在當前全球經(jīng)濟持續(xù)低迷的經(jīng)濟新常態(tài)下，我國央企的運行環(huán)境已發(fā)生了明顯改變，而這種改變也在倒逼企業(yè)加速轉(zhuǎn)變過往的傳統(tǒng)管理方式。未來，企業(yè)不但要重視成本和持續(xù)競爭力、實現(xiàn)質(zhì)量效益型發(fā)展，更要重視危機環(huán)境下對風險的控制。
　　“在這樣的背景和基礎(chǔ)上，國資委提出央企要按照企業(yè)化、市場化的路線發(fā)展，實際上就是按照企業(yè)本來的運行規(guī)律來做，回歸企業(yè)的本源。”中國兵器工業(yè)集團公司黨組成員、總會計師羅乾宜在接受《新理財》專訪時表示。他稱，目前央企的管理人員正在潛心研究、努力探索做企業(yè)的方法和路徑，即研究企業(yè)的運營規(guī)律，以及一般規(guī)律在具體企業(yè)中如何體現(xiàn)。“所以在這樣的背景下，專業(yè)人員起到的作用就會更大一些。”
　　那么，在新的經(jīng)濟環(huán)境下，中央企業(yè)的財務(wù)管理到底該怎樣做?其財務(wù)管理又有哪些新的關(guān)注點?對此，羅乾宜有著兼具前瞻性和專業(yè)性的觀察與思考。
　　實施邊界管控，平衡企業(yè)效率與風險
　　2008年金融危機已經(jīng)讓央企財務(wù)管理者們意識到有效管控資產(chǎn)負債表的重要性。市場有機會不好好抓，錯失機會肯定是不行的，但企業(yè)自身有多大能力來駕馭市場機會，也需要好好研究。2008年金融危機對財務(wù)人員提出的重要問題，就是如何管控好資產(chǎn)負債表，防范系統(tǒng)風險。“在這樣的背景下，兵器工業(yè)集團開始逐步探索系統(tǒng)性的管理方法，進而提出了邊界管控理念。這一理念與國家應對經(jīng)濟新常態(tài)提出的底線思維不謀而合，是從不同的層面和視角分析問題，得出了相同的結(jié)論，進一步堅定了我們推進工作的信心。”羅乾宜說。“目前，兵器工業(yè)集團已經(jīng)把邊界管控作為應對新常態(tài)的系統(tǒng)財務(wù)管控方式，并取得了較好的效果。”
　　邊界管控，是指集團總部根據(jù)下屬單位具體情況，選取資產(chǎn)負債類敏感的、重要的財務(wù)指標設(shè)置管理邊界，將其納入全面預算管理體系和績效考核體系進行持續(xù)管控，確保成員單位在集團設(shè)定的戰(zhàn)略方向上、在安全邊界內(nèi)積極發(fā)展，達到既提高運營效率，又防控系統(tǒng)風險的目的。邊界管控正是羅乾宜在兵器工業(yè)集團主推的財務(wù)管理措施，也是他在金融危機和經(jīng)濟新常態(tài)的背景下，對企業(yè)如何實施有效財務(wù)管控持續(xù)思考的新成果。
　　在羅乾宜看來，邊界管控是企業(yè)防范系統(tǒng)風險、提高運行效率的有效管理措施。他指出，企業(yè)的基本目標是持續(xù)提高資源的配置和利用效率、提升價值創(chuàng)造能力，而企業(yè)在動態(tài)環(huán)境下運行會遭遇各種風險，所以必須要持續(xù)平衡好風險與效率之間的關(guān)系。
　　“在兵器工業(yè)集團，我們根據(jù)各下屬單位的具體情況，篩選出需要設(shè)置邊界的關(guān)鍵財務(wù)指標，通過科學測算提出標準值，只要下屬單位相關(guān)指標在標準值范圍內(nèi)，我們就認為不會引發(fā)系統(tǒng)風險，它就可以在這個框架內(nèi)沿著集團設(shè)定的主業(yè)方向靈活運營，提高運營效率。集團總部減少日常指令式管理，轉(zhuǎn)而關(guān)注下屬單位的經(jīng)營狀態(tài)，探討研究企業(yè)運行過程中的重大問題。這就是我們母子公司管理的方法論：通過邊界管控，明確財務(wù)結(jié)構(gòu)風險邊界、控制業(yè)務(wù)發(fā)展和資源配置方向，從而實現(xiàn)集團總部風險管控和子集團靈活運營的有效結(jié)合，確保集團整體平穩(wěn)高效運營。”
