近幾年來(lái)，管理會(huì)計(jì)的概念得到了越來(lái)越多人的關(guān)注，一些全球范圍內(nèi)的通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則也在中國(guó)很多的企業(yè)當(dāng)中得到了實(shí)施，增加了企業(yè)運(yùn)作的透明度。雖然一切都看上去那么美好，但還遠(yuǎn)未到結(jié)束的時(shí)候。
　　編者按：平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人、哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭(RobertS.kaplan)出席上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院舉辦的高端會(huì)計(jì)專業(yè)論壇。
　　平衡計(jì)分卡之父：羅伯特·卡普蘭教授（左）
　　那么，我們應(yīng)該怎么提供有價(jià)值、得到驗(yàn)證的數(shù)據(jù)信息來(lái)幫助中國(guó)的這些企業(yè)決策者更好地決策呢？我們?cè)趺礃幽軌虮ＷC中國(guó)的這些企業(yè)按照季度、按照年度來(lái)提供相應(yīng)的信息數(shù)據(jù)？我們的年報(bào)報(bào)表是一個(gè)滯后的一個(gè)信息來(lái)源，事實(shí)上，管理者不僅僅要關(guān)注這些，還需要更好地關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行。
　　管理會(huì)計(jì)如何輔助公司的戰(zhàn)略執(zhí)行？
　　現(xiàn)在企業(yè)越來(lái)越大的價(jià)值是在無(wú)形資產(chǎn)方面。在世界上任何地方，任何人都可以向*4的供應(yīng)商買到一臺(tái)設(shè)備，任何人都可以有自己的分銷渠道，如果你的產(chǎn)品夠好，就可以賣到美國(guó)歐洲，賣到世界各地，因?yàn)槲覀冇泻芎玫姆咒N公司，所以成功不是來(lái)自于這些實(shí)體的產(chǎn)品或者是資本，更多的是來(lái)自人們的能力和那些我們會(huì)計(jì)師所說(shuō)的無(wú)形資產(chǎn)。
　　如果你不能衡量一樣?xùn)|西，你就不能管理它，在管理會(huì)計(jì)方面也是這樣。像客戶關(guān)系，像創(chuàng)新、客戶的忠誠(chéng)度等等，這些因素都是沒(méi)有辦法衡量，而這些都是很重要的。如果你不能夠知道你在這些方面做的怎么樣，你就沒(méi)有辦法管理他們。財(cái)務(wù)報(bào)表沒(méi)有辦法體現(xiàn)出來(lái)，只有管理會(huì)計(jì)才能夠解決這些問(wèn)題，才能夠提供這些信息給企業(yè)的高管，讓他們能夠看到這些信息，看看他們是如何來(lái)做創(chuàng)新、做品質(zhì)、做客戶關(guān)系和推動(dòng)員工干勁的，所以說(shuō)管理會(huì)計(jì)是管理領(lǐng)域的一個(gè)內(nèi)容，不僅僅是財(cái)務(wù)衡量。
　　并不是只有我一個(gè)人是這樣的一種觀點(diǎn)，比爾蓋茨在給蓋茨基金的年度信上說(shuō)到，他創(chuàng)辦了微軟，他現(xiàn)在做慈善，他在解決世界上重大的挑戰(zhàn)，像是健康醫(yī)療教育等等，他說(shuō)蓋茨基金成功的一個(gè)關(guān)鍵在做慈善的一個(gè)關(guān)鍵是在測(cè)量、在計(jì)量如何改善人的這樣的一種狀況。
　　如果你能夠設(shè)定一個(gè)清晰的目標(biāo)，并且朝著這個(gè)方向去努力，你就會(huì)成功，不僅是對(duì)企業(yè)，而且是對(duì)改善世界各地的人們的生存狀態(tài)非常重要。另外，會(huì)計(jì)都是工廠里面的一個(gè)職位，中國(guó)有很強(qiáng)大的制造業(yè)，我們需要通過(guò)會(huì)計(jì)來(lái)了解每個(gè)公司、每個(gè)工廠的收入，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，隨著他們?cè)絹?lái)越不以低成本競(jìng)爭(zhēng)，他們尋找新的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)不再是生產(chǎn)一些低廉的產(chǎn)品，戰(zhàn)略的執(zhí)行變得越來(lái)越重要。
