企業(yè)盈利，先有自信。自信何來？當(dāng)然源自事先周密布署，于運籌帷幄中把握住事態(tài)發(fā)展的趨勢，因而能底氣十足且游刃有余地達(dá)到自身目的。在此過程中，預(yù)算管理不可或缺。
　　1、預(yù)算管理理念及體系
　　這里，我們回顧一下預(yù)算及預(yù)算管理。預(yù)算是一種人的行為的集中體現(xiàn)，它將企業(yè)的現(xiàn)有資源與未來目標(biāo)相聯(lián)系，因此預(yù)算管理也就集中表現(xiàn)為對人的行為的管理，它是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。身為企業(yè)的管理者，善于利用預(yù)算管理必定會受益匪淺。
　　一般來說，預(yù)算管理體系大致包括四個部分：
　　預(yù)算管理機構(gòu)：該機構(gòu)由企業(yè)的*6管理層，預(yù)算的高級管理人員及會計部門組成。企業(yè)編制計劃和預(yù)算的起點是戰(zhàn)略，*6管理層就是負(fù)責(zé)提出企業(yè)的戰(zhàn)略方針，以保證預(yù)算內(nèi)容符合公司的管理目標(biāo)，并履行對預(yù)算的最后的批準(zhǔn)責(zé)任；預(yù)算的高級管理人員則參與預(yù)算討論會議，為企業(yè)制定有關(guān)預(yù)算管理的流程；而會計部門則是專門為預(yù)算提供專業(yè)性建議及支持。
　　預(yù)算編制管理：在進(jìn)行預(yù)算編制之前要對企業(yè)的發(fā)展和規(guī)劃有一個明確的概念，同時假設(shè)一些與企業(yè)運營有關(guān)的事項，之后確定預(yù)算單位。預(yù)算編制可以采用自上而下、自下而上或上下結(jié)合的主動參與性編制方法，具體有靜態(tài)預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算和零基預(yù)算等。
　　預(yù)算的執(zhí)行與控制：預(yù)算的執(zhí)行必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制。預(yù)算控制的標(biāo)準(zhǔn)就是預(yù)算編制產(chǎn)生的各級各類預(yù)算指標(biāo)，即經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。預(yù)算的執(zhí)行與控制是整個預(yù)算管理工作的核心環(huán)節(jié)。
　　預(yù)算的考評體系：首先我相信企業(yè)中的員工都會以企業(yè)為家，為企業(yè)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。但是，如果建有相應(yīng)的考評體系，更能對員工起到激勵作用，從而令其更有效率地為企業(yè)工作。預(yù)算考評的內(nèi)容包括對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考評，監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行、落實，加強和完善企業(yè)的內(nèi)部控制。
　　2、預(yù)算編制應(yīng)用小案例
　　在掌握了預(yù)算管理體系后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)事無巨細(xì)地布署，把預(yù)算做得井井有條，這樣就邁出了成功的*9步。下面，我們來簡要地看看某零售連鎖超市的預(yù)算編制案例。
　　這個集團(tuán)由很多個零售超市組成。首先，該集團(tuán)成立了一個預(yù)算管理機構(gòu)——預(yù)算管理委員會。委員會在進(jìn)行預(yù)算編制之前先考慮了一些基本的預(yù)算問題，諸如競爭者的經(jīng)營狀況；政府政策和行為的影響；當(dāng)年成本或利潤的預(yù)測；對成本和利潤的充分分析；預(yù)算編制采取何種方法；預(yù)算的指導(dǎo)原則包括編制中采用的主要指標(biāo)如銷售毛利、預(yù)算年度的現(xiàn)金流量、營運資金比率等。在進(jìn)行預(yù)算編制時，每個預(yù)算編制人都需為自己負(fù)責(zé)的成本或利潤中心準(zhǔn)備一份預(yù)算草案，預(yù)算期間是一年。
　　具體步驟為：
　　1.在編制過程的*9、二、三個月，預(yù)算執(zhí)行人要把他們對總處理工作量、涉及的單位、員工水平等的估計數(shù)據(jù)納入并體現(xiàn)在預(yù)算格式中，同時，他們還要準(zhǔn)備資本支出預(yù)算。在第三個月末，兩個預(yù)算都要交相應(yīng)的預(yù)算管理委員會討論。
　　2.經(jīng)討論后，對預(yù)算會有細(xì)小的改進(jìn)。預(yù)算執(zhí)行人現(xiàn)在在其量化的預(yù)算中加入價值數(shù)，并且把其他關(guān)于成本、收入的因素都考慮進(jìn)來。這次同樣要經(jīng)委員會正式審查。
　　3.經(jīng)委員會同意后，整個集團(tuán)的預(yù)算*9次送交到董事會。董事會需要估計各種變化帶來的價值影響，務(wù)必考察對各種變化的簡要總結(jié)，然后經(jīng)2至3個循環(huán)，預(yù)算的編制就結(jié)束了。
　　3、預(yù)算管理軟件化
　　預(yù)算管理涉及到大量的數(shù)據(jù)管理。如果單靠人工處理，勢必耗費大量的人力物力。不少企業(yè)現(xiàn)已紛紛量身定做了自己的預(yù)算管理軟件。而市面上也出現(xiàn)了很多此類軟件，諸如Hyperion Pillar全面預(yù)算管理軟件、浪潮通軟GS管理軟件、預(yù)算王——建筑預(yù)算管理系統(tǒng)等等。在使用軟件來處理預(yù)算管理時，企業(yè)嘗到了不少甜頭，但也仍然存在一些亟待解決的問題。比如，雖然人們能在傳統(tǒng)的預(yù)算編制中，融入信息技術(shù)因素，但有些尚未能改變傳統(tǒng)預(yù)算的繁雜，預(yù)算仍是一件令企業(yè)煩惱的事情。還有就是用軟件來進(jìn)行預(yù)算管理時，企業(yè)員工對軟件的應(yīng)用能力尚不成熟，若未能得到及時而正確的培訓(xùn)，預(yù)算管理軟件對于企業(yè)來說又無異于是一塊雞肋，食之無味，棄之可惜。
　　4、預(yù)算管理以人為本
　　預(yù)算管理中很多方面都可以控制，但是唯有人的行為是難以完全把握。而人的行為問題卻又是預(yù)算成功與否的關(guān)鍵所在。
　　關(guān)于行為問題有諸如此類：執(zhí)行預(yù)算偏差、預(yù)算寬余行為、虛假預(yù)算行為等等。
　　因此，這有幾個建議提供給企業(yè)：
　　不能輕易做短期調(diào)整來修改一個執(zhí)行不良的預(yù)算（因為這會忽視員工的想法，使員工的積極性受挫）；重視預(yù)算中人的影響因素，而不僅僅關(guān)注財務(wù)問題； 使用可共同參與和商量的預(yù)算，使員工做得更好。
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