做好企業(yè)全面預(yù)算管理的全面解析

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，沒有真正把全面預(yù)算管理作為管理手段來看待。由于缺少領(lǐng)導(dǎo)的支持，財(cái)務(wù)部門布置預(yù)算難度增大;再有一些企業(yè)的業(yè)務(wù)部門或預(yù)算主體沒有完全參與，企業(yè)未能將全面預(yù)算的編制工作分解到各部門，預(yù)算編制缺少部門之間的配合和支持，全面預(yù)算僅被看成是財(cái)務(wù)部門或某一財(cái)務(wù)人員的事情，從而使預(yù)算的編制不合理，造成全面預(yù)算與業(yè)務(wù)脫節(jié)，使業(yè)務(wù)的特點(diǎn)不能在全面預(yù)算中得到充分的反映。

　　費(fèi)用預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算管理的一個(gè)重要組成部分，但實(shí)際執(zhí)行過程中，可能會(huì)出現(xiàn)同一費(fèi)用項(xiàng)目在不同企業(yè)、部門之間差異很大的情況，費(fèi)用支出合理性值得推敲。由于各職能部門之間，總公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關(guān)系，加上業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營(yíng)環(huán)境不同，導(dǎo)致在具體的全面預(yù)算編制過程中，財(cái)務(wù)部門難以平衡，很難制定統(tǒng)一的費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)。

　　全面預(yù)算是以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為核心，完全圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來編制。由于涉及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核、兌現(xiàn)等情況，當(dāng)年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一般需要到年后幾個(gè)月才能下達(dá)，使全面預(yù)算工作開展的及時(shí)性受到了影響，預(yù)算編制嚴(yán)重滯后，直接影響到對(duì)預(yù)算工作一季度的執(zhí)行評(píng)價(jià)。加上企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的層次較為復(fù)雜和龐大，造成信息傳遞缺乏效率，管理協(xié)調(diào)難度增加，往往是“計(jì)劃趕不上變化”，影響了全面預(yù)算管理的時(shí)效性。

　　全面預(yù)算編制完成之后，各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)便成為相應(yīng)各部門每個(gè)員工的工作目標(biāo)，執(zhí)行過程中必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制。但有些企業(yè)只重視與年度目標(biāo)的比較，而忽視對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控和分析，更談不上對(duì)企業(yè)管理提出有效建議和改進(jìn)，使全面預(yù)算的控制和督促作用失效。同時(shí)，由于全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，所以很多人都認(rèn)為全面預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)制定和控制，這就進(jìn)一步削弱了全面預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，在執(zhí)行過程中也會(huì)遇到很大的阻力。

　　預(yù)算的編制是企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的*9步，也是企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。預(yù)算編制一般可以采取自上而下、自下而上或上下結(jié)合的方式協(xié)調(diào)各部門相關(guān)人員主動(dòng)參與編制工作，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的管理模式來選擇確定。

　　(1)將各預(yù)算責(zé)任單位按控制內(nèi)容不同分類。*9類，全管直控單位，對(duì)企業(yè)本部單位各項(xiàng)費(fèi)用支出進(jìn)行直接管理和控制;第二類，總額和重點(diǎn)指標(biāo)控制單位，對(duì)與主體聯(lián)系緊密單位以考核利潤(rùn)總額或費(fèi)用總額指標(biāo)為主，重點(diǎn)控制部分費(fèi)用指標(biāo);第三類，總額控制單位，對(duì)異地公司和相對(duì)較獨(dú)立的單位考核利潤(rùn)總額指標(biāo)，其他預(yù)算指標(biāo)由各預(yù)算單位自主確定。根據(jù)以上分類的控制內(nèi)容分別確定全面預(yù)算編制重點(diǎn)。

　　(2)固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算相結(jié)合。如成本預(yù)算，在啟動(dòng)全面預(yù)算管理制度前，經(jīng)多次對(duì)標(biāo)、測(cè)算制定出各工序產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本，預(yù)算編制中參照標(biāo)準(zhǔn)成本運(yùn)用彈性預(yù)算的方法來編制成本預(yù)算，增強(qiáng)了成本預(yù)算在執(zhí)行、控制中的可操作性;在費(fèi)用預(yù)算的編制中則盡量采用零基預(yù)算，以挖掘降低費(fèi)用的潛力;而固定資產(chǎn)大中修、折舊分?jǐn)?、技術(shù)更新改造等預(yù)算則采用固定預(yù)算的編制方法，簡(jiǎn)便易行。

　　(3)目標(biāo)的制定要服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略意圖。全面預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)的有效手段和工具。全面預(yù)算目標(biāo)應(yīng)以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，采取先進(jìn)性原則，主要參照本單位歷史*4水平和同行業(yè)先進(jìn)水平。如果預(yù)算指標(biāo)不可比，再采用設(shè)計(jì)水平?？傊骖A(yù)算指標(biāo)的制定既要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀實(shí)際，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低;還要經(jīng)得起市場(chǎng)的考驗(yàn)，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。

　　企業(yè)全面預(yù)算的推行，需要建立嚴(yán)格而完善的預(yù)算執(zhí)行與控制體系，主要是企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)將各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)及所屬各級(jí)企業(yè)重點(diǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)全面預(yù)算執(zhí)行責(zé)任。同時(shí)，企業(yè)要嚴(yán)格執(zhí)行年度預(yù)算，切實(shí)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督，及時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行差異的原因，以采取相應(yīng)的解決措施。

