新理財（以下簡稱“新”）：從國際范圍看，上世紀90年代以來，CFO在公司管理中的作用日益顯要。中國公司的CFO目前也面臨著職能上的轉型。以您的觀點看，CFO應在公司中發(fā)揮什么樣的作用？
　　寇日明（以下簡稱“寇”）：用兩句話來概括CFO的作用，就是在資本市場上籌到足額合適的資金，在生產經營活動中管理好、用好資金。
　　在資本市場上籌到足額合適的資金，就是說在需要錢的時候能籌到錢。合適的資金是指需要債務還是需要股權、是長期資金還是短期資金、是浮動利率債務還是固定利率債務、是外幣還是本幣等等。要能夠通過融資，不僅支持企業(yè)的產品經營，而且使企業(yè)長期保持一個健康的財務結構。不是說有錢就可以拿來用的。
　　在生產經營活動中管理好資金，是說對企業(yè)的所有收入和支出要管理好、匹配好、用好。在其他投資上，不管是實務投資，如收購資產，還是短期資金的管理，要把這些可用的資金用好，不能亂來。比如我們是發(fā)電公司，有個什么公司說你們錢這么多，你拿來我給你運作一下，風險怎么低，收益怎么高，你說能不能干呢？我說不能干。因為我們是靠發(fā)電賺錢的，不是靠所謂的運作。
　　我認為不能一味說CFO多么重要，財務總監(jiān)就是財務總監(jiān)，不能一味夸大自己。為什么財務總監(jiān)不是CEO而是CFO呢？就不是CEO嘛！
　　新：我注意到您在多個場合說過神話資本市場功能的危害，資本運作真的不是企業(yè)做大的捷徑嗎？
　　寇：資本市場確實是企業(yè)做大的最重要，也是最好的工具，但這里有一個前提，就是你在產品市場上是經營成功的，你的產品是有競爭力。沒有這個前提，資本市場運作就變成了為企業(yè)挖掘墳墓的工具。我比較兩個公司，一個公司領導特別懂資本運作，另一個公司領導是個工程師，不懂資本運作。兩個公司都在實業(yè)領域。這個工程師說，我什么資本運作都不做，我就兢兢業(yè)業(yè)把這個工程建好。另一個懂資本運作的公司領導說，這個錢我暫時用不著，是不是拿去賺一把，賺回來以后再搞這個工程，結果這個公司搞得一塌糊涂。這樣的例子在中國過去的十年當中簡直是屢見不鮮。你說哪個好？哪個實現(xiàn)了公司目標？是那個老老實實做工程的領導實現(xiàn)了公司目標。而那個花心的領導老覺得錢賺少了，肯定沒有實現(xiàn)公司目標。所以道理非常簡單。資本運作的目的是使企業(yè)做大，產品規(guī)模做大。一個企業(yè)如果不以產品市場的經營作為基礎進行資本市場運作，這個企業(yè)就是在玩累卵游戲。即便進行了幾次成功的運作，也一定是曇花一現(xiàn)，總有一天會轟然倒塌。
　　新：那么一個公司如何才能做大做強呢？
　　寇：一個公司經營最重要的戰(zhàn)略就是專業(yè)化經營，不管是從規(guī)模優(yōu)勢，還是能力上說，專業(yè)化經營比之多元化經營都具有優(yōu)勢。首先，隨著市場國際化程度的不斷提高，企業(yè)的專業(yè)化分工也越來越細，不僅一個企業(yè)，甚至一個國家都在尋求自己的比較優(yōu)勢。其次一個人只能做好一件事情，一個企業(yè)也一樣。只有集中精力做一件事，才可能做得比別人好。第三，企業(yè)規(guī)模大才能有優(yōu)勢，真正能成百年老店的企業(yè)都是長期集中在某一個行業(yè)。我老舉一個例子，就是吉列刮胡刀，做了多少年了，天天都在研究怎么更新?lián)Q代。一個刮胡刀集中了很多高科技的東西。它做別的可能也能做好，為什么不做？因為這么大的市場已經夠了。所以企業(yè)長期來講一定要專業(yè)化經營，對專業(yè)化戰(zhàn)略的執(zhí)行一定要持之以衡，不能見異思遷。經常有人一個事情做得好好的，一看見別人賺錢了，就老想賺那個超額利潤。其實市場經濟越發(fā)展，賺到超額利潤的機會就越少，賺到超額利潤的時間也越短。要想長期地和別人競爭，只能靠自己的實力，集中精力，持之以衡地在一類產品上創(chuàng)新、研發(fā)，把產品做得更好。真正的核心競爭力是再往前走的能力，大家都在這條路上走，我跑得更快。
