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　　1.事前控制
　　事前控制，即事先建立各項支出的合理標準，預防成本超支。例如開發(fā)一個新產(chǎn)品，應該投入多少，研究發(fā)展的費用是多少，需要事先設(shè)定一個標準。
　　很多企業(yè)總是事后控制，雖然說亡羊補牢，為時未晚，但是在控制上*4能夠做好事前的控制，未雨綢繆。
　　2.事后控制
　　事后控制是對已經(jīng)發(fā)生的成本差異采取修正的行為，調(diào)整或修正未來的成本支出。當實際的支出超過原來所編的預算或標準時，不管是量差還是價差，都應該了解原因，然后針對這些差異，采取相應的對策。
　　3.控制原則
　　在進行費用控制時，應采取適度原則，避免過度控制。在現(xiàn)實生活中，很多企業(yè)往往矯枉過正，采取過度的控制，把錢管得太死。
　　【案例1】
　　開發(fā)一個新產(chǎn)品，理當投入500萬人民幣，而老板只投入200萬，這就是過度控制。最后也許產(chǎn)品勉強開發(fā)出來了，可是上市以后卻無人問津，因為200萬的預算開發(fā)出來的產(chǎn)品，可能功能不足，性能度不夠，這就叫欲速則不達。
　　點評：所以在成本方面當用則用，當省則省，可以省的錢，一毛不拔，應該用的錢，毫不吝惜。
　　【案例2】
　　有三家著名企業(yè)，一個是日本A企業(yè)，一個是美國B企業(yè)，另外一個是歐洲C企業(yè)。它們對成本費用的控制有不同的對策。
　　A企業(yè)有一套專門的控制機制，如果超過預算，電腦會自動刪減。如前一個月的費用超過預算10%，那么下個月的費用預算就自動刪減10%。
　　B企業(yè)如果前一個月的收入實際低于預算，或費用實際超過預算，則凍結(jié)未來月份的支出預算，一直到找到原因及有了解決的方法為止。
　　C企業(yè)是根據(jù)前一季實際營業(yè)收入的目標達成率（低于100%）或是以后一季，修正后的營業(yè)目標達成率（低于100%），修正后一季變動費用。
　　點評：上述案例的三家企業(yè)分別代表企業(yè)成本與費用控制的三種不同的典型做法。
　　這三家企業(yè)的情況不一樣，所以采用不同的辦法：
　　A企業(yè)因為公司狀況不是太好，將來的業(yè)績在短時間內(nèi)不會改善，所以一旦超支就要立即裁減；
　　而B企業(yè)可能很善于查找問題的原因并找到解決辦法；
　　C企業(yè)經(jīng)營狀況良好。
　　所以，每個公司都要根據(jù)自己的實際情況選擇適合自己的成本與費用控制辦法。