越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始嘗試“三支柱”模型，但實(shí)際效果并不那么理想。我跟一些企業(yè)交流過(guò)，他們并不理解為什么要做“三支柱”，更談不上怎么做“三支柱”，大家這么做的原因只是“趕時(shí)髦”，大家都這么做，所以我不能落伍。所以，從實(shí)際結(jié)果上來(lái)說(shuō)很多企業(yè)的“三支柱”轉(zhuǎn)型并不成功，徒有其表、無(wú)有其實(shí)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，“三支柱”模型在實(shí)施中“水土不鋪”的主要原因有三個(gè)：
人力資源管理“三支柱”模型的“水土不服”，一味“趕時(shí)髦”究竟好不好？

1、企業(yè)并不是真的關(guān)心員工體驗(yàn)

現(xiàn)在很多企業(yè)都把“員工是公司最大的資產(chǎn)”之類(lèi)的話(huà)掛在口頭上，說(shuō)實(shí)話(huà)能做得到的很少，沒(méi)有幾個(gè)企業(yè)真正關(guān)心員工（互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在這方面還是不錯(cuò)的，相對(duì)比較注重員工體驗(yàn)）。關(guān)心員工，首先要知道員工要的是什么。根據(jù)我們以前做過(guò)的一些HCI調(diào)研（人力資本指數(shù)調(diào)研，后面文章也會(huì)專(zhuān)門(mén)介紹）情況來(lái)看，員工關(guān)心的無(wú)外乎三樣?xùn)|西：薪資、成長(zhǎng)、空間。對(duì)于不同的員工、同一員工的不同階段對(duì)這三方面的需求優(yōu)先級(jí)可能不一樣，但幾無(wú)出其外。所以，不談薪資、成長(zhǎng)、空間，只給你一些不疼不癢的節(jié)日禮品的員工關(guān)懷，都是耍流氓。一個(gè)不真心關(guān)心員工的企業(yè)里的SSC也只能把“服務(wù)”停留在口頭上，跟傳統(tǒng)的六大模塊做法沒(méi)有什么區(qū)別。

2、HRBP很難深入業(yè)務(wù)并幫助業(yè)務(wù)發(fā)展

HRBP是一個(gè)“三支柱”模型中才出現(xiàn)的新角色，在阿里被稱(chēng)為“政委”。HRBP需要站在業(yè)務(wù)的角度上去思考、規(guī)劃人力資源相關(guān)工作。這跟傳統(tǒng)的HR不同，傳統(tǒng)的HR是被動(dòng)接受需求的，業(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)要招人，HR就去招人，業(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)要培訓(xùn)，HR就去培訓(xùn)。但是，HRBP需要更多地根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀制定人才策略，整合招聘、評(píng)估、激勵(lì)和培訓(xùn)等資源，去實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。所以HRBP面臨的最大問(wèn)題就是如何“深入”業(yè)務(wù)。不僅要熟悉業(yè)務(wù)、熟悉團(tuán)隊(duì)，更要和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人一起為業(yè)務(wù)目標(biāo)負(fù)責(zé)。我見(jiàn)過(guò)一些好的HRBP會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，定期和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人溝通團(tuán)隊(duì)情況，盤(pán)點(diǎn)人才，制定有效地激勵(lì)措施等。當(dāng)然，更多企業(yè)的HRBP會(huì)變成招聘專(zhuān)員，絲毫沒(méi)有起到“支柱”的作用。

3、企業(yè)沒(méi)有真正的HR專(zhuān)家去做COE

“三支柱”模型中，真正考驗(yàn)企業(yè)的是很難找到一個(gè)全能的HR專(zhuān)家做“COE”。能做COE的HR不僅要熟悉人力資源的所有模塊，更要理解公司戰(zhàn)略，并根據(jù)公司戰(zhàn)略制定合適的流程制度。我感覺(jué)COE就像一個(gè)老中醫(yī)一樣，不僅能通過(guò)“望、聞、問(wèn)、切”找出企業(yè)人力資源方面的問(wèn)題，還要能開(kāi)出藥到病除的“良方”?？偨Y(jié)來(lái)說(shuō)，不論“六大模塊”還是“三支柱”，只是在分工方式上有所不同，并不存在誰(shuí)比誰(shuí)“先進(jìn)”之說(shuō)，企業(yè)還是應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)選擇，不應(yīng)一味“趕時(shí)髦”。