　　如何來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，如何在市場(chǎng)當(dāng)中與其他的競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)別開(kāi)來(lái)，如何來(lái)戰(zhàn)勝越南、菲律賓或者其他國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這對(duì)于每一家企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)非常重要的問(wèn)題，是現(xiàn)在所要解決的問(wèn)題。因?yàn)槠髽I(yè)越來(lái)越在成本、價(jià)格方面失去競(jìng)爭(zhēng)力。
　　在西方企業(yè)中發(fā)現(xiàn)，很多的公司在執(zhí)行戰(zhàn)略上都存在問(wèn)題，很多雜志評(píng)論70%、80%都沒(méi)有很好地實(shí)行他們的戰(zhàn)略，這是一個(gè)很有意思的現(xiàn)象。為什么會(huì)這樣，我們研究戰(zhàn)略需要有清晰的戰(zhàn)略，但在執(zhí)行方面卻沒(méi)有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
　　中國(guó)企業(yè)不希望存在在原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)上，他們需要提供更多的附加的價(jià)值給顧客，那么為什么在執(zhí)行戰(zhàn)略方面做不好？我們發(fā)現(xiàn)大部分的企業(yè)員工都不理解公司的戰(zhàn)略，這些員工在半夜醒來(lái)，你問(wèn)他們公司的戰(zhàn)略是什么，他們完全沒(méi)有概念。如果員工不了解戰(zhàn)略，那么這個(gè)戰(zhàn)略就沒(méi)有辦法能夠得到實(shí)現(xiàn)，因?yàn)椴皇怯筛吖軄?lái)執(zhí)行戰(zhàn)略的，是部門的員工來(lái)做戰(zhàn)略的執(zhí)行。
　　如果不理解戰(zhàn)略，員工可能不知道自己在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間做什么，激勵(lì)的政策沒(méi)有能夠和戰(zhàn)略的執(zhí)行連接起來(lái)，激勵(lì)只是連接一些非常容易看到、容易衡量的指標(biāo)，像是財(cái)務(wù)。我們說(shuō)過(guò)財(cái)務(wù)是一個(gè)滯后的指標(biāo)，不能直接反映策略的執(zhí)行情況、資源方面的阻礙，資源預(yù)算的戰(zhàn)略也不和戰(zhàn)略的執(zhí)行匹配，資源只是用在短期的年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　說(shuō)到戰(zhàn)略的執(zhí)行，我們需要一些資源能夠?qū)崿F(xiàn)能力建設(shè)、實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略，但是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)他們會(huì)說(shuō)這些是運(yùn)營(yíng)的開(kāi)支，如果你要做能力建設(shè)，如果你要建立客戶的忠誠(chéng)，如果你要建立新的產(chǎn)品和服務(wù)，會(huì)計(jì)師會(huì)說(shuō)這個(gè)是我們的一個(gè)開(kāi)支。
　　管理會(huì)計(jì)不僅是降低成本
　　中國(guó)在和越南、孟加拉國(guó)、菲律賓和烏干達(dá)這樣的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，要尋找更多的客戶，現(xiàn)在生產(chǎn)從大規(guī)模的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變了，會(huì)有更多的采購(gòu)，更多的周轉(zhuǎn)時(shí)間，可以讓產(chǎn)品服務(wù)實(shí)現(xiàn)多樣化來(lái)滿足客戶的需求。當(dāng)然有這種更多的定制是一些好事，但是相關(guān)的成本、這些新的產(chǎn)品服務(wù)的成本、為產(chǎn)品提供這些新的性能等等，這些成本企業(yè)真的了解嗎？
　　企業(yè)的目標(biāo)并不是要做到成本最低，因?yàn)槌杀咀畹停欢ㄊ且笠?guī)模生產(chǎn)的，但是這樣的戰(zhàn)略是不可持續(xù)的。所以要有新的戰(zhàn)略，肯定成本會(huì)上升，價(jià)格會(huì)更昂貴，才能夠帶來(lái)新的產(chǎn)品服務(wù)、新的選擇方案，從而帶來(lái)新的客戶。
