中國互聯(lián)網(wǎng)的B2C電商競爭非常激烈，有錢的拼錢，沒錢的賺吆喝，生存就是一場戰(zhàn)爭，而且每一場都是決戰(zhàn)，不是你死就是我亡。在這場廝殺中，京東可以說獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，打下了自己的一片天地，那么，在如此激烈的爭奪中，京東是如何殺出一條血路的呢？
　　“成本優(yōu)勢是零售商成功的關(guān)鍵戰(zhàn)略優(yōu)勢之一，它的取得必須要以價值鏈分析作為最基礎(chǔ)的工具分析結(jié)構(gòu)，而京東在戰(zhàn)略選擇上做出了成功的判定”，日前，在高頓財務(wù)培訓(xùn)舉行的一次管理會計實(shí)踐沙龍上，歐尚中國投資有限公司財務(wù)總監(jiān)吳涇清如此表示。
　　就管理會計的觀點(diǎn)來看，京東把戰(zhàn)略成本管理貫穿于價值鏈的每個環(huán)節(jié)，從前期的吸引客戶、留住客戶，到后期物流體系的建立，戰(zhàn)略管理思想一覽無余，正是因?yàn)槿绱耍棺约涸陔娚讨械牡匚辉桨l(fā)牢固，不可撼動。
　　早期的“價格屠夫”
　　互聯(lián)網(wǎng)使整個電商市場呈開放模式，涌入的人多，導(dǎo)致的結(jié)果是殘酷而激烈的競爭。如何爭奪客戶、爭奪市場？價格大戰(zhàn)成為一條捷徑，價格永遠(yuǎn)是吸引用戶*4的法寶，它是吸引客戶眼球的不二之選，撒錢賺吆喝是京東早期最典型的做法。
　　劉強(qiáng)東自己也說，“電商就是價格戰(zhàn)”，確實(shí)如此，早期的京東說是“價格屠夫”也不為過，敢貼敢賣，優(yōu)惠力度大，京東的成功在很多人看來是低價促銷的產(chǎn)物。而京東本身也頗受質(zhì)疑，在京東高增長率的背后是很低的毛利率，在8年時間里，京東的利潤幾乎為零。
　　或許有人會問，一家高速擴(kuò)張卻不賺錢的公司，能走多遠(yuǎn)？小米代言人雷軍的觀點(diǎn)是：“電商燒錢高速發(fā)展，只要不翻就能成功”，事實(shí)也是如此，京東通過早期的燒錢確實(shí)燒出了自己的開闊平原。
　　品質(zhì)黏住客戶，搶奪定價權(quán)
　　電商并不是做慈善，燒錢不是*10目的，燒錢是為了賺錢，就像一場投資，沒有前期的投入就沒有后期的盈利。京東早期的燒錢目的很明確就是搶奪市場、搶奪用戶，當(dāng)自己的血液滲透開來，市場份額達(dá)到30%及以上的時候，這個時候就是行業(yè)的老大，就有了定價權(quán)。
　　燒錢并不一定就能留住客戶，要想市場份額穩(wěn)定增加，品質(zhì)保證必不可少，這也是京東比較關(guān)注的，用管理會計的話來說，京東有自己的質(zhì)量成本管理，這對增加客戶的粘度是非常重要的。燒錢并不是燒死自己，然后曇花一現(xiàn)，而是要在黑暗中照亮客戶的眼睛，使自己被看見，然后留住他們。
　　正因?yàn)橄仁袌龊笥牡蛢r策略做得風(fēng)生水起，京東吸引了大批用戶的目光，而與低價相比的品質(zhì)保障卻俘獲了用戶的心。
　　做物流——掐準(zhǔn)了電子商務(wù)的七寸
　　作為零售業(yè)，最主要的就是進(jìn)行成本管理，京東在這一方面也比較重視。它通過建立自己的物流體系，提高了固定成本，降低了戰(zhàn)略成本的比例，恰好抓住了電子商務(wù)的七寸，使之成為優(yōu)于其他電商的絕對性優(yōu)勢。
　　吳涇清提到，“零售業(yè)*5的特色就是不生產(chǎn)，只是‘搬東西’。‘搬東西’首先是采購，但這個采購跟一般意義上的采購不一樣，面臨著更多的選擇，更多地要牽涉到物流鏈”。京東建立自己的物流鏈，也是基于這樣的考慮。
　　2012年以來，京東有2.4萬名一線配送人員，80個倉庫，在配送的中心還有客戶自己的中心，一共建立了1800個。覆蓋率達(dá)到整個中國縣級以上城市的40%。通過建立比較完善的物流體系，京東的訂單咨詢、售后保修、退換貨服務(wù)等售后支持迎來了全方位升級，突破了成本壁壘。
　　通過物流鏈的建立，京東使戰(zhàn)略成本管理思想貫穿于價值鏈的每個環(huán)節(jié)，嚴(yán)格實(shí)行效率優(yōu)先的原則，而在這背后做支撐的是強(qiáng)大的執(zhí)行力，其戰(zhàn)略管理上的精細(xì)化程度可見一斑，而這也正是管理會計要求的。
　　電商競爭激烈，京東能殺出一條血路，背后引人深思的東西很多，戰(zhàn)略管理的作用不可小覷。從早期的燒錢到后期的物流鏈，京東成功演示了互聯(lián)網(wǎng)電商的正確生存模式，要吸引客戶，更要留住客戶，然后就是平臺的建立，從而降低成本，實(shí)現(xiàn)盈利。這是一個漫長的過程，但要知道，沒有成功是一蹴而就的。
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