項目成本管理的舉措很多，而且針對不同的項目應區(qū)別對待，不能盲目效仿和套用，但如果我們采取合理規(guī)范的方法和措施，思維開拓，切合實際，項目的成本工作就一定能有成效。
1、變不確定為確定
項目成本管理中存在許多不確定因素，這些因素往往是項目成本管理不可忽視的，只有把一些不可確定、動態(tài)的因素確定下來，問題才可以解決。例如項目招待、辦公費分別根據(jù)主管領(lǐng)導、部門需要，確定相應的招待、辦公費標準，按月核準；電話費管理根據(jù)定崗定員，根據(jù)主管領(lǐng)導、部門、個人所分管事項確定報銷電話費用，按月核準，超額自理，變動為靜，實現(xiàn)控制目的。
2、改變控制手段、以點帶面
項目機械的管理是所有施工單位比較頭痛和難辦的一件大事，對項目精細化管理、成本控制帶來很大困難。項目可通過控制機械使用臺時下的油耗、機械完好率、單機的養(yǎng)護修理費和時間，同時采用把油耗與機駕人員的工資掛鉤的控制手段，這樣不僅提高了機駕人員的積極性，還以此帶動了對單機的成本控制和管理。
3、思維開拓，打破常規(guī)
在X項目的標語就有“思維開拓、打破常規(guī)”，也映射了該項目在成本管理方面的決心。是的，成本管理是全面的，多方位的，我們必須思維開拓，打破常規(guī)，改變原來不合理的做法和陋習。原來部門的職能劃分不盡合理，為了便于成本控制要對項目個別部門的職能進行分解、重新劃分，把現(xiàn)在屬于該主管領(lǐng)導、該部門管但又管不好的職能劃給專業(yè)更對口的主管領(lǐng)導、部門去管，保證了成本管理不留死角。
4、控制重點、輔助管理
對項目成本影響比較大的地方作為控制的重點，對項目成本影響比較小的地方來帶動次重點地方的管理。項目部對機械、材料、現(xiàn)場施工應作為重點控制。在材料方面，對物資部門職能進行了再造，制定了物資流程程序，大宗材料采購程序、出入庫程序、混合料出料程序，材料數(shù)量的目標考核等；在機械方面，對運輸采用招標、市場綜合考察的方法，碾壓攤鋪設(shè)備采用單機核算和考核，拌和設(shè)備的動力燃料采用單位消耗和機械利用率核定等；在現(xiàn)場方面，施工工藝的改進，攤鋪厚度、寬度的控制應確保在保證規(guī)范的前提下，不多用料，實施單位消耗核定等實現(xiàn)重點控制。在輔助控制中的辦公用品、勞保、招待費、管理費等采用定崗定員、定額核定，以實現(xiàn)管理目標。
5、善于調(diào)動全員積極性
成本控制不僅僅是項目領(lǐng)導的事情，應該是全員參與、獻計獻策、群策群力，只有調(diào)動全員的積極性，才能實現(xiàn)成本控制目標。要對重點控制，有目標有考核有獎勵；同時，通過專題會議對項目骨干、操作人員宣傳成本控制的意義、目標、作用，使每一位員工在思想上認識到自己的責任和義務以及達到的受益，從而凝聚全員，齊抓共管，都來關(guān)注和控制成本。
6、過程控制是關(guān)鍵
成本控制是一個過程，只有對每個過程進行控制，才能實現(xiàn)成本控制的目標。例如對地材入場過磅、含水量檢測；混合料出場過磅；現(xiàn)場水穩(wěn)施工支模；瀝青面層攤鋪厚度、寬度的控制（提高攤鋪的離散率、厚度的均勻性）等。
混合料的含水量由試驗室每天負責檢測、匯總。攤鋪厚度是由測量隊計算匯總，施工現(xiàn)場的質(zhì)檢員跟蹤檢測現(xiàn)場實測壓實度并統(tǒng)計匯總，由物資部匯總廠拌、磅房的統(tǒng)計數(shù)量的相關(guān)資料整理成表，施工臺帳和材料進場臺帳數(shù)據(jù)由工程部和物資部統(tǒng)計匯總，以上數(shù)據(jù)可在項目局域網(wǎng)上發(fā)布共享，根據(jù)這些相關(guān)的數(shù)據(jù)對成品混合料的使用進行分析和評估，這樣就基本可以做到原材料的進場數(shù)量、施工現(xiàn)場的實際消耗數(shù)量和設(shè)計數(shù)量一目了然，并可以判斷各管理環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量和管理漏洞的所在。
7、用制度管理、用方法控制
為了搞好項目成本控制，保證項目成本控制有章可循，有形操作，項目部應印發(fā)一系列關(guān)于材料、機械、現(xiàn)場施工、財務、辦公等管理和考核辦法；印發(fā)機械、材料、人工、辦公用品、采購、合同等管理程序（操作方法），要求相關(guān)部門及個人必須以程序辦事，以制度來管理，把無形變成有形，把不確定變成確定，從而實現(xiàn)成本控制的目標。
8、關(guān)注項目合同管理，重抓分包、采購的公開招標
合同管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，更是項目管理的核心。只有嚴格履行項目合同，保證安全、質(zhì)量、環(huán)保、工期，才能對外保障自己的權(quán)利和利益，對內(nèi)獲得更大的效益。公司應指導、監(jiān)督、檢查項目主合同的履行，對項目合同管理狀況進行跟蹤、統(tǒng)計、分析，有效防范合同風險，提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益。
公司對項目工程分包、采購合同的管理力度應進一步加強，對一定范圍的工程分包、材料機械采購（租賃）建立一套完整的管理體系，提出指導價，公開招標，甚至公司集中組織招標；同時對于小型工程及臨時采購或小型機具材料的采購項目部也應實施招標，這樣項目的成本會大大降低，項目效益，乃至公司的整體效益會提高。
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