　　貝恩公司有寫過(guò)一本書，他們說(shuō)在經(jīng)濟(jì)繁榮的時(shí)候，不管做什么都能賺錢，企業(yè)會(huì)引進(jìn)新的產(chǎn)品服務(wù)，擴(kuò)張新的市場(chǎng)，然后經(jīng)濟(jì)衰退了一下子企業(yè)就發(fā)現(xiàn)這些新的產(chǎn)品服務(wù)顧客都不能帶來(lái)盈利了?？夏岬峡偨y(tǒng)提倡大幅減稅來(lái)促進(jìn)美國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，那是在60年代的時(shí)候，希望通過(guò)這樣的一種政策推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，只要經(jīng)濟(jì)上去了，企業(yè)就會(huì)有盈利一切都會(huì)好起來(lái)。但是在2008年的時(shí)候沃倫巴菲特說(shuō)過(guò)，當(dāng)潮水退去的時(shí)候，誰(shuí)是在不穿衣服游泳，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些所謂的新產(chǎn)品、服務(wù)顧客我們損失了多少，這是管理會(huì)計(jì)必須要了解的。
　　我們面臨的是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不穩(wěn)定有風(fēng)險(xiǎn)世界，在2008年的時(shí)候，像雷曼兄弟、花旗還有美菱都出現(xiàn)了問(wèn)題，因?yàn)楣镜墓芾韺記](méi)有正確認(rèn)識(shí)工作管理模式所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，所以他們沒(méi)有辦法降低這樣的波動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)，所以一旦出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)所關(guān)注是合規(guī)性的東西，他考慮的不是戰(zhàn)略性的東西。所以說(shuō)這個(gè)杠桿率非常高的做法對(duì)于這類企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有充分的認(rèn)識(shí)這些風(fēng)險(xiǎn)。
　　管理會(huì)計(jì)師能夠解決以上列舉的問(wèn)題，平衡計(jì)分卡能夠?qū)T工企業(yè)文化、企業(yè)創(chuàng)新以及客戶關(guān)系進(jìn)行準(zhǔn)確的計(jì)量，并將財(cái)務(wù)的成功關(guān)聯(lián)起來(lái)。另外在執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程當(dāng)中，我們可以用戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡來(lái)提升新的戰(zhàn)略過(guò)程當(dāng)中的成功率。
　　在過(guò)去10年，這樣的一個(gè)成本體系和30年前的成本體系完全不一樣，所以說(shuō)傳統(tǒng)的成本制度其實(shí)是扭曲了產(chǎn)品服務(wù)和客戶的成本，以及利潤(rùn)率，我們必須要運(yùn)用時(shí)間驅(qū)動(dòng)的成本作業(yè)法，運(yùn)營(yíng)到產(chǎn)品的管理和計(jì)量和客戶的利益方面。
　　還有一點(diǎn)，怎么樣能夠確保合規(guī)。我們?cè)趺礃幽軌虬l(fā)現(xiàn)并且管理我們?cè)诓呗陨厦嫠鄳?yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，比如像BP的案例、波音新的夢(mèng)幻客機(jī)戰(zhàn)略等。這些其實(shí)都是很有創(chuàng)意的好的做法、好的戰(zhàn)略，我們沒(méi)辦法完全消除這些戰(zhàn)略的實(shí)行帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，但是管理體系在風(fēng)險(xiǎn)上升的時(shí)候，應(yīng)該有能力采取一些相應(yīng)的應(yīng)對(duì)的措施。
　　企業(yè)如何受益于平衡計(jì)分卡？
　　平衡計(jì)分卡并不能創(chuàng)造公司價(jià)值，但是可以對(duì)公司價(jià)值、客戶關(guān)系有很好的計(jì)量。我們可以計(jì)量質(zhì)量、計(jì)量公司能力、員工在執(zhí)行戰(zhàn)略方面的一致性等。這是平衡計(jì)分卡的一個(gè)演進(jìn)。
　　1992年平衡計(jì)分卡誕生以后，我們不斷學(xué)習(xí)、不斷總結(jié)，在改進(jìn)平衡計(jì)分卡，比如加入了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、戰(zhàn)略地圖，也把無(wú)形資產(chǎn)和它建立了聯(lián)系，提出了新的管理辦公室、戰(zhàn)略管理辦公室等。例如，我們用戰(zhàn)略工作家庭來(lái)判斷哪些員工來(lái)做企業(yè)里面最重要的流程，哪些人是我們真正需要的，由此讓他們做最核心、最重要的工作，這就是衡量無(wú)形資產(chǎn)的方法。
