有許多大公司的知名CEO都是外國(guó)人，如雷諾日產(chǎn)集團(tuán)（Nissan and Renault）的卡洛斯?戈恩、可口可樂(lè)公司（Coca-Cola）的穆泰康、百事可樂(lè)公司（PepsiCo）的盧英德和索尼公司（Sony）的霍華德?斯金格。

　　與此同時(shí)，全球化進(jìn)程雖然受到2008-09年的全球經(jīng)濟(jì)低迷影響，但此后勢(shì)頭又不斷增強(qiáng)。為運(yùn)營(yíng)規(guī)模龐大的全球業(yè)務(wù)，企業(yè)高管變身空中飛人頻繁往來(lái)世界各地已經(jīng)不足為奇。

　　于是，全球CEO（通常被理解為來(lái)自公司總部所在國(guó)以外國(guó)家或有相當(dāng)一部分職業(yè)生涯在海外度過(guò)的CEO）的概念便有理可循了。如今的企業(yè)需要管理人員具有高水平的海外專(zhuān)長(zhǎng)，而過(guò)去并不需要這些。

　　但是如果你認(rèn)真研究2012年全球2500家*5的上市公司CEO的背景，對(duì)“全球CEO”的傳統(tǒng)概念會(huì)變得難以捉摸。在2012年新上任的300名CEO中，來(lái)自公司總部所在國(guó)以外國(guó)度的只占19%。我們研究發(fā)現(xiàn)，即使在全球前250家*5的上市公司（這些應(yīng)該算是最能稱(chēng)得上全球化的公司），新上任CEO也只有25%來(lái)自海外。

　　去年新上任外籍CEO的比例與過(guò)去四年的平均數(shù)十分相似，這表明，總體來(lái)說(shuō)，全球CEO所占比例并未上升。另外，新上任的本土CEO也并不一定擁有豐富的海外經(jīng)歷。去年，擁有海外工作經(jīng)驗(yàn)的新上任CEO只占45%，而在我們調(diào)查的全球前250家*5的上市公司中，擁有海外工作經(jīng)驗(yàn)的新任CEO也僅占52%。
 

　　相比歐洲，聘請(qǐng)外籍CEO的美國(guó)公司比例要少得多。譬如，在過(guò)去4年中，只有14%的美國(guó)公司聘請(qǐng)外籍CEO，而在西歐，這個(gè)比例高達(dá)30%。當(dāng)然，不得不承認(rèn)，歐洲公司大多數(shù)情況下都是從歐洲其他國(guó)家聘請(qǐng)的外籍CEO。在日本，只有1%的新任CEO來(lái)自國(guó)外。
 

　　在不同行業(yè)，外籍CEO占比也存在差異。在過(guò)去4年中，電信和必需消費(fèi)品上市公司聘請(qǐng)的CEO中有25%以上來(lái)自海外，相比之下，公用事業(yè)和IT行業(yè)的外籍CEO比例分別為12%和9%。大多數(shù)公用事業(yè)公司都具有區(qū)域性特征，所以外籍CEO占比不高是可以理解的，而IT行業(yè)從業(yè)人員比較年輕，相對(duì)來(lái)說(shuō)，他們獲得海外工作經(jīng)歷的機(jī)會(huì)不多。
 

　　由此可見(jiàn)，大部分CEO都是其公司所在國(guó)的本土人士，且大多數(shù)情況下，他們并沒(méi)有長(zhǎng)時(shí)間的海外工作經(jīng)歷。在人們大談全球化和全球CEO的今天，這可能顯得令人意外。不過(guò)，我認(rèn)為這也不算意外，原因如下：
 

　　首先，大部分大公司的董事會(huì)算不上特別全球化，盡管可能會(huì)有幾個(gè)象征性的外籍董事。如果這種現(xiàn)狀發(fā)展到極致，就會(huì)導(dǎo)致“熟人腐敗”現(xiàn)象，也就是說(shuō)，董事們會(huì)讓與他們氣味相投的人來(lái)?yè)?dān)任重要職位。如今，公司的董事會(huì)遠(yuǎn)沒(méi)有它們的業(yè)務(wù)國(guó)際化，這也許可以解釋為什么它們的CEO沒(méi)那么全球化。
 

　　其次，培養(yǎng)一名CEO所需要的時(shí)間也是全球CEO比例不高的一個(gè)重要原因。2012年新任CEO的年齡中值為53歲，這些CEO的職業(yè)生涯很可能在上個(gè)世紀(jì)八十年代中期就開(kāi)始了，而那個(gè)時(shí)候的企業(yè)全球化進(jìn)程遠(yuǎn)落后于今天。那時(shí)，許多公司根本就沒(méi)有意識(shí)到要像今天一樣，讓富有潛力的年輕管理人員獲得足夠廣泛的海外工作經(jīng)歷。
 

　　將來(lái)的CEO可能會(huì)獲得足夠豐富的海外經(jīng)歷，但那重要嗎？如今，一種共同的商業(yè)語(yǔ)言已經(jīng)在全球范圍內(nèi)普及。大公司的經(jīng)營(yíng)管理變得極度復(fù)雜——市場(chǎng)份額、客戶(hù)細(xì)分、新品研發(fā)、投資回報(bào)、風(fēng)險(xiǎn)管理——來(lái)自不同國(guó)家的經(jīng)營(yíng)管理人員都能理解這些問(wèn)題。企業(yè)高管可能再也無(wú)需通過(guò)去世界各地長(zhǎng)期工作來(lái)學(xué)習(xí)這種商業(yè)語(yǔ)言，但仍舊能成為跨國(guó)公司的成功CEO。
 

　　海外生活經(jīng)歷可以從很大程度上幫助CEO深入了解某個(gè)特定國(guó)家的市場(chǎng)——這是我的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。我曾遠(yuǎn)離美國(guó)生活了13年，在海外工作、養(yǎng)家。當(dāng)我成為一家公司的CEO后，這段經(jīng)歷被證明具有不可估量的價(jià)值。不過(guò)，如今的CEO日常工作就包括很大一部分的跨國(guó)出差，因此海外經(jīng)歷的價(jià)值也不像過(guò)去那樣異常寶貴了。
 

　　也許在將來(lái)，一個(gè)人能不能被稱(chēng)為“全球CEO”與他的出生地或海外經(jīng)歷時(shí)間長(zhǎng)短并無(wú)任何關(guān)系。重要的是，不管在哪生活，你得理解全球化的經(jīng)營(yíng)管理方式。
 

　　Ken Favaro是博斯公司（Booz & Company）的資深合伙人，也是該公司年度CEO研究報(bào)告的撰稿人之一。