(fā)展的危機，要靠轉型和管理來扭轉。

　　五年后的今天，馬蔚華認為應該靠“三個理性”來化解危機。這也是招行企業(yè)文化的一部分，即要理性地對待市場、理性地對待同業(yè)、理性地對待自己。

　　《世界是平的》一書講了一個道理，在當今的世界上，你得到優(yōu)勢和你失去優(yōu)勢的時間越來越短。過去一個創(chuàng)新產品，可能支撐兩年三年，如招行的“一卡通”就支撐了許多年，可是現在一個產品，支撐一個月都難。這就像賽跑，今天你領先，明天別人追上你，不可能一個人總是領先。至于產品創(chuàng)新，今天這家推出這個，明天那家推出那個，這些都可以學。但馬蔚華最看重的是產品背后的創(chuàng)新能力、服務意識和管理水平。

　　“不能只看一個熱銷產品的表面，關鍵是研究它后面的理念。”馬蔚華一直覺得，衡量一家銀行好壞的一個指標就是理念是否先進。2009年，招商銀行提出“二次轉型”，其背后不是簡單的業(yè)務發(fā)展方式的轉變，而是理念的國際接軌。

　　針對“二次轉型”，馬蔚華提出了未來三年的具體目標：降低資本消耗；提高貸款定價能力；控制財務成本；增加價值客戶和確保風險可控。為實現目標，招行正在著手成立零售銀行總部，在不改變分行利潤中心格局的前提下，加強對全行零售業(yè)務的戰(zhàn)略統(tǒng)籌；在分行層面建立高效的新興批發(fā)業(yè)務組織模式，對具備條件的業(yè)務部門試行獨立核算。“我們過去以分行為中心的結構，是寶塔式的管理體制。這個不適應今天的情況。現在我們正推出的叫做矩陣式的管理模式。”
 

　　基因

　　不同于國內的許多商業(yè)銀行，招商銀行沒有外資戰(zhàn)略投資者，這是大股東招商局的堅持還是馬蔚華的想法，我們并未得到準確的答案，但這似乎并未影響招商銀行吸收國外銀行的精髓。在這個過程中，馬蔚華起了主要作用。

　　他的朋友中，許多都是全球頂級的銀行家，其中包括花旗銀行的三任CEO—桑迪·韋爾、普林斯、潘偉迪，以及摩根大通的兩任CEO—哈里森和戴蒙。馬蔚華每次去美國，都會盡量抽空去見見這些朋友，“他們走過的路程，也許是我們今天正在走的路。那么他們的經驗和教訓對我們就非常寶貴了。”

　　在熟悉了國外的先進模式和產品的同時，馬蔚華還有一個與其他銀行家*5的不同之處，就是是他做過金融監(jiān)管者。1988年，時任安徽省委書記李貴鮮調任中國人民銀行行長，馬蔚華作為李的秘書隨同進京，此后他又在人民銀行海南分行任職多年。在央行工作十年后，1999年3月馬蔚華成為招商銀行的第二任行長。

　　“在央行時，我管過貨幣政策，管過金融監(jiān)管。我現在體會到很多東西，是因為當年這些工作經歷。我經常能站在監(jiān)管的角度考慮問題。”

　　或許正是由于馬蔚華“曾經的監(jiān)管者加銀行家”的雙重身份，在積淀、思索五年之后的2004年，他提出了*9次轉型，即發(fā)展零售銀行的理念。

　　當時，中國銀行[0.00% 資金 研報]業(yè)同質化經營問題嚴重，客戶幾乎都是大企業(yè)，中小企業(yè)無人問津，零售業(yè)務嚴重滯后，利差收入占比高達90%以上。“那時候我們是主動轉型，開始都不用愁資本，沒有上市之前，底下私募，后來再上A股，又發(fā)可轉債，然后又上H股。但每一次都體會到籌資越來越困難。所以慢慢意識到，你的發(fā)展完全靠消耗資本，肯定不可持續(xù)。”