　　那么，具體如何來(lái)衡量商品服務(wù)和客戶成本的收益率呢？我們做出了一個(gè)時(shí)間驅(qū)動(dòng)的作業(yè)成本法，用一個(gè)比較方便的方式做這個(gè)計(jì)算。如果你是沃爾瑪當(dāng)然你的成本最低，但如果你是阿瑪尼你的成本應(yīng)該更高，所以對(duì)我來(lái)說(shuō)成本領(lǐng)導(dǎo)力不一定是最低、最便宜，而是成本和你創(chuàng)造的價(jià)值相匹配。
　　我的同事在40年前就提到，戰(zhàn)略或者就是低成本，或者就是差異化。中國(guó)在過(guò)去30年都在做低成本的戰(zhàn)略，但是一些企業(yè)沒(méi)辦法做一些低成本。像越南等在發(fā)展，所以必須要實(shí)現(xiàn)差異化，有新的特征、新的定制化、新的客戶關(guān)系等，這就是一個(gè)基本的挑戰(zhàn)。
　　如果成本必須要增加了，就要有新產(chǎn)品，有新功能，新服務(wù)，我們歡迎這種成本的增加，只要這個(gè)成本我們能付的起。這就是關(guān)鍵所在，對(duì)于管理會(huì)計(jì)來(lái)說(shuō)這點(diǎn)非常重要。我們是不是能夠確保由戰(zhàn)略獲得新的價(jià)值的增值，獲得更高的收入、更高的銷售能夠大于我們?yōu)榱藙?chuàng)造和實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略所需要的成本。這是一個(gè)最根本的問(wèn)題，我們大家都要回答的。
　　管理是看收入，但是作為會(huì)計(jì)要看利潤(rùn)。這種作業(yè)成本法還能夠讓我們了解隱性利潤(rùn)和隱性成本客戶。有的客戶他對(duì)于價(jià)格很敏感，那么對(duì)于這樣的客戶來(lái)說(shuō)，雖然給他打折，我們的收入是少了，但是這樣的客戶有可能服務(wù)的成本很低，這樣的話我們可以掙很多錢。雖然利潤(rùn)率很低，但是量大，但是這樣的客戶也會(huì)給你帶來(lái)問(wèn)題，因?yàn)槿绻f(shuō)他們借著自己的采購(gòu)的量比較大的這樣一個(gè)地位，需要你提供額外的服務(wù)，比如說(shuō)運(yùn)送，技術(shù)支持等，這樣從服務(wù)成本來(lái)講，從左端轉(zhuǎn)向右方，這樣的客戶就降低你的利潤(rùn)。對(duì)于那些需要各種各樣獨(dú)特的服務(wù)和特別要求的客戶來(lái)說(shuō)，只要你的定價(jià)是恰當(dāng)?shù)模部梢詮闹蝎@得比較高的利潤(rùn)。而且也有助于我們更好了解客戶的關(guān)系。
　　我們?cè)?983年的時(shí)候，最早提出了時(shí)間驅(qū)動(dòng)作為成本法。這種方法可以帶來(lái)多種好處，比如可以快速簡(jiǎn)單地實(shí)施，只需要估計(jì)兩個(gè)參數(shù)就可以了，*9個(gè)就是它供應(yīng)能力的成本，第二個(gè)是我們這些交易訂單產(chǎn)品和客戶能力所消耗的東西。
　　在美國(guó)有一個(gè)大的零售商，他有1,400家門店，有4,500個(gè)SKU，根據(jù)這樣的一個(gè)時(shí)間驅(qū)動(dòng)作為成本法，我們給它每一家的門店、每一個(gè)SKU做一個(gè)作業(yè)成本法的分析，然后還有一家金融機(jī)構(gòu)是應(yīng)用這樣的一個(gè)方法，每個(gè)月為它的800萬(wàn)客戶當(dāng)中每一個(gè)人做PMI的分析。通過(guò)這樣的一種成本法，可以*5限度地能夠獲得有用的信息，這樣一來(lái)我們的預(yù)算編制有更多的分析能力。
　　對(duì)于我們的ERP和CRP的系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，它能夠自動(dòng)給我們的系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)，所以說(shuō)它的一個(gè)維護(hù)的成本也是相對(duì)來(lái)說(shuō)比較低的。我們有了成本的信息、風(fēng)險(xiǎn)的信息、損益的信息之后，就可以站在一個(gè)有利的地位來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)，這是過(guò)去五年當(dāng)中在世界性的金融危機(jī)之后我開(kāi)始從事一個(gè)新的領(lǐng)域的研究。
　　幫助企業(yè)打破三種風(fēng)險(xiǎn)