　　做大是指企業(yè)要有持續(xù)擴張的意愿和能力，其前提是股東價值的最大化。做強則體現(xiàn)在企業(yè)的盈利水平和持續(xù)創(chuàng)造價值的能力上。企業(yè)要做大做強，首先要找到具有市場前景的產品，找到自己的比較優(yōu)勢，建立并專注于自己的核心業(yè)務。其次要具有能夠保證企業(yè)健康素質的公司治理結構、企業(yè)文化和具有開拓創(chuàng)新能力的企業(yè)管理者。第三要在利潤增長的同時尋求規(guī)模的擴張，通過規(guī)模擴張求得公司價值的持續(xù)增長。
　　新：您在前面談到了股東價值最大化，能具體談一下您的看法嗎？
　　寇：公司價值理論上的定義是企業(yè)自由現(xiàn)金流的折現(xiàn)值的和。自由現(xiàn)金流就是企業(yè)的凈利潤加上折舊。折現(xiàn)值就是每年的現(xiàn)金流貼現(xiàn)到今天累加起來，這是公司價值。簡單地講，公司價值就是每年的凈利潤乘上它的經營壽命。有的公司可以用不正當手段把某年的利潤做得很高，但是這會損害企業(yè)的壽命。公司管理層應該這么理解，凈利潤大了不是股東價值最大化，凈利潤還要乘上公司的經營壽命才是股東價值。你一年就倒閉了，盡管那一年利潤很大，但公司的價值很小。我是百年老店，年年都有現(xiàn)金流，我的公司價值就很大。為什么叫持續(xù)發(fā)展，提高盈利水平，就是這兩個乘起來才等于公司價值。所以要對股東價值理論上的定義和實際怎么理解有一個清晰的概念。把這個理念用到公司的管理當中，就應該這么來想。公司的經營要健康，健康才能長壽。
　　新：長江電力自上市以來保持了穩(wěn)定的業(yè)績增長，在同行業(yè)中處于領先地位，請問貴公司采用了什么競爭戰(zhàn)略？又是如何控制經營風險的？
　　寇：公司的競爭戰(zhàn)略只有兩種：一種是成本領先戰(zhàn)略；一種是差異化戰(zhàn)略。電力基本上沒有什么差異化戰(zhàn)略，不管火電、水電都是電。只有成本領先，成本低才有競爭力。我們公司主要是成本控制得比較好，所以我們的競爭力就比較強。關于成本控制，一個企業(yè)除了生產環(huán)節(jié)的成本之外，因為多元化導致的成本增加是一個非常嚴重的問題。比如一個好好的發(fā)電企業(yè)不老老實實地做主業(yè)，今天在這兒搞個酒店，明天在那兒搞個賓館，這上面的成本支出往往是損害企業(yè)長遠利益、損害企業(yè)長期發(fā)展的關鍵。電力企業(yè)如果要說控制成本大家都一樣。水電第一是折舊，占50%，財務費用占20%，大修理費用占10%，剩下一點人工費用。就這么幾項。所以成本控制大家的水平都差不多。如果有成本不一樣的，那些成本大的企業(yè)背后一定有很多的樓堂館所。這些東西占的份量很大。我們主要是主業(yè)集中，集中精力做發(fā)電，而且主要是水電。
　　公司的風險分很多環(huán)節(jié)，一個是電力生產的風險，如沒有完成電力生產任務，原因一個是來水少，一個是設備出了故障。這是生產經營中的風險。還有一個風險是市場風險。如電力價格沒上去、發(fā)了電賣不出去等。如果說財務風險的話，如電費回收、利率變化和匯率變化導致的成本增加、融不到資等是與財務有關的風險。在電費回收方面，2004年我們的電費回收率是100%。這主要是因為我們和購電企業(yè)共同努力建立了一個好的誠信合作關系。我們稱為把水流變成電流，把電流變成現(xiàn)金流。電費回收好，一是因為我們電價比較有競爭力，葛洲壩歷年電價水平比較低，只有一毛五，其他電站電價水平都比較高；二是我們和購電方簽訂了非常嚴格的合同，大家都按照合同來辦事。國內有些電站可能是計劃性分配，合同簽得不是很嚴格。我們的合同非常明白，按照合同，我們沒有發(fā)生過欠費。電網公司對我們也很支持，我們共同建立了比較良好的以信譽為基礎的合作關系。
