振華石油控股有限公司(以下簡稱“振華石油”)是國際化的專業(yè)石油公司，是國家重點支持的主要從事石油產(chǎn)業(yè)投資、海外油氣勘探開發(fā)、國際石油貿(mào)易、石油煉化、油品儲運等業(yè)務(wù)的國有石油公司;是中國北方工業(yè)公司的全資子公司;是國家發(fā)改委海外資源開發(fā)協(xié)調(diào)小組六個成員之一，是中-哈、中-委、中-科、中-俄政府能源合作委員會成員企業(yè)，是國家實施“走出去”戰(zhàn)略的重要團(tuán)隊之一。
　　振華石油從成立于2003年，到現(xiàn)在只有有十年的歷史。在我國加入WTO以后，國家開始實施能源走出去戰(zhàn)略，之后就成立了這樣一家企業(yè)。振華石油用了十年時間，實現(xiàn)了30倍銷售收入增長，和近千倍凈利潤的增長，到2013年年底為止每年銷售收入 達(dá)到千億元，在海外每年有兩千萬噸左右的國際石油貿(mào)易的業(yè)務(wù)量，這樣的規(guī)模，在國內(nèi)除了三大石油公司以外，應(yīng)該占有一定的市場地位。其實，十年的時間， 振華石油實現(xiàn)這樣的增長，只用了3億元人民幣的凈資產(chǎn)。
 
　　3億凈資產(chǎn)實現(xiàn)千億營收
　　由3億元人民幣凈資產(chǎn)實現(xiàn)這千億營收，其中一定有他們的的策略方法，這就和企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略有關(guān)。
　　一個企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略必然和它的金融業(yè)務(wù)有關(guān)，但是這并不意味著，企業(yè)相關(guān)人員可以撇開公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，來看待金融產(chǎn)品、金融資源，以及企業(yè)整體財務(wù)運作能力。
　　任何一個企業(yè)的發(fā)展，都是基于方方面面的支持，任何一個企業(yè)沒有錢都做不成事，這是在座CFO的共識。但是，用錢過程當(dāng)中，由于市場不同，行業(yè)不同，業(yè)務(wù)發(fā)展方向不同，以及業(yè)務(wù)運作模式不同，企業(yè)用錢策略方式一定不一樣。
　　振華石油一開始就定位在國際業(yè)務(wù)，它不和三大石油公司在國內(nèi)競爭， 業(yè)務(wù)全部基于國際市場和國際化石油公司以及大的油商，它采取的是國際化的油商合作戰(zhàn)略。
　　但是， 非常重要的一點是，振華石油的客戶市場定位在中國，因為中國的發(fā)展，能源的安全是維護(hù)國家經(jīng)濟安全和社會發(fā)展的一個非常重要的因素，而這也是 公司這么多年以來，從它的投資者到經(jīng)營層到再到全體業(yè)務(wù)員工對公司戰(zhàn)略的共識，在這個共識基礎(chǔ)上，財務(wù)戰(zhàn)略務(wù)必要與之配合。
　　企業(yè)的財務(wù)競爭力和企業(yè)的業(yè)務(wù)密切相關(guān)，任何一個企業(yè)都希望財務(wù)有競爭力，企業(yè)財務(wù)競爭力的體現(xiàn)不是在和業(yè)務(wù)部門PK的過程中，而更多是在行業(yè)，在市場上與合作伙伴與競爭對手PK的過程當(dāng)中，企業(yè)的財務(wù)能夠為整個公司可持續(xù)發(fā)展和競爭力助力。
 