　　合規(guī)是重要的，但合規(guī)不是*10重要的事情，在最近的一篇哈佛評(píng)論的文章當(dāng)中，我們提出有三種類型的風(fēng)險(xiǎn)。*9個(gè)是大家最熟悉的，我把它稱為可預(yù)知的信息，比如是西門子社會(huì)門的事件，還有我們的交易員未經(jīng)授權(quán)獲得倉(cāng)位的事情，這都是不合規(guī)的。還有實(shí)驗(yàn)室員工用錯(cuò)誤的方法把樣本混合在一起做同一個(gè)測(cè)試，中國(guó)食品行業(yè)出現(xiàn)安全問(wèn)題的行業(yè)，這些都是災(zāi)難。對(duì)組織來(lái)說(shuō)，對(duì)品牌來(lái)說(shuō)傷害非常大，但是這些是可以預(yù)防的風(fēng)險(xiǎn)，這也是我們應(yīng)該避免的風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)我們內(nèi)部的審計(jì)，通過(guò)我們報(bào)警的系統(tǒng)，所以這些是我們必須要了解的。
　　第二種類型是和我們的戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槊案唢L(fēng)險(xiǎn)才可能獲得高的回報(bào)，的企業(yè)制定的策略就是高風(fēng)險(xiǎn)，就像波音公司希望制造更加輕便的飛機(jī)，這樣可以減少燃油，這也是為什么決定大規(guī)模采用飛機(jī)的材料。我其實(shí)是鼓勵(lì)企業(yè)繼續(xù)去冒這些風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)管理不是叫大家規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理是發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，找到方法實(shí)行可控的管理。
　　還有一類風(fēng)險(xiǎn)是來(lái)自于外部的不確定，不可控的事件所帶來(lái)的外部風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于這種風(fēng)險(xiǎn)來(lái)說(shuō)比如像海嘯，這個(gè)是我們沒(méi)辦法控制的。比如像前幾年海嘯當(dāng)中有的生產(chǎn)硬盤驅(qū)動(dòng)這樣的企業(yè)受到?jīng)_擊后，工廠供貨能力有很大下降，這些是我們不能夠控制的。雖然說(shuō)這些事件本身我們沒(méi)有辦法控制，但不是說(shuō)這些事件的后果也是沒(méi)辦法控制的，所以外部事件有很多自然的災(zāi)害。除此之外還有我們政治的風(fēng)險(xiǎn)，比如說(shuō)非洲某個(gè)政權(quán)的更迭都是不可控的外部事件。
　　對(duì)于這種事情我們要考慮它可能對(duì)公司、品牌帶來(lái)什么樣的影響。大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，像大家都知道的美國(guó)房地產(chǎn)出現(xiàn)的問(wèn)題也會(huì)給中國(guó)市場(chǎng)帶來(lái)很大的負(fù)面影響。這些都是作為管理者需要考慮的。如果能夠?qū)χ饕娘L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理監(jiān)測(cè)和管控，就能夠得到更好的結(jié)果、更多的回報(bào)，所以對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度是關(guān)于一個(gè)組織、一個(gè)公司的戰(zhàn)略的選擇。
　　風(fēng)險(xiǎn)管理方法對(duì)每一種類型的風(fēng)險(xiǎn)是不一樣的，并沒(méi)有一個(gè)適用于所有風(fēng)險(xiǎn)的管理方法，因而我們要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的類型加以區(qū)別。對(duì)于戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)我們要看整個(gè)公司的風(fēng)險(xiǎn)演變多快，管理是獨(dú)立，還是高層管理和業(yè)務(wù)部門管理相結(jié)合。
　　管理會(huì)計(jì)不應(yīng)該是獨(dú)立的辦公室，而是要跟各個(gè)部門的業(yè)務(wù)管理結(jié)合起來(lái)，在很多機(jī)構(gòu)里我們必須要嵌入到行業(yè)部門的管理當(dāng)中，這樣才能夠真正發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控。僅僅這一點(diǎn)已經(jīng)對(duì)管理會(huì)計(jì)來(lái)說(shuō)是非常大的工作了，無(wú)論是在公共還是私營(yíng)的機(jī)構(gòu)里，在管理會(huì)計(jì)配合下執(zhí)行新策略對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)都有重要的意義。