經(jīng)濟社會在不斷發(fā)展變化，企業(yè)管理層對于CFO的期望，正從以前的偏重于做好一個管家向如今的偏重于成為一個戰(zhàn)略家甚至改革推動者轉變。與此同時，戰(zhàn)略管理會計變得更加重要。財務會計已經(jīng)不能滿足企業(yè)決策的需要，現(xiàn)在企業(yè)需要加強管理會計，通過大量的非財務信息來解釋財務信息并利用外部信息解釋未來，判斷未來。當前正值中國各項改革推進之時，可以預料，管理會計必將在中國迎來快速的發(fā)展。管理會計轉型在何方？
向價值創(chuàng)造型管理會計轉型
“市場和環(huán)境越來越復雜，越來越不確定，越來越不可預測。我們傳統(tǒng)管理會計那一套基于預測的管理，受到了非常大的挑戰(zhàn)。”海爾集團管理模式創(chuàng)新研究院院長彭家鈞坦言。
管理會計轉型在何方？彭家鈞給出了三個方向。
*9個轉型是從原來基于會計的管理向基于戰(zhàn)略的管理轉型。原來不管是預算還是業(yè)績平臺等，都是基于會計去執(zhí)行的，今后要納入戰(zhàn)略范疇。第二個轉型是從原來基于戰(zhàn)略的知識型的管理會計向驅動戰(zhàn)略變革和組織變革的管理會計轉型。面臨市場挑戰(zhàn)的變化，不能再像以前一樣等著領導決策，應該讓員工自主去做一些決策。第三個轉型是從傳統(tǒng)控制型管理會計向價值創(chuàng)造型管理會計轉型。控制的出發(fā)點是讓組織按照管理層制定的路線去執(zhí)行，但在執(zhí)行的過程中，企業(yè)可能會遇到外部風險和環(huán)境因素的動態(tài)變化，需要去實時調整，應該給員工更多的自主權，從而更好地創(chuàng)造價值。
彭家鈞說，海爾一直在品牌和管理創(chuàng)新上做著積極的探索。“我們現(xiàn)在已經(jīng)提出了五個戰(zhàn)略階段，在當前的網(wǎng)絡化時代，我們已經(jīng)進入第五個階段，即網(wǎng)絡化的戰(zhàn)略階段。在這個階段，我們追求的是‘三無’的目標，即管理無領導、組織無邊界、供應無尺度。”管理無領導就是每個員工應該是自主經(jīng)營、自主管理的，不需要領導去指揮和控制。組織無邊界就是公司不再是原來那種去追求規(guī)模的單個企業(yè)，而是要去搭建一個沿著用戶需求、滿足用戶需求的配置全球資源的平臺，所有的企業(yè)都在這個平臺上共享價值。供應無尺度就是原來垂直的、單向的產(chǎn)供銷流程已經(jīng)滿足不了用戶的需求了，公司需要形成一個同步的、產(chǎn)供銷一體的、包括上下游企業(yè)合作的、能夠滿足用戶個性化需求的、動態(tài)實時響應的供應鏈體系，這也意味著從原來的以企業(yè)為中心的供應鏈導向變成了以用戶為中心的需求鏈導向。
基于“三無”目標，海爾在管理方面做了很多的創(chuàng)新，其中最重要的是三張表。
*9張就是戰(zhàn)略損益表。彭家鈞介紹說，傳統(tǒng)的損益表是以利潤大小特別是以股東的利潤大小來衡量的，其只是一個數(shù)量的概念，沒有戰(zhàn)略的內涵，也沒有實現(xiàn)結果的路徑，不一定滿足戰(zhàn)略的方向。比如傳統(tǒng)的考核銷量的方式會驅動員工去拼命壓庫存、降低應收賬款以及降價，現(xiàn)在增加一個戰(zhàn)略的維度后，這種違背戰(zhàn)略方向實現(xiàn)的績效因為浪費了資源，對于員工來說反而是一個損失，這樣考核后，公司的戰(zhàn)略不再是高高在上了，而是能夠滲透到底層的員工和組織單元中去了。
第二張就是日清表。傳統(tǒng)以月為單位、以公司為主體的信息報告，已經(jīng)滿足不了海爾的實時的管理需求。現(xiàn)在海爾每個團隊每天都有預算差異的顯示，他們自我適應、自我調整，從而動態(tài)地進行績效改進，而不是等到事后報告結果再去調整。
第三張表就是人單籌表。所謂的人就是員工，所謂的單就是用戶，海爾推行這個模式的目標，是希望員工不再是聽領導的，而是聽用戶的，就是建立員工自主滿足用戶需求的機制。海爾提出，員工掙夠經(jīng)營費用，盈虧可以分享，這樣員工的積極性就調動起來了。
“通過這三張表，我們最終是希望實現(xiàn)‘三自’，即員工的自驅動、組織的自運轉、體系的自創(chuàng)新。”彭家鈞說，這個探索與整個管理會計的價值創(chuàng)造轉型是非常吻合的。