　　經過多年發(fā)展，零售銀行成了招行的“光環(huán)”。截至2011年9月末，招行儲蓄存款占自營存款的比重超過36%，零售貸款占自營貸款的比重超過38%，非利息收入占營業(yè)凈收入的比重超過21%，中小企業(yè)貸款占對公貸款的比重超過52%，這些數字均在中國境內股份制銀行中位居前列。

　　目前，招商銀行累計發(fā)卡量突破3600萬張，在中國信用卡市場占有重要份額，并被譽為國際信用卡發(fā)展史上的一個奇跡，被哈佛大學編寫成MBA教學案例。

　　監(jiān)管者視野和經營者的創(chuàng)造力，使得招商銀行在2009年以前成為中國股份制銀行中最耀眼的一個—那是依靠一個行長就能搞火一家銀行的時代。

　　位于紐約曼哈頓的華爾道夫酒店古老而華麗，這里是馬蔚華每次來美的落腳之處。巧合的是，1895年晚清重臣李鴻章訪美也住在這里，而李正是招商局的創(chuàng)始人。

　　1872年，李鴻章創(chuàng)立了招商局輪船公司，它的創(chuàng)立更深層次的目標不僅是“致富”還要“自強”。這是一個企業(yè)背負一個國家現代化的使命在中國的開始。目前，招商局持有招商銀行15.15%的股份。

　　2008年，招商銀行在紐約申請設立分行時，招商局的大股東控制地位曾遭到美國監(jiān)管部門的質疑，美聯儲認定招商局對招商銀行股權控制問題的解決是紐約分行獲批的前提。降低股權，減少董事會席位，這些都是根本無法辦到的事。好在當時有中美戰(zhàn)略經濟對話的背景，同時馬蔚華也從銀行的角度向美聯儲做出了三點承諾，并解釋說，招商局控制權的問題現在完全可以擱置起來，歷史會自然而然的解決這個問題。

　　事實上，大股東的一些做法讓馬蔚華感到很欣慰。“2002年上A股、2006年上H股，招商銀行的體制帶來了好處，大股東不僅能迅速做出決定，還在上市前用自己的權益沖銷了大量不良資產。”馬蔚華說。

　　1999年馬蔚華來招行的*9年，就感受到了股東的巨大支持。當年8月的董事會上，馬蔚華提出將原定20億元的利潤計劃削減三成用于壞賬沖銷，結果全體董事接受了新行長的建議。1999年，8.9億元的股東權益被壞賬沖掉，這個數字相當于招商銀行前12年用于沖銷壞賬金額的總和。A股上市前的三年間，招商銀行為沖銷壞賬總共動用了38億元人民幣的股東權益。

　　在2005年8月，董事會決定準備在美國設分行時，董事長秦曉態(tài)度堅決，甚至表示可以通過自己在美國的朋友幫助招行。

　　2010年3月，招行成功完成了約220億元A+H配股資本金募集。2011年7月，招商銀行公布了資本管理中期規(guī)劃，在2015年末前該行的資本金缺口高達350億元，于是招商銀行同時公布按照10:2.2的比例向全體股東配售的方案，所募資金將全部用來補充招商銀行核心資本。“事實上，補充資本，所有的股東都不是太愿意的，因為它要攤薄。無論是大股東還是散戶，都不愿意不斷地補充資本。”

　　2008年金融危機席卷全球，當年9月，中國央行六年來首次降息。以零售見長的招商銀行面臨困境，三大壓力迎面而來：一是外部環(huán)境，主要是經濟增長方式的轉變，利率市場化、銀行脫媒等；二是市場需求的變化，客戶有理財需求，有養(yǎng)老的需求；最后是約束條件的變化，如監(jiān)管上的資本充足率和利益相關者的約束，這其中就包括大股東給招商銀行的壓力。“當然，股東的要求也是合情合理的，哪個股東不希望用較少的資本消耗獲得更高的回報？這是資本的本質，也符合經濟規(guī)律。”正是這些壓力，促使了招行“二次轉型”。

