2008年,次貸危機席卷金融圈,盡管一些企業(yè)如履薄冰走得小心翼翼,但也難逃傾覆的噩運。危險無處不在,恐懼的氣息不斷蔓延,作為金融界巨頭的花旗銀行也未幸免,當年花旗凈虧損187.2億美元,不得不裁員“賣身”,如果不是美國政府的出手相救,恐怕這個曾經(jīng)金融界的霸主早已像項羽一樣四面楚歌不得不“烏江自刎”。
  到底是什么促使了花旗的“賣身”?為何在危機來臨之時它如此不堪一擊?筆者就從管理會計的角度來做一分析。
  戰(zhàn)略:金融超市破產(chǎn)——曾經(jīng)的驕傲成拖累
  從管理會計視角看,在此之前,金融超市模式一直是花旗的驕傲,是公司戰(zhàn)略的走向。遍及全球的全能型金融超市路線使得花旗全面開花,擁有廣大的客戶群體和全球市場。所謂的金融超市更像是一個金融“大雜燴”,只要和金融業(yè)務相關(guān)的,花旗基本都有“染指”。它不僅做傳統(tǒng)銀行業(yè)務,在投資銀行業(yè)務、保險業(yè)務、証券承銷和公司貸款等領(lǐng)域皆有涉及。
  但在這看似野心勃勃的光鮮亮麗下,業(yè)務種類的數(shù)量繁多并沒有給花旗帶來多大的利潤,反而成為其在08年金融危機中的拖累。就像風箏放得太遠難以控制,攤子鋪得太大,危機來臨之際,往往顧此失彼,難以保全。
  花旗的金融超市戰(zhàn)略難以繼續(xù),于是乎,為了保全自己的核心力量,花旗宣布把集團拆分為兩家公司,以避免“倒掉”的厄運。金融危機之時,花旗宣布剝離其從事經(jīng)紀業(yè)務的美邦公司,并進行全球大裁員,至此,曾讓花旗引以為傲的金融超市終于因臃腫的身體不得已進行“手術(shù)”。
  成本:盤根錯節(jié)的利益鏈導致權(quán)力博弈
  從成本來看,花旗銀行下了很大一盤棋,然而僅僅只是“大”,多年來,對于成功收入麾下的眾多企業(yè)和機構(gòu),花旗并未花時間與精力去整合。不進行整合又熱衷于“攤大餅”,導致的結(jié)果是結(jié)構(gòu)重疊、冗員增多,對于內(nèi)部的“勾心斗角”根本無法掌控,只能力不從心,成本節(jié)節(jié)攀升。
  高頓管理會計研究中心的Micheal研究員表示,就這一點來說,花旗銀行缺乏管理會計的思維,對于內(nèi)部的風險預測與成本控制沒有做到位,其結(jié)果是企業(yè)內(nèi)部的“山頭林立”駕馭于管控之上,盤根錯節(jié)的利益鏈導致的只可能是四分五裂。
  除此之外,花旗經(jīng)理們也曾坦率地指出,因為缺乏共同的企業(yè)文化,員工之間的凝聚力不強,在協(xié)作分工上效率不高。而如此巨大而臃腫的組織架構(gòu)直接帶來的是成本的上升,很多時候,核心業(yè)務帶來的利潤都用來填內(nèi)耗的“坑”了。
  風險:冒險成癮的賭徒總有失手的一天
  Micheal認為,從管理會計來看,風險控制一直是不可忽視的一塊,然而花旗卻選擇了一條相反的路,大有日不落帝國“馬背上打天下”的賭徒風格。
  花旗向來以大膽的金融創(chuàng)新聞名,但所有創(chuàng)新都是圍繞利潤展開的,而且是短期利潤?;趯娴目是螅ㄆ靻T工雷厲風行,不惜一切代價攫取短期財務收益,然而未來如何卻沒有過多的考慮。
  當然,創(chuàng)新并不是壞事,但急功近利的創(chuàng)新遲早會沖破法律的束縛,走向金錢誘惑下的深淵?;ㄆ毂葘κ指绲厥褂眯录夹g(shù)及推出新產(chǎn)品,比對手更積極地開拓海外市場,也比對手更大膽地沖擊法律的尊嚴,可冒險成癮的賭徒總有失手的一天,當那一天來臨,就只能接受政府的施舍,“賣身求全”。
  金融超市破產(chǎn)反映的戰(zhàn)略失誤,體型臃腫導致的成本攀升以及賭徒風格的漠視風險都是花旗銀行“賣身”的罪魁禍首。如何避免類似金融悲劇的發(fā)生,財務、金融人士對于管理會計的應用有更多值得深思的地方。
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