作為CFO，您還是那個(gè)被稱為理財(cái)專家的幕后英雄嗎？“情況不同了，現(xiàn)在要把您推動(dòng)到前臺(tái)秀一把，來秀您的智慧，秀您的理念秀您如何為公司戰(zhàn)略的制訂和實(shí)施貢獻(xiàn)力量。”
　　在孫錚看來，CFO需要與時(shí)俱進(jìn)，轉(zhuǎn)換職能，同時(shí)要努力做一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造型的財(cái)務(wù)精進(jìn)者。
　　更多參與戰(zhàn)略管理
　　在傳統(tǒng)的理念里，會(huì)計(jì)承擔(dān)核算以及籌融資等功能，更長(zhǎng)期被稱為是賬房先生，但隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展、公司治理的完善，管理會(huì)計(jì)的功能越來越受到重視。
　　“會(huì)計(jì)不僅僅要承擔(dān)傳統(tǒng)的職能，還被賦予更多期待、要求，需要更多參與戰(zhàn)略管理，并與企業(yè)各種利益相關(guān)者密切聯(lián)系，積極參與價(jià)值創(chuàng)造。”孫錚說。
　　孫錚認(rèn)為，一套適應(yīng)戰(zhàn)略需要的財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、投資管理、籌資理稅、預(yù)算控制、會(huì)計(jì)核算、績(jī)效管理等部分，其中前三部分屬于戰(zhàn)略管理，后三部分屬于經(jīng)營(yíng)管理。“CFO需要將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略匹配起來，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合起來，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，有效組織投融資活動(dòng)，管理和運(yùn)用好資本，不僅要守住公司價(jià)值，還要不斷提升公司價(jià)值，這就需要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型或財(cái)務(wù)職能再造。”其實(shí)，不少傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員也或多或少承擔(dān)過戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的工作。
　　孫錚舉例說：“IPO可以說是一項(xiàng)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)工作，但這項(xiàng)工作的持續(xù)性不夠，不少公司的財(cái)務(wù)部門在股票發(fā)完后就沒有進(jìn)一步跟進(jìn)轉(zhuǎn)型，沒有進(jìn)一步處理好股東利益、協(xié)調(diào)好公司和市場(chǎng)的關(guān)系。隨著一些上市公司再融資需求的迫切，財(cái)務(wù)部門需要做好與業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合，從而支持和幫助業(yè)務(wù)部門去提升效率、發(fā)現(xiàn)問題、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為公司發(fā)展保駕護(hù)航。”“不是把資產(chǎn)負(fù)債表管理好，保證其不流失就好了。”孫錚說，CFO不能僅僅關(guān)注資產(chǎn)負(fù)債表內(nèi)的價(jià)值，而要關(guān)注整個(gè)公司的價(jià)值。
　　也就說，CFO必須要成為CEO的伙伴，必須要與高管團(tuán)隊(duì)一起共同制定公司發(fā)展戰(zhàn)略。
　　“即便要監(jiān)督，首先也要在合作中監(jiān)督，監(jiān)督只是部分功能而不是全部。那些杰出的CFO，都不僅要擅長(zhǎng)財(cái)務(wù)管理，還要在制定公司戰(zhàn)略方面具有重要貢獻(xiàn)。”孫錚表示。
　　在多變環(huán)境下創(chuàng)造價(jià)值
　　在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境中，能否發(fā)現(xiàn)問題、抓住機(jī)遇，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值做出貢獻(xiàn)，越來越考驗(yàn)一個(gè)CFO的創(chuàng)新能力。
　　“一種是進(jìn)攻性的創(chuàng)新，即在新的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略下實(shí)施新的投融資方法，比如通過金融創(chuàng)新、公司重整、重大并購(gòu)等，解決公司發(fā)展遇到的問題。一種是防御性創(chuàng)新，即通過建立和完善制度，建立消除弊端、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制，進(jìn)而提升企業(yè)管控能力。”孫錚分析說，關(guān)鍵是看有沒有解決問題、解決到什么程度。
　　蘋果、可口可樂、特斯拉等一些公司將創(chuàng)新和價(jià)值創(chuàng)造發(fā)揮到了極致，這里面和商業(yè)模式創(chuàng)新有關(guān)。CFO們可以從中進(jìn)行借鑒。
　　孫錚以特斯拉為例表示，與很多傳統(tǒng)的汽車企業(yè)因考慮成本因素將專賣店設(shè)置在偏遠(yuǎn)地方的情況不一樣，特斯拉則在*4的購(gòu)物中心設(shè)立專賣店。“他們的理念是把電動(dòng)汽車作為高科技IT產(chǎn)品而非汽車來規(guī)劃，從而掀起了一場(chǎng)汽車行業(yè)的革命。”具體來說，特斯拉從高端小眾用戶入手，然后推出低價(jià)車型，快速進(jìn)入主流市場(chǎng)，逐步大眾化，然后向產(chǎn)業(yè)鏈上下延伸，一方面銷售整車，一方面銷售關(guān)鍵零部件，甚至很大程度上控制了電動(dòng)車燃料供應(yīng)鏈，比如以高科技能力提供90秒電動(dòng)汽車充電服務(wù)、在各個(gè)便利商店銷售充電電池，徹底顛覆了汽車加油站的傳統(tǒng)概念。
　　“在特斯拉的利潤(rùn)公式里，其將電動(dòng)汽車按高科技IT產(chǎn)品理念定價(jià)，同時(shí)通過整車、關(guān)鍵零部件、燃料的組合定價(jià)，獲取了高利潤(rùn)。”孫錚說。
　　同時(shí)，特斯拉還創(chuàng)新金融工具，保障用戶回購(gòu)或轉(zhuǎn)售電動(dòng)汽車的價(jià)值，解決用戶的后顧之憂；通過出售轉(zhuǎn)讓碳排放額度，每輛車還能獲得3.5萬美元收入，保障了資金的及時(shí)回籠和經(jīng)營(yíng)所需的大量現(xiàn)金；通過資本市場(chǎng)增發(fā)，獲得了10億美元資金。
　　“不少中國(guó)企業(yè)都是先想著怎么大眾化，但大眾化之后就小富即安、不思進(jìn)取，沒有向更高端的方向走，去創(chuàng)造更高端的價(jià)值，這就是當(dāng)前中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)向現(xiàn)代制造業(yè)轉(zhuǎn)型過程中遇到的一個(gè)重要問題，亟需解決。”孫錚說。
　　另外，孫錚還建議CFO從資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、戰(zhàn)略成本管理、金融創(chuàng)新、核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建等方面進(jìn)行價(jià)值管理，幫助公司創(chuàng)造更多價(jià)值。