　　今年4月8日，是招行創(chuàng)辦25周年的日子，而當年“官督商辦”的招商局已經走過了140個年頭。
 

　　新考驗

　　實際上，馬蔚華的考驗，至少從三年前就開始了。

　　2009年，招商銀行業(yè)績下滑，凈利潤同比下降13.48%；凈利差從上年的3.24%下降為2.15%。招商銀行由此成為當年的上市商業(yè)銀行中*10盈利倒退的銀行。而民生銀行2009年凈利潤卻大增53.51%。此后，招行的凈利潤增長率一直低于民生銀行。

　　對此，有專業(yè)人士分析，招行陷入了“零售模式困境”。2008年9月之后的降息周期中，招行暴露了弱點。零售銀行的特點是活期存款占比較大，而在現有人民幣利率管理政策下,活期存款利率的變化頻率和變化基點均小于其它存貸款利率，因此，在加息環(huán)境下，招商銀行的利潤可觀，而在降息環(huán)境下，招行的凈息差縮水更大。

　　馬蔚華在分析此事時，用的是另一種概括性的解釋。他認為，2009年之后，招行增長放緩的主要原因：一，早年基數比較小，現在基數大，再保持以前高增長不現實；二，招行早年做零售銀行時，這個領域是藍海，而現在是紅海了；三，2008年后，許多商業(yè)銀行的貸款投向是政府平臺，而招行相對少。這樣招行的利息收入就少了。盡管效益差了，但發(fā)展更健康。“當時，我跟那境外的投資者說明這些理由，他們很認同，招行的股票不跌反漲了30%。”

　　無論哪種原因，事實上，在2004年前后推出諸多產品之后，招行已經鮮有突破性創(chuàng)新，也沒有再找到更大的藍海。隨著外部約束條件的變化和銀行自身的發(fā)展，商業(yè)銀行間依靠行長個人力量的競爭在向依靠銀行整體競爭轉變。

　　2004年的一次轉型時，招商銀行提出發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務，現在，馬蔚華把“中”字拿掉了，強調會為小微企業(yè)服務。這是內涵集約式發(fā)展的典型，因為同樣的資本消耗，小微企業(yè)有更高的回報。從國際上看，匯豐、花旗、富國、渣打等銀行在小微企業(yè)上都是利率上浮。

　　但是上浮這部分利潤能不能成為現實的利潤，還得看一家銀行真正的管理水平。

　　小微企業(yè)沒有報表，可能還沒有現金流也沒有抵押，這時銀行如果還追求小微企業(yè)貸款不良率不斷下降，那是不現實的，傳統(tǒng)的審貸會方式，會把這項業(yè)務做死了。“因此，批量化審批和一定的風險容忍度是做好小微貸的前提。”

　　顯然像當年的發(fā)展零售模式一樣，如今的發(fā)展小微企業(yè)業(yè)務，招商銀行同樣需要復雜的組織結構、流程改造和理念更新。目前，招商銀行正在進行試點：由分行層級為大中型企業(yè)服務，而所有的支行網點主做零售和小微企業(yè)。

　　然而，馬蔚華的這一任期很可能將于2013年屆滿，他還有多少時間來完成這些改造和更新，值得關注。另外，小微貸做得*4的民生銀行，被公認為體制、決策機制比招行更靈活。當商業(yè)向縱深創(chuàng)新時，僅靠一個行長的力量是不夠的。

　　多年來，馬蔚華一直在呼吁銀行業(yè)的綜合經營問題。今年時機似乎來了，中國商業(yè)銀行的儲蓄率持續(xù)增加了30年，但從去年開始，全國銀行業(yè)的存款只增長了11.9%，比前十年的平均數低8.5個百分點。據馬蔚華分析，一方面是因為CPI在過去一年一直大于一年期定期存款利率，更重要的原因是在銀行的體系外有一個比較活躍的、且回報率比一年期定期存款要高的金融市場，包括股票證券、信托理財、私募基金等等。

　　針對這一變化，今年全國“兩會”上，馬蔚華提出兩個方向的提案：一是允許銀行向創(chuàng)業(yè)企業(yè)進行股權投資或取得認股期權，從而分享創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長成果，提高資本回報率；二是允許銀行投資于VC/PE或向VC/PE發(fā)放貸款，建立起密切的合作關系。