　　目前，兵器工業(yè)集團選取資產(chǎn)負債率作為邊界管控最基本的系統(tǒng)指標，劃定管理紅線。“資產(chǎn)負債率本質(zhì)反映的是為企業(yè)持續(xù)發(fā)展低成本提供現(xiàn)金流的能力，資產(chǎn)負債率出現(xiàn)問題可能引發(fā)系統(tǒng)風險，進而危及企業(yè)生存。在具體指標方面，選擇與企業(yè)經(jīng)營理念和經(jīng)營行為密切相關(guān)，且對資產(chǎn)負債率影響較大的財務(wù)指標進行嚴格管控，主要包括資本性支出規(guī)模、‘兩金’(應收賬款和存貨)占用和帶息負債規(guī)模。”
　　“當然，兵器工業(yè)集團作為產(chǎn)業(yè)多元化的大型企業(yè)集團，下屬單位的管控特點各有不同，對于財務(wù)結(jié)構(gòu)較好，更需要關(guān)注運行效率的單位，我們會著重管理利潤表中的成本控制類指標。在配套政策方面，通過將指標控制成果與管理層薪酬直接掛鉤、鼓勵緊盯現(xiàn)金流，清理歷史遺留的不良資產(chǎn)、放棄考核銷售規(guī)模，重點考核資產(chǎn)運營質(zhì)量等措施，促進邊界管控工作在經(jīng)濟新常態(tài)下進一步發(fā)揮作用。”
　　邊界管控體系在兵器工業(yè)集團取得了明顯成效，在金融危機和新常態(tài)的背景下，兵器工業(yè)集團實現(xiàn)總體穩(wěn)定運營，經(jīng)營質(zhì)量效益得到了全面提升。2014年與2009年相比，兵器工業(yè)集團資產(chǎn)總額增長了58%，達到3261億元，營業(yè)收入增長了145%，達到4040億元，而“兩金”占用剔除并購因素后基本保持穩(wěn)定，同時資產(chǎn)負債率從65%穩(wěn)步下降至60%以內(nèi)。“通過邊界管控，財務(wù)團隊對集團公司的安全運行做出了重要貢獻。財務(wù)工作做到這種程度以后，可以說走向了戰(zhàn)略層面。下一步，我們將探索搭建開放、實用、簡單、快捷的系統(tǒng)交流平臺，將邊界管控工作的經(jīng)驗加工提煉、形成知識積累，實現(xiàn)持續(xù)改進企業(yè)管理的良性循環(huán)。”羅乾宜說。
　　支撐企業(yè)戰(zhàn)略，構(gòu)建精益財務(wù)體系
　　為落實中央要求，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和質(zhì)量效益型發(fā)展，兵器工業(yè)集團董事長尹家緒提出了全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略，而兵器工業(yè)集團吹響的轉(zhuǎn)型號角，意味著這家大型企業(yè)集團進入了新的運行周期。事實上，在新的經(jīng)濟環(huán)境下，財務(wù)工作必然要對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)揮重要的支撐作用，兵器工業(yè)集團實施的精益財務(wù)體系即是如此。
　　羅乾宜指出，企業(yè)的研發(fā)設(shè)計、供應鏈管理、生產(chǎn)制造、市場營銷、售后服務(wù)等各項活動是一條完整的價值鏈，要打造精益企業(yè)，必須在價值鏈的各個環(huán)節(jié)，體系化地推進精益，避免“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象。“精益管理最終體現(xiàn)的是持續(xù)的成本競爭力，這不只是眼下的，還是持續(xù)的。這就要求企業(yè)不斷研發(fā)、改進工藝技術(shù)、推出新的產(chǎn)品，同時要在產(chǎn)品生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)控制成本，即在產(chǎn)品全價值鏈的每個環(huán)節(jié)上達到精益。”
　　全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略下的精益財務(wù)體系包括資金集中管理、全面預算管理、財務(wù)管理信息化、財會隊伍建設(shè)、劃小核算單元和財務(wù)共享六大板塊，其核心內(nèi)容是邊界管控，通過全面預算管理平臺落地實施——預算編制階段選取、測算關(guān)鍵管控指標，預算執(zhí)行與監(jiān)控階段跟進管控效果，預算考核與評價階段對接涵蓋關(guān)鍵指標的業(yè)績考核工作。