　　新：您在工作理念中提到“公司的戰(zhàn)略目標要通過全面預算管理的方式層層落實下去。”那么公司是如何實施全面預算管理的？
　　寇：實行全面預算管理的關鍵看大家認識是不是一致，認識一致就要有一個配套的制度出來，大家都要執(zhí)行這個制度，沒有預算的開支就不能列進來，超支就不能花錢。我們對下屬單位的考核指標，一是安全生產；二是管理創(chuàng)新；三是預算執(zhí)行情況。預算有兩種：一是費用預算；二是資本性支出預算。管理費用在我們公司占的比重非常小，費用比較清楚，哪些東西應該花錢，哪些東西不應該花錢，都有制度，基本上能按預算執(zhí)行。如果這個都不能執(zhí)行，公司就沒有管理了。資本性支出預算的編制非常重要，資本性預算做不好，盡管不形成當年成本，但它不僅會增加企業(yè)今后的成本，而且會使企業(yè)偏離主業(yè)方向。
　　新：您認為一個好的CFO應具備哪些素質？您是怎樣做CFO的？
　　寇：CFO首先要懂得戰(zhàn)略；其次要懂得怎么把這個戰(zhàn)略付諸實踐。所謂付諸實踐就是能夠發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行當中的問題，因為你更懂公司價值，更懂公司價值最大化是公司追求的目標。再一個就是把公司的長期目標通過預算的方式一年一年地實現(xiàn)。CFO應該一個心眼地做好一件事情，你可以把這叫做刻板。有的人看見什么賺錢就做什么，我就不能認同這是一種戰(zhàn)略。我認為要專心，專心致致地做好一件事情。這個是我對戰(zhàn)略的理解。我是按照我的理想在做這個公司。我認為我已經知道一個公司存在的目的在哪里，它存在的目的就是給股東創(chuàng)造價值。我剛才講了，創(chuàng)造價值一是要把這個企業(yè)做長久，二是要把企業(yè)利潤做大。什么叫做長久，健康才能長壽。企業(yè)管理要健康，制度要健全，文化要健康，這樣才能做長久。當然也要不斷更新思路。利潤就是增加收入，降低成本。一個財務總監(jiān)就是圍繞這兩個題目做你應該做的事情。
　　新：可以看出您是一個務實的人。作為一個績優(yōu)藍籌公司的財務總監(jiān)您有壓力嗎？
　　寇：做事情就是一個實，企業(yè)沒有實際的東西，拿什么給股東回報？拿什么分紅？利潤本身就是一個實的東西，我們就是老老實實發(fā)電這樣一個公司，本來就應該是把電發(fā)好了，把安全生產搞好了，把成本控制好了。這樣利潤自然就來了。我們不是靠花里呼哨那些東西能夠賺來錢的公司。
　　我當然感到有壓力。第一擔心安全出問題，這是最大的擔心。一個企業(yè)的經營有很多環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)都可能發(fā)生風險，每一個風險都可能導致企業(yè)的經營目標不能實現(xiàn)。你的壓力就在這里面。設備出問題了、來水不正常了、市場利率上升了、市場電力過剩了、電力價格不能體現(xiàn)公司電力產品價值了，所有這些環(huán)節(jié)都能導致問題。這么多的風險，作為一個企業(yè)的管理人員肯定是有壓力的。銀行家有一句話叫“mywordismybond”，翻譯過來就是我說的話是一定要兌現(xiàn)的。我們長江電力從上市到現(xiàn)在，說的每一句話都是兌現(xiàn)的。我們在制定預算的時候非常仔細，每一個預算都一定是能夠做到的。這是我們要堅持的一個原則。壓力指的是你打算說話算數(shù)，如果你不打算說話算數(shù)，你肯定沒有壓力。