　　然而，這些想法不要說操作，當前甚至還面臨著法律障礙。“現實國家不允許，如果法律有變化，招商銀行肯定積極參與。”馬蔚華說。
 

　　【對話】馬蔚華：我為什么強調危機

　　最近我一直在說銀行的危機問題，它不僅僅是招行本身的問題，也是中國銀行業(yè)整體遇到了很多新挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)如果認識不充分，就會形成危機

　　馬蔚華的金融家生涯已經走過25年。他不僅親歷了中國金融改革和商業(yè)銀行市場化的全過程，而且還是其中許多關鍵的制度設計參與者、監(jiān)管者及操盤者。

　　1980年代末，中國人民銀行的職能在向央行轉變，工、農、中、建四大專業(yè)銀行剛剛分離出來，中國的商業(yè)銀行體系雛形浮出水面；緊接著，10家全國性股份制商業(yè)銀行又打破了四大專業(yè)銀行一統(tǒng)天下的格局。親歷、參與了這些變革，使得馬蔚華有了更多把握宏觀金融趨勢的能力和經驗。

　　1990年代，經濟熱土海南經歷了金融的大起大落，為維護一方的金融穩(wěn)定，在當時缺乏一套法律框架、司法制度及配套監(jiān)管體系的情況下，馬蔚華親自操刀了“中國商業(yè)銀行破產*9案”—海南發(fā)展銀行的關閉和清算工作。

　　過去的13年里，在他的帶領下，招商銀行實現了“三步兩轉”。2002-2009年7年間，招行凈利潤年復合增長率接近40%。根據波士頓咨詢公司的報告，招行2008年的凈資產收益率為全球銀行之首。

　　然而，改革通常就是打破舊格局，建立新利益，在金融體系演進過程中，作為個體的馬蔚華呈現過氣魄和強大的創(chuàng)新力，也有過內心的掙扎和遺憾。由于種種原因，從保護債權人利益角度，海南發(fā)展銀行并沒有走破產程序這條路，13年來仍在清算過程中。對此，馬蔚華至今仍感到非常遺憾。

　　有人說，招商銀行是中國*4的零售銀行，然而零售銀行的*5特點就是利率敏感。當前利率市場化卡在了最后一步，貸款下限和存款上限仍處于管制狀態(tài)。這意味著招商銀行的定價能力并不掌握在自己手中。

　　多年來，馬蔚華一直在呼吁商業(yè)銀行的綜合經營，但國家政策略顯滯后。“十二五”期間，綜合經營仍是試點階段，監(jiān)管部門只能個案審批報備。作為一家中型股份制銀行的掌門人，馬對此只能耐心等待。

　　馬蔚華心中的大事，每一件幾乎都與監(jiān)管有關，與中國金融的頂層設計有關，這應該說是中國這一代銀行家的宿命。
 

　　你最近常談及危機，招商銀行存在危機嗎？

　　馬蔚華：最近我一直在說銀行的危機問題，但它不僅僅是招行本身的問題，也是中國銀行業(yè)整體遇到了很多新挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)如果認識不充分，就會形成危機。

　　過去30年，中國經濟增速接近10%，經濟增長有銀行支持的功勞，同時經濟增長也給銀行發(fā)展提供了非常好的環(huán)境。在經濟學上，實體經濟決定金融，金融也能支持實體經濟，但首先是實體經濟好，銀行才能發(fā)展。

　　現在銀行支持實體經濟只能靠貸款，沒有更直接的方式。因為中國的《商業(yè)銀行法》規(guī)定，銀行的資金不能成為資本金的來源，不能投資。商業(yè)銀行的信貸資金流入股市都是違法的。凡是用銀行貸款去炒股、投資、搞房地產的，都是違反《商業(yè)銀行法》的。這是銀行商業(yè)經營管理里的一條紅線。