　　兵器工業(yè)集團的精益財務(wù)體系利用專業(yè)手段，在價值鏈的每個環(huán)節(jié)推進精益核算，同步對接各環(huán)節(jié)的精益管理工作，從而為集團公司精益管理戰(zhàn)略提供了有力支撐。比如，通過劃小核算單元，實現(xiàn)業(yè)務(wù)上精益核算到每單合同，生產(chǎn)上精益核算到每臺設(shè)備、機床，盡可能到每個人，從而精準反映精益管理的實施效果，實施到位的考核激勵。因此，精益財務(wù)體系下的核算體系有別于傳統(tǒng)核算工作，具有更多管理核算的內(nèi)涵。
　　立足公司主業(yè)，審慎推進產(chǎn)融結(jié)合
　　目前，中國企業(yè)對2008年金融危機帶來的沖擊仍處于“消化期”內(nèi)，而始于今年6月中旬的股票市場異動，更讓企業(yè)猝不及防。對此，羅乾宜反問，“近期股市的突變，實體企業(yè)的管理團隊能預料到嗎?有充足的手段應對嗎?”如此反問的原因，源于他關(guān)于產(chǎn)融結(jié)合的深入思考。“企業(yè)規(guī)模大了以后不開展金融業(yè)務(wù)肯定是不行的，但危機也往往出現(xiàn)在金融環(huán)節(jié)，所以我一直在思考工業(yè)集團應該如何發(fā)展金融產(chǎn)業(yè)這一問題。”
　　2015年6月，羅乾宜帶著這樣的思考赴GE考察學習。作為傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)，GE金融板塊利潤曾經(jīng)超過了實體產(chǎn)業(yè)，但是當前正在進行大規(guī)模的戰(zhàn)略調(diào)整——將金融板塊逐步剝離，只保留與工業(yè)產(chǎn)品直接相關(guān)的業(yè)務(wù)，如工業(yè)產(chǎn)品銷售、發(fā)動機租賃等，未來，GE要將金融板塊利潤占比壓縮至10%。對于如此選擇的緣由，GE公司CEO伊梅爾特給了羅乾宜這樣的回答：一是金融危機后投資人對金融業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值能力的預期明顯降低，影響公司市值；二是GE信用評級下滑導致融資成本上升，降低了金融業(yè)務(wù)的獲利能力；三是政府對工業(yè)企業(yè)金融業(yè)務(wù)的監(jiān)管力度大幅增強，金融業(yè)務(wù)監(jiān)管成本上升。此外，最深層次原因在于，GE“要堅定地做一個真正的工業(yè)企業(yè)”。對此，羅乾宜說：“盡管GE的金融板塊實力很強，但從資源配置的角度分析，企業(yè)各類資源難以長期維持兩線作戰(zhàn)，那么選擇具有比較優(yōu)勢的工業(yè)就有其必然性。”
　　在羅乾宜看來，工業(yè)企業(yè)對金融業(yè)務(wù)趨之若鶩的主要原因，一方面與現(xiàn)行業(yè)績導向有關(guān)，在目前的困難環(huán)境下，企業(yè)轉(zhuǎn)型需要付出非常巨大的努力，見效也比較慢，而涉足金融業(yè)務(wù)有可能快速改善公司業(yè)績，完成考核指標。這不是積極的原因，但它是客觀事實，要改善這種狀況，就需要轉(zhuǎn)變我們的考核評價體系。“但是，企業(yè)家的使命是持續(xù)提升企業(yè)價值。利潤是企業(yè)價值的重要因素，但絕不是價值的全部內(nèi)涵”。另一方面是現(xiàn)有的金融機構(gòu)不能準確理解企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中遇到的金融問題，所以企業(yè)需要開展針對性的金融業(yè)務(wù)來彌補金融機構(gòu)服務(wù)的不足，從而提高實體業(yè)務(wù)運作效率，增強獲利能力。