　　振華石油是如何誕生的?
　　“當(dāng)時伊拉克的一桶油能賺半個多美元甚至一美元，一桶油拿來就能賺錢，你不做?”
　　提起北方公司進(jìn)入石油市場的*9筆生意，的確有些傳奇的成分。當(dāng)時，北方公司既沒有經(jīng)營石油貿(mào)易的資質(zhì)許可，也沒有相應(yīng)資金，但他們卻利用多年的海外市場資源、網(wǎng)絡(luò)和信用，快速抓住市場機遇，令人難以想象地從*9次石油貿(mào)易中賺取了80萬美元。
　　事實上，在振華石油成立前的很長一段時間，北方公司頻頻接觸石油交易機會。但遺憾的是，當(dāng)時的北方公司沒有石油經(jīng)營資質(zhì)，只能將石油業(yè)務(wù)委托給第三方。那段日子，植玉林每每為貽誤商機和復(fù)雜、低效的交易環(huán)節(jié)而傷神。
　　而2001年的*9筆石油生意，讓北方公司從石油賺了*9桶金，也讓北方公司更加堅定了進(jìn)入石油市場的決心。早在上世紀(jì)80年代，北方公司與伊拉克就建立了很好的合作關(guān)系。2001年，伊拉克同意北方公司可以采購伊石油，參與聯(lián)合國石油換食品計劃。
　　盡管這是一個極好的石油貿(mào)易機會，可時任北方公司副總裁的植玉林卻很為難，自己雖然主管這個地區(qū)出口業(yè)務(wù)，“但我們沒有石油運營資質(zhì)，人家每天給你幾萬桶油你怎么賣出去?”
　　這筆生意的確利潤很高，“當(dāng)時伊拉克的一桶油能賺半個多美元甚至一美元，一桶油拿來就能賺錢，你不做?”植玉林反問自己，依北方公司人的性格他不會把賺錢的機會拱手相讓。
　　但問題隨之而來，因為除了沒有經(jīng)營資質(zhì)，植玉林還差錢，“也沒有資金，”按他的回憶，“當(dāng)時一船油需要6000萬美元，沒有。”
　　其實，找錢并不難，難的是要讓出資人信任。而北方公司在國際貿(mào)易中多年的信譽起到了很好的作用，當(dāng)植玉林找到美國桑普拉能源公司的時候，美方經(jīng)過對合作伙伴的分析，充分相信，雙方一拍即合。
　　既有需求，也有資質(zhì)，而且有錢。一單看似不可能的貿(mào)易就這樣促成了。而此事帶給北方公司的直接思考是：為什么北方公司不能搭建自己的石油公司平臺?
　　幸運地是，中國入世給了北方公司一個助力，中國政府在世貿(mào)協(xié)議中承諾允許一批企業(yè)以原油非國營貿(mào)易名義進(jìn)入石油進(jìn)口貿(mào)易領(lǐng)域，這給早有此意的北方公司提供了難得的機遇。2003年8月，振華石油應(yīng)運而生。
　　以貿(mào)易切入石油領(lǐng)域的振華石油，意在上游。在緊緊抓著伊拉克原油貿(mào)易機遇和國內(nèi)原油非國營貿(mào)易機會的同時，振華石油緊緊圍繞國家走出去戰(zhàn)略，迅速組織力量向石油上游投資發(fā)起沖擊。
 
　　振華石油*9次出擊
　　“振華把重點目標(biāo)鎖定在了北方公司資源豐富的中亞，尤其是哈薩克斯坦。”
　　振華石油決策者們很清 楚，依照自己的實力，想要為國家獲取一手石油資源和油田并不容易，因為剛剛成立的振華石油沒有石油專業(yè)技術(shù)、專業(yè)隊伍，也沒有市場。用植玉林的話說，靠 8000萬起家的振華石油在資本方面、技術(shù)、人才、管理方面與國家三大石油公司有天壤之別，振華石油在全球油氣資源市場的爭奪中，沒有任何優(yōu)勢。
　　但是，伊拉克的成功案例卻讓振華石油從不可能中想到了一種可能：“在大石油公司無暇顧及的地方，聚焦資源，重點突破”。振華石油的定位不是全球戰(zhàn)略，而是區(qū)域優(yōu)勢戰(zhàn)略。
　　而實現(xiàn)區(qū)域優(yōu)勢戰(zhàn)略，振華石油*10的底牌就是背后的母公司——北方公司。因為北方公司具有兵器行業(yè)背景，同時經(jīng)過了30年的經(jīng)營發(fā)展，已經(jīng)建立了遍布全 球的經(jīng)營與信息網(wǎng)絡(luò)，形成了一支國際化經(jīng)營管理隊伍和全球性的市場網(wǎng)絡(luò)體系，積累了一定的國際化經(jīng)營和管理經(jīng)驗，具備了較強的國際市場綜合運作能力和風(fēng)險管理能力。
　　振華石油新生業(yè)務(wù)如果能把母公司的國際化經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)驗?zāi)眠^來使用，發(fā)揮北方公司核心業(yè)務(wù)的溢出效應(yīng)，那么就能復(fù)制在伊拉克的成功。振華把重點目標(biāo)鎖定在了北方公司資源豐富的中亞，尤其是哈薩克斯坦。
　　作為中亞油氣資源豐富的國家，哈薩克斯坦自身缺乏資金技術(shù)，而且政策寬松，振華石油容易從那里獲取資源。于是，振華石油把收購油田或者投資油田作為獲取油氣資源的主要手段。
　　而事后證明，振華石油的*9次出擊很準(zhǔn)。在一次出差法國的行程中，兩家法國投資銀行找到植玉林，他們帶來哈薩克斯坦有一個油田要賣的消息。
　　雖然行程安排緊張，但植玉林敏銳的市場意識促使他還是安排了會見，于是雙方在第二天共進(jìn)早餐。就是這么一次早餐，促成了振華石油在中亞*9個油氣田項目的成功獲取。截止到2004年，振華石油投資哈薩克斯坦油田的4000多萬美元的資本金，在三年之內(nèi)已經(jīng)全部收回。
　　此后，振華石油成功地在哈薩克斯坦、敘利亞、巴基斯坦獲取了新的油田項目，年作業(yè)產(chǎn)量超過100萬噸。而且伊拉克油田項目也得以啟動，與多個國家和地區(qū)的國家石油公司建立了長期供油協(xié)議。至此，振華石油的石油業(yè)務(wù)發(fā)展的區(qū)域戰(zhàn)略路徑越來越清晰。
 