　　今天，銀行在社會融資中的地位還是很高的，80%以上還是間接融資。錢從銀行體系內減少，我認為不見得是壞事。假如錢都存在銀行，融資都靠銀行來提供，那風險就壓在銀行身上了。如果一直這樣下去，中國不會有直接融資市場的大發(fā)展，不會有利率市場化，也不會有更健全的金融市場。
 

　　如果利率市場化實現，對招商銀行會更有利嗎？

　　馬蔚華：利率市場化對一個銀行影響有兩方面，一方面，從受保護的利差來說，銀行受到挑戰(zhàn)?，F在大陸銀行的利差平均2.5%左右，而臺灣1.2%，香港也是1%點多。如果大陸的利差降到這個程度，許多靠利差活著的銀行肯定沒有現在那么多利潤。

　　另一方面，利率市場化也考驗銀行的風險定價能力。因為利率市場化的標志是，銀行得靠市場來配置信貸資源，要充分發(fā)揮市場在配置資源中的基礎性作用。將來一旦利率市場化，就得更尊重市場在配置信貸資源中的基礎性作用。那么對銀行來說，能順應市場需求的，它的風險定價能力就強。

　　招行從一次轉型到二次轉型的目的，就在于調整結構、提升效率。*9次轉型是發(fā)展零售業(yè)務，2004年時，零售業(yè)務在中國剛開始，經過五年的發(fā)展，招行零售業(yè)務的占比達到35%，中小企業(yè)占批發(fā)業(yè)務的一半，利差收入在2009年突破20%。這五年利潤、質量效益的均衡增長，那是招行發(fā)展史上重要的一段。未來招行會更加偏重于服務小企業(yè)、小微企業(yè)和零售，因為這些業(yè)務風險權重低，也更節(jié)約資本，增加收益。
 

　　二次轉型從2009年到現在已有一段時間，能不能做個階段性的總結？

　　馬蔚華：二次轉型有階段性的分析，但沒有階段性結論。二次轉型應該說表面上是一些經營管理的指標，比如說資本管理，降低資本消耗，提高定價，降低成本。但從根本上來說，二次轉型是一場管理上的變革。我們要重視管理上的提升，這是一個很復雜的精細化的管理過程。

　　我覺得中國的銀行業(yè)和西方銀行業(yè)的差距并不完全在產品和服務上，這些都可以學，中國人很聰明。最根本的差距是管理及管理上的差距，我們畢竟只有30年的改革開放，西方都幾百年了。
 

　　你在《感悟華爾街》里提到了很多外國銀行高管，你對國外模式是否有所借鑒？

　　馬蔚華：太多了！我這么多年跟西方的這些銀行家，都是很好的朋友。西方的銀行畢竟在市場經濟中經歷了上百年，他們走過的路，也許是我們今天正在走的路。那么他們的經驗、他們的教訓都對我們非常寶貴，所以跟他們交流會很受啟發(fā)。不光是銀行家，還有很多政治家，像基辛格先生，跟他們接觸會充分地了解西方社會，社會與經濟又是聯系在一起的。

　　我最近考察了美國的富國銀行，它是美國在社區(qū)貸款和小微企業(yè)方面做得*4的銀行，通過小微企業(yè)業(yè)務它就能成為美國的第四大銀行。十年前，招商銀行就學習富國銀行，它的“水泥+鼠標”模式是招行早期創(chuàng)新的主要來源。當年正是看了富國銀行的模式，我才說服了我們的股東，推翻了此前分拆上市的想法，走了今天的“A+H”之路。前一陣我們的高管在沃頓商學院培訓，還專門請了富國銀行的專業(yè)人員來講課。
 

　　在轉型之前，招行也曾追求過規(guī)模？

　　馬蔚華：當然追求過，小的都盼望有一天自己也變成大的。25年來，我們的年均規(guī)模增長在20%以上。當然，那時的金融環(huán)境也給招商銀行一個求大的有利環(huán)境，當時中國經濟高速增長，存款很多，貸款也發(fā)得很多，所以擴張很快。今非昔比，現在你想擴張也不行，*9資本要約束你，第二存款要約束你，第三規(guī)模約束你。