　　“這是合理的要求，產(chǎn)業(yè)集團產(chǎn)融結(jié)合應該著重開展這類業(yè)務(wù)。”羅乾宜說，“所以我想，產(chǎn)融結(jié)合的大方向應該是很清晰的。金融業(yè)務(wù)可以幫助企業(yè)提高效率、開放資本、完善機制、跟住商業(yè)發(fā)展的潮流。但是作為工業(yè)企業(yè)，在產(chǎn)融結(jié)合過程中一定要堅定地立足工業(yè)，培養(yǎng)實業(yè)精神，不能脫離工業(yè)這個根本去單獨發(fā)展金融產(chǎn)業(yè)。工業(yè)企業(yè)開展金融業(yè)務(wù)要強調(diào)三點：一是在品種方面，選擇性地開展為實體業(yè)務(wù)提供服務(wù)和為實體業(yè)務(wù)運作過程中產(chǎn)生的金融資產(chǎn)提供增值服務(wù)的金融業(yè)務(wù)。比如為產(chǎn)品銷售服務(wù)的金融業(yè)務(wù)，或者通過管理工業(yè)生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的現(xiàn)金流、票據(jù)實現(xiàn)增值的金融業(yè)務(wù)；二是在結(jié)構(gòu)上，要合理控制金融資產(chǎn)規(guī)模，目的在于合理配置資源，實現(xiàn)既保障主業(yè)、優(yōu)化業(yè)績，又防范風險的目標；三是合理安排總體結(jié)構(gòu)，在業(yè)務(wù)之間設(shè)置防火墻，防止風險擴散，這也屬于廣義的邊界管控范疇。”
　　聚焦事前算贏，轉(zhuǎn)變企業(yè)運營理念
　　事實上，在新的經(jīng)濟環(huán)境下，央企的財務(wù)管理不僅要關(guān)注邊界管控、企業(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)融結(jié)合，也要提高對事前算贏的認識。事前算贏就是在各項業(yè)務(wù)實施之前，要預判工作手段和目標，預測可能遇到的問題，建立解決問題的預案。
　　在羅乾宜眼中，事前算贏的外延還有新的拓展。“事前算贏的基礎(chǔ)是‘算’盈虧，有利潤才能干。但這還遠遠不夠，還要‘算’三方面的內(nèi)容：一是‘算’資本，資本結(jié)構(gòu)不合理，可能導致算贏了干不贏。所以，一定要堅持低杠桿和資本結(jié)構(gòu)開放，既降低風險，又創(chuàng)新機制、改善治理。二是‘算’風險，要盡可能研判潛在的不確定性，并建立相應的風險應對預案，要像評估經(jīng)濟合理性和技術(shù)可行性那樣，把風險作為業(yè)務(wù)評估的必備要素進行同步評估。三是‘算’軟件，主要是機制和管理的合理性、適用性。由此看，事前算贏的‘算’，就是謀劃，而謀劃的內(nèi)容遠非測算盈虧那么簡單。我們要全面理解它的內(nèi)涵和外延，當前更要堅持這個理念，提高這個能力。”
　　而軍工制造企業(yè)的事前算贏則具備著行業(yè)特點。簡單理解，“贏”就是把產(chǎn)品或項目做成功、有勝算。而從財務(wù)角度講，在保成功的前提下控制產(chǎn)品成本，也是算贏的導向。兵器工業(yè)集團的事前算贏和全價值鏈體系化精益管理高度關(guān)聯(lián)，主要體現(xiàn)在全面預算管理體系中，涵蓋科研項目、投資、并購等內(nèi)容。以新產(chǎn)品開發(fā)為例，其事前算贏首先進行經(jīng)濟核算，銷售部門提出市場可以接受的產(chǎn)品性能和價格，研發(fā)部門按要求研發(fā)，研發(fā)過程中兩個系統(tǒng)持續(xù)溝通，通過調(diào)節(jié)性能參數(shù)、強化客戶溝通等措施不斷優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計，提升產(chǎn)品性價比，最終形成科研產(chǎn)品目標成本，將產(chǎn)品成本控制在目標成本之內(nèi)，這就是事前算贏的過程。
　　“事實上，在國有企業(yè)中全面落實事前算贏的新理念，還有路要走，但這是可行的。我們要認識到事前算贏是一個需要持續(xù)用力的過程，要堅持，不能運動式地開展。同時也要在推進的過程中、在合適的時點上用一些案例和機會來強化推動。我想，只要企業(yè)管理層堅持以事前算贏為導向，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)逐步把它納入可量化的工作體系中進行安排，堅持推動，就一定會見到成效，精益管理工作也是一樣。”羅乾宜說，“而這種涉及企業(yè)內(nèi)部自我革命的事情一定要下決心、要堅持。所以說做企業(yè)，還真要有點企業(yè)家精神才行。”