無論是組織自身還是組織的預(yù)算都可以十分簡單,也可以無比復(fù)雜,成功預(yù)算流程所具有的特征表現(xiàn)在預(yù)算期間,預(yù)算流程的參與者,基本預(yù)算編制步驟以及成本標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用等方面。
  最常見的是編制各個財年的預(yù)算,但也存在3年、5年期甚至10年期的預(yù)算以及期限短于1年的預(yù)算。不以財年為基礎(chǔ)編制預(yù)算也可行的,但實務(wù)中并不推薦這種預(yù)算形式,這是因為各個財年的財務(wù)報表可以很容易地與該財年的預(yù)算作比較。預(yù)算通常會進(jìn)一步分解為月度或季度預(yù)算,或者采用連續(xù)性預(yù)算或滾動預(yù)算的形式。連續(xù)性預(yù)算可以月、季度或年為基礎(chǔ)編制,在每期期末修改即將來臨的那一期的預(yù)算,加上對一個新的時間段的預(yù)算,有專門的軟件可以用來編制這種連續(xù)性預(yù)算。
  各家公司的預(yù)算編制方法會有所不同,但這些方法事實上都介于完全權(quán)威預(yù)算和完全參與預(yù)算這兩個極端之間,在權(quán)威式預(yù)算(自上而下的預(yù)算)中,從戰(zhàn)略目標(biāo)直至單個部門的具體預(yù)算項等預(yù)算內(nèi)容,均由*6管理層負(fù)責(zé)確立,并且*6管理層希望較低層級的經(jīng)理及員工能遵循該預(yù)算并努力實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。在參與式預(yù)算(自下而上或自愿接受的預(yù)算)中,各個層級的經(jīng)理與有些關(guān)鍵員工一起共同制定本部門的預(yù)算,*6管理層通常保留最后的批準(zhǔn)權(quán),理想的預(yù)算流程是綜合采用這兩種方法的優(yōu)點,即介于權(quán)威式預(yù)算和參與式預(yù)算之間的混合式預(yù)算法。
  成功的預(yù)算具有很多特征,但僅依靠其中任何一項單一特征都不可能形成一個成功的預(yù)算,成功的預(yù)算具備以下共同特征:預(yù)算必須與公司戰(zhàn)略保持一致;預(yù)算流程相對獨立,但應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)測來編制預(yù)算;戰(zhàn)略計劃。戰(zhàn)略計劃是高層次、長期、面向整個公司的結(jié)構(gòu)性規(guī)劃,比如:組建新的產(chǎn)品線就是戰(zhàn)略計劃,但設(shè)立新的責(zé)任中心并不是戰(zhàn)略計劃,然而,預(yù)算編制流程中最初的幾個步驟可用于完善公司的戰(zhàn)略方向,因為這些步驟中使用了更多的當(dāng)期信息。
  預(yù)測的準(zhǔn)確性往往比預(yù)算低,管理層通常不會批準(zhǔn)這次預(yù)測,也不會正式地分析實際結(jié)果與預(yù)測間的差異,例如:某個經(jīng)理可能預(yù)測下周生產(chǎn)所需的直接材料以確保有充足的原材料存貨可供使用,然而,預(yù)算必須利用從全面的預(yù)測中所產(chǎn)生的前瞻性信息,因此,在預(yù)算編制過程中直接利用的預(yù)測必須足夠準(zhǔn)確,如銷售預(yù)測。
  預(yù)算能用來緩解潛在的瓶頸問題,并將資源分配到能最有效地利用的領(lǐng)域。
  預(yù)算中所給出的數(shù)據(jù)和事實在技術(shù)上必須正確無誤且足夠準(zhǔn)確。
  管理層(包括*6管理層)必須充分認(rèn)可該預(yù)算,這意味著他們有責(zé)任實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。
  員工應(yīng)將預(yù)算視作一種規(guī)劃、溝通及協(xié)調(diào)工具,而不是壓力或懲罰措施;預(yù)算應(yīng)能起到激勵作用,促使員工為實現(xiàn)組織目標(biāo)努力工作;預(yù)算應(yīng)作為一項內(nèi)部控制工具,內(nèi)部使用的預(yù)算應(yīng)以可控成本或任意成本為基礎(chǔ)實施績效評估。
  銷售和管理費用的預(yù)算,應(yīng)足夠詳細(xì)以使關(guān)鍵假設(shè)能得到更好的理解;預(yù)算編制團隊的上級部門必須審查并核準(zhǔn)預(yù)算。
  最終的預(yù)算不應(yīng)輕易變更,但必須足夠靈活以便應(yīng)用,預(yù)算應(yīng)能推動各項規(guī)劃得到執(zhí)行,促進(jìn)溝通與協(xié)調(diào),并能提供績效評估標(biāo)準(zhǔn),成功的預(yù)算編制既需要上級管理層全面而公正的審核,也需要預(yù)算執(zhí)行人員的全力投入。
  預(yù)算的制定或廢除由三方?jīng)Q定,即董事會、*6管理層以及預(yù)算委員會,中低層級的經(jīng)理是預(yù)算流程的重要參與者,他們根據(jù)高級管理層的計劃制定詳細(xì)的預(yù)算。*6管理層對預(yù)算負(fù)有最終責(zé)任,他們履行這些責(zé)任的主要方法是確保每個管理層都能理解并支持預(yù)算和整個預(yù)算控制流程,如果*6管理層不明確地支持預(yù)算,業(yè)務(wù)條線經(jīng)理也不太可能嚴(yán)格地遵循預(yù)算,*6管理層應(yīng)密切關(guān)注自身對業(yè)務(wù)條線經(jīng)理的預(yù)算影響,因為不友好的政策會導(dǎo)致較低組織層級的預(yù)算編制以員工利益為導(dǎo)向。
  某些情況下,與適度的彈性預(yù)算相比,預(yù)算的僵化執(zhí)行會給組織帶來更高的長期營運成本,例如,如果維修經(jīng)理會拒絕批準(zhǔn)機械工加班完成某項緊急的維修任務(wù),僅僅因為"這樣做會消耗掉一大筆維修預(yù)算",制造商可能會因此損失上萬元。
  大型公司通常需要組建一個由高級管理層組成的預(yù)算委員會,并且往往由首席執(zhí)行官或一名副總裁領(lǐng)導(dǎo)該預(yù)算委員會,預(yù)算委員會規(guī)模取決與組織的規(guī)模,預(yù)算委員會指導(dǎo)預(yù)算的編制工作,核準(zhǔn)預(yù)算,裁決不同的意見,監(jiān)控預(yù)算,檢查結(jié)果,并審查修改預(yù)算。
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