　　振華石油的*9手資源
　　“像國際石油公司一樣，把很多生產(chǎn)要素外包，委托專業(yè)機構(gòu)去做，自己掌握核心資產(chǎn)，做一個整合者”。
　　雖然不做全球戰(zhàn)略，但六年時間振華石油已經(jīng)在全球重要資源要鎮(zhèn)布點，涵蓋伊拉克、哈薩克斯坦、巴基斯坦和敘利亞。其中，位于伊拉克中南部的艾哈代布油田，石油儲量4.27億噸。該合同期限23年，全部建成后每天將出產(chǎn)原油11.5萬桶，年產(chǎn)量超過600萬噸。
　　在貿(mào)易方面，振華石油也取得了令人瞠目的戰(zhàn)績，他們同伊拉克、委內(nèi)瑞拉和安哥拉各國家石油公司簽署合同，獲取一手資源，這區(qū)別于國際石油炒作。這些合同可以為中國每天輸入12萬桶石油，更關(guān)鍵的是這些都是與產(chǎn)油國直接簽訂的長期合同。
　　短短六年，振華石油能夠快速成長，正是因為公司從創(chuàng)立之初就定位于資源整合者。
　　“振華石油的定位是打造一個國際化、專業(yè)化的石油公司。”植玉林堅定地說。簡言之，就是像國際石油公司一樣，把很多生產(chǎn)要素外包，委托專業(yè)機構(gòu)去做，自己掌握核心業(yè)務(wù)，做一個生產(chǎn)要素整合者。
　　振華石油目前*5的油氣田項目是與中石油合作開發(fā)的伊拉克艾哈代布油田，這既是振華石油海外油田開發(fā)歷史的*9站，也是磨難最多，最曲折復(fù)雜的歷程。已 派出了13個人，主要負(fù)責(zé)油田的管理，包括油田建設(shè)、生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、財務(wù)計劃、安全風(fēng)險等，具體到地質(zhì)研究、物探、鉆井、地面工程都外包給專業(yè)公 司。
　　通過一系列的整合，*9個控股運營的哈薩克斯坦肯尼斯和貝克塔斯油田項目讓振華石油成功邁出了自主經(jīng)營與生產(chǎn)作業(yè)海外油田開發(fā)項目的*9步。
 
　　振華模式
　　振華如果要做得更大，就要有專業(yè)化的能力做支撐，完全靠外包也不行。
　　商場如戰(zhàn)場。“兵者，國之大事，不可不察。”《孫子兵法》曾如是講。這是軍事理論的結(jié)晶，更是人類智慧的結(jié)晶。
　　20多年與武器打交道，20多年與各國軍政要員周旋，雖然沒有從軍經(jīng)歷，但植玉林懂軍事。他崇尚軍隊智慧，他認(rèn)為軍事理論也是人類智慧的結(jié)晶，“與做生 意輸了虧錢相比，作戰(zhàn)輸了將是國破人亡。”其實，對于石油勘探開發(fā)投資來說，風(fēng)險并不小，一口井打下去，不出油，錢卻已經(jīng)花出去了。
　　植玉林把軍事理論的智慧用于商場，他視商場如戰(zhàn)場，他把僅有的80多位部下按照武器系統(tǒng)布局。“現(xiàn)在武器系統(tǒng)講指揮、控制、通信、計算機、情報、監(jiān)視、偵察，振華石油這個企業(yè)要可以掰開揉碎了，和一個高效的武器系統(tǒng)一樣。”
　　對于打造千億級的石油公司，植玉林坦陳自己的擔(dān)憂：“目前振華石油還不夠?qū)I(yè)。”
　　植玉林稱，振華石油的挑戰(zhàn)在于專業(yè)化，首先要打造一支專業(yè)化的團(tuán)隊，具備專業(yè)化的能力，因為振華如果要做得更大，就要有專業(yè)化能力做支撐。
　　對于未來，振華石油仍然希望依靠復(fù)制現(xiàn)有模式，實現(xiàn)迅速擴張。同時，在母公司層面已經(jīng)借助振華石油的上游資源向下游發(fā)展，從而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈條的完善。目前，已經(jīng)建成500萬噸煉油、65噸乙烯項目。
　　在植玉林看來，振華石油這種小而專、富有特色的石油公司在國際舞臺還有很廣闊的市場，從石油行業(yè)150年的發(fā)展歷史來看，世界石油市場并非只是大石油公司的天下，振華模式可以為中國企業(yè)走出去提供一種思考路徑。