*9，理念問題。內(nèi)控是個(gè)比較新的概念，不少管理者認(rèn)為內(nèi)控就像鐐銬，戴上了束手束腳，影響企業(yè)運(yùn)行效率。這個(gè)想法是大錯(cuò)特錯(cuò)的。企業(yè)在快速成長時(shí)，往往容易忽視自身基礎(chǔ)管理的夯實(shí)與提升，內(nèi)控體系的不完善使得管理漏洞百出，企業(yè)內(nèi)部缺少相互制衡，舞弊、造假、以權(quán)謀私現(xiàn)象頻發(fā)，遲早會(huì)發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)事件，到時(shí)候追悔莫及。只有正確認(rèn)識(shí)到內(nèi)控的價(jià)值及作用，才能具備建設(shè)好內(nèi)控體系的先決條件。
　　第二，方案問題。很多咨詢公司的內(nèi)控體系建設(shè)方案是傳統(tǒng)的合規(guī)型內(nèi)控，這種方案以滿足內(nèi)控指引為出發(fā)點(diǎn)，保障內(nèi)控體系通過外部審計(jì)、證監(jiān)會(huì)檢查為基本目的，一般包括內(nèi)控診斷、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估、流程梳理、穿行測試(編制控制矩陣、查找內(nèi)控缺陷并提出整改建議)、內(nèi)控手冊編制等內(nèi)容，其中穿行測試是審計(jì)方法，占整個(gè)方案內(nèi)容的70%以上。
　　這種方案確實(shí)很合規(guī)，能夠滿足內(nèi)控指引要求，但存在以下弊端：
　　(1)起點(diǎn)低，沒有以戰(zhàn)略分解作為出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)方案，內(nèi)控體系建設(shè)成果容易與戰(zhàn)略不匹配，甚至成為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的阻礙。
　　(2)內(nèi)控體系建設(shè)主體大多數(shù)是集團(tuán)型企業(yè)，面臨著各種各樣的集團(tuán)管控問題，如果方案中沒有引入集團(tuán)管控思想，容易出現(xiàn)總部與子公司內(nèi)控體系建設(shè)水平差異大、內(nèi)控管理權(quán)責(zé)不清、接口不明、流程銜接不暢、企業(yè)運(yùn)行效率降低、內(nèi)控體系難以推行落地等問題。
　　(3)70%以上的工作量花在穿行測試、內(nèi)控缺陷挖掘及整改，過于偏向?qū)徲?jì)導(dǎo)向，容易造成內(nèi)控強(qiáng)度過高，降低企業(yè)運(yùn)行效率。內(nèi)控真正的內(nèi)涵不是把所有的風(fēng)險(xiǎn)都控死，而是把握控制強(qiáng)度與企業(yè)運(yùn)行效率的平衡，降低潛在損失，提高經(jīng)營效益，帶來價(jià)值增長。
　　因此，內(nèi)控體系建設(shè)方案應(yīng)以管理提升為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略梳理及分解為起點(diǎn)。結(jié)合集團(tuán)管控思想，除了使用傳統(tǒng)方法，更要深入研究企業(yè)實(shí)際，對比標(biāo)桿企業(yè)，將先進(jìn)的組織體系、權(quán)責(zé)體系、制度及流程體系、管理策略與措施等與企業(yè)相結(jié)合，在滿足合規(guī)要求的同時(shí)切實(shí)提升綜合管理水平。AMT的集團(tuán)內(nèi)部控制體系產(chǎn)品正是基于上述思路設(shè)計(jì)。
　　第三，推進(jìn)方式問題。有的公司領(lǐng)導(dǎo)把內(nèi)控體系建設(shè)任務(wù)下達(dá)給審計(jì)部、企管部或法律部，讓這些部門自己去推進(jìn)，結(jié)果處處碰壁，部門間協(xié)調(diào)起來困難重重，體系建設(shè)進(jìn)度一拖再拖，成果質(zhì)量不符要求。
　　其實(shí)，內(nèi)控體系建設(shè)必須要把握好以下原則：“高層重視、全員參與、考核納入、逐步推進(jìn)、分布實(shí)施。”筆者于2011年在江西省某大型試點(diǎn)上市公司的內(nèi)控體系建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)值得借鑒：
　　(1)成立內(nèi)控體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，由董事長、總經(jīng)理分別任組長及副組長，各副總為成員;下設(shè)項(xiàng)目辦公室，由總經(jīng)濟(jì)師任辦公室主任，成員由各部門經(jīng)理組成，其中審計(jì)部經(jīng)理為組織者，協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作。
　　(2)通過邀標(biāo)方式選擇知名度高、專業(yè)實(shí)力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢公司，提供全程咨詢、技術(shù)輔導(dǎo)及成果檢核服務(wù)。
　　(3)公司總部每個(gè)部門抽調(diào)2-4名人員，各試點(diǎn)子公司分別抽調(diào)5-7名人員，合計(jì)抽調(diào)100多名人員配合內(nèi)控體系建設(shè)(實(shí)際建設(shè)工作中有更多人員配合，幾乎實(shí)現(xiàn)了全員參與)。
　　(4)建立內(nèi)控體系建設(shè)考核方案，對各部門及試點(diǎn)子公司進(jìn)行考核。每月由項(xiàng)目辦公室、咨詢團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)分。對綜合排名前三的部門予以公開表揚(yáng)，增加5%-10%年終獎(jiǎng)，排名最后的部門進(jìn)行批評(píng)，扣減5%年終獎(jiǎng)。
　　(5)配合咨詢團(tuán)隊(duì)制定詳細(xì)的工作計(jì)劃，穩(wěn)步推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)。每周五下午三點(diǎn)開例會(huì)，咨詢團(tuán)隊(duì)及各部門經(jīng)理進(jìn)行進(jìn)度報(bào)告、成果檢核、問題研討。咨詢團(tuán)隊(duì)深入到每個(gè)部門進(jìn)行手把手輔導(dǎo)，對各部門工作成果進(jìn)行檢核，反復(fù)修訂。
　　(6)內(nèi)控體系建設(shè)初步完成后，分別召開專家評(píng)審會(huì)、經(jīng)理會(huì)、董事會(huì)對成果進(jìn)行檢核。
　　(7)制定兩年的內(nèi)控體系分布實(shí)施工作計(jì)劃，先選擇三個(gè)部門及一個(gè)子公司試行三個(gè)月，第四個(gè)月對試行中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行集中調(diào)整，然后再全面推廣到所有部門及子公司，并在后續(xù)不斷改進(jìn)。
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