　　完善全面預(yù)算各項(xiàng)制度和管理程序。嚴(yán)格遵守預(yù)算管理流程和制度，不搞特殊，不亂開口子，使各項(xiàng)預(yù)算處于可控范圍內(nèi)，保證企業(yè)近期目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算應(yīng)該對(duì)事不對(duì)人，任何單位和部門，在預(yù)算的編制過程中都可以充分地表達(dá)自己的意見和建議，參與預(yù)算編制的博弈過程，進(jìn)行充分的討價(jià)還價(jià)，但是預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)制定，那么，它就成了企業(yè)的“憲法”，任何單位、部門、個(gè)人都必須嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行，不能因?yàn)槟承╊I(lǐng)導(dǎo)和單位的特殊情況就網(wǎng)開一面，從而影響預(yù)算的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

　　建立嚴(yán)格有效的逐級(jí)分析制度。每月各部門對(duì)歸口費(fèi)用進(jìn)行分析，二級(jí)單位對(duì)單位分預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，內(nèi)容包括預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、預(yù)算執(zhí)行差異及原因、擬改進(jìn)的措施等，預(yù)算管理辦公室對(duì)分析進(jìn)行匯總，以月度為單位編寫分析報(bào)告，對(duì)實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是“正數(shù)”還是“負(fù)數(shù)”，都要認(rèn)真分析其原因，提出改進(jìn)措施，通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的“亮點(diǎn)”和“弱點(diǎn)”，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，加強(qiáng)管理。

　　“考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理的生命線”，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎(jiǎng)懲制度，才能確保全面預(yù)算管理真正地落到實(shí)處。預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)全面預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時(shí)性進(jìn)行考核，肯定取得的成績(jī)，找出存在的問題，制定并實(shí)施科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度。明確的激勵(lì)制度可以讓全面預(yù)算執(zhí)行者在預(yù)算執(zhí)行之前就明了其業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)之間的密切關(guān)系，使個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)全面預(yù)算整體目標(biāo)緊密地結(jié)合在一起，從而使人們自覺地調(diào)整、約束自己的行為，努力工作，提高工作效率，全面完成企業(yè)預(yù)算指標(biāo)。

　　到目前為止，大部分企業(yè)都還沒有將全面預(yù)算相關(guān)工作完全納入考核體系，對(duì)于超出預(yù)算、上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也沒有采取相應(yīng)的考核措施，從而造成了全面預(yù)算“編一套，做一套”的情況出現(xiàn)。針對(duì)上述情況，應(yīng)該設(shè)計(jì)一整套的全面預(yù)算考核方案，針對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，制定相應(yīng)的考核指標(biāo)，例如：對(duì)收入完成、費(fèi)用節(jié)約、預(yù)算編制錯(cuò)誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行系統(tǒng)、全面的考核，并作為公司績(jī)效考核體系的重要組成部分，納入年度績(jī)效考核，*5程度地控制和縮小“實(shí)際數(shù)和預(yù)算數(shù)”的差異，提高預(yù)算在整個(gè)企業(yè)管理中的嚴(yán)肅性。

　　全面預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，在企業(yè)內(nèi)部就應(yīng)該是具有“法律效力”，不得隨意變更、調(diào)整。在全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中必須強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算的剛性原則。貫徹預(yù)算的剛性原則一定要考慮全面預(yù)算環(huán)境的變化、企業(yè)業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)的變化和外部市場(chǎng)變化對(duì)全面預(yù)算指標(biāo)的影向，并且嚴(yán)格按照程序?qū)θ骖A(yù)算進(jìn)行調(diào)整，對(duì)例外事項(xiàng)進(jìn)行管理，以保證全面預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。如遇執(zhí)行環(huán)境發(fā)生重大變化或編制基礎(chǔ)發(fā)生重大改變，造成執(zhí)行過程中發(fā)生較大偏差的，預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)酌情予以調(diào)整、追加，如：組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、工藝流程變化、市場(chǎng)發(fā)生重大波動(dòng)等。預(yù)算調(diào)整或追加必須嚴(yán)格執(zhí)行申報(bào)、審批程序。在實(shí)際工作中，對(duì)必須進(jìn)行的預(yù)算調(diào)整或追加，由預(yù)算執(zhí)行單位提出書面報(bào)告，上報(bào)歸口管理部門，歸口管理部門經(jīng)調(diào)查、分析提出審核意見，報(bào)企業(yè)預(yù)算管理辦公室，由預(yù)算管理辦公室審查并報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審核批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。

　　全面預(yù)算管理需要各企業(yè)根據(jù)自身所處的內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境，因地制宜，量身定制，只可借鑒，不可生搬硬套。即使是實(shí)施有效的全面預(yù)算管理模式，企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身產(chǎn)業(yè)周期的發(fā)展和管理重點(diǎn)的變化，適時(shí)調(diào)整全面預(yù)算模式。在實(shí)行全面預(yù)算管理的過程中，企業(yè)管理層一定要強(qiáng)化會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作，建立明確的授權(quán)管理體系的職責(zé)分工制度，探索出適合自身特點(diǎn)的預(yù)算管理制度。總之，全面預(yù)算管理需要循序漸進(jìn)，需要不斷地進(jìn)行探索和完善。