一、施工企業(yè)成本控制管理的必要性
　　施工企業(yè)在組織建筑工程的生產(chǎn)過程中，如果能有效控制好成本，搞好成本控制管理就可以發(fā)現(xiàn)建筑企業(yè)施工經(jīng)營(yíng)管理中存在的諸多缺點(diǎn)，也容易發(fā)現(xiàn)自身企業(yè)管理上的弱點(diǎn)，這樣以來就可以不斷總結(jié)成功的管理經(jīng)驗(yàn)，克服掉自身存在的管理缺陷，從而不斷提高企業(yè)綜合管理水平。同時(shí)提高了企業(yè)成本控制管理水平就可以使建筑企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得生存和發(fā)展的空間。另外，在順利實(shí)施企業(yè)成本控制的條件下，就能不斷給企業(yè)增加財(cái)富積累，企業(yè)的利潤(rùn)就會(huì)更多，這樣以來企業(yè)就可以有足夠的實(shí)力拿出錢來改善企業(yè)施工生產(chǎn)的條件和提高企業(yè)職工的福利待遇。
　　其次，加強(qiáng)企業(yè)施工項(xiàng)目成本控制管理也是企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，加快自身發(fā)展的必然要求。當(dāng)前的許多建筑企業(yè)的成本控制工作還沒有能從根本性方面開展起來，造成沒有能真正開展起成本控制工作的原因主要是企業(yè)的短視行為。我國(guó)的房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展是后起的，又是發(fā)展非常迅速的，但是在發(fā)展初期很多的建筑企業(yè)為了能迅猛擴(kuò)展自己的業(yè)務(wù)范圍，采取的往往是低效率的粗放型經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式。這樣的發(fā)展模式下通常建筑企業(yè)所取得的實(shí)際收益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于先前預(yù)算的成本。那么為了更好的發(fā)展自身，搞好科學(xué)管理，建筑企業(yè)必須要把企業(yè)成本控制管理轉(zhuǎn)向精細(xì)化，尤其是做好內(nèi)部管理，節(jié)約成本，創(chuàng)造高效益，只有這樣才能不斷提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能不斷加快企業(yè)自身的發(fā)展壯大速度，也才能適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景下企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)在要求。
　　二、成本控制管理存在的問題
　　（1）一些施工企業(yè)忽視了投標(biāo)階段的成本預(yù)測(cè)。投標(biāo)的前期準(zhǔn)備工作包含的要素很多，主要有項(xiàng)目性質(zhì)、規(guī)模、所在地條件、管理、設(shè)計(jì)、監(jiān)理方及參與投標(biāo)方、資金來源等，一些施工企業(yè)投標(biāo)時(shí)忽視了自己所擅長(zhǎng)的和有利的項(xiàng)目，沒有結(jié)合企業(yè)自身和項(xiàng)目業(yè)主或所在地的發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)籌決策、合理篩選。一些企業(yè)工程招標(biāo)失誤給企業(yè)帶來很高的風(fēng)險(xiǎn)和損失，施工成本預(yù)測(cè)是成本控制和核算的基礎(chǔ)。一些施工企業(yè)沒有明確各級(jí)管理組織和各級(jí)人員的責(zé)任和權(quán)限，沒有做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，沒做好成本控制的基礎(chǔ)。
　?。?）人員素質(zhì)不高，責(zé)任心不強(qiáng)。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗(yàn)的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識(shí)水平不高；具有理論知識(shí)水平的大學(xué)生經(jīng)驗(yàn)又不足；具有理論知識(shí)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及成本管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才不多。尤其是項(xiàng)目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實(shí)不到人，則更滋長(zhǎng)了項(xiàng)目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場(chǎng)人員流動(dòng)較頻繁，工作不連續(xù)，干多干少收入差不多，責(zé)任心不強(qiáng)。
　　（3）成本控制制度不完善。沒有建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理制度。有些企業(yè)已經(jīng)規(guī)定了活動(dòng)的程序以及不按活動(dòng)程序處理帶來的后果，但是可能沒有直接與實(shí)施員工的切身利益相結(jié)合，這就會(huì)導(dǎo)致員工沒有把認(rèn)真完成工作當(dāng)做自己必須完成的任務(wù)，沒有充分發(fā)揮其責(zé)任感。建筑施工企業(yè)沒有從全方位入手，對(duì)項(xiàng)目的各項(xiàng)工作進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)控和管理，造成內(nèi)部監(jiān)控不利的局面。
　　（4）材料管理不嚴(yán)，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。材料費(fèi)用占整個(gè)工程造價(jià)的60%～70%，材料費(fèi)用的盈虧直接影響到整個(gè)工程的盈虧。有些項(xiàng)目部無嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費(fèi)嚴(yán)重，尤其是對(duì)分包承包采用只包工不包料，那分包只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機(jī)械設(shè)備過度磨損；小型手動(dòng)工具更無人愛護(hù)，有時(shí)借出有手續(xù)，返還無驗(yàn)收；或下料計(jì)算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán)，遺失時(shí)有發(fā)生；材料型號(hào)不對(duì)，造成閑置浪費(fèi)，材料供應(yīng)量與實(shí)際不符；監(jiān)督機(jī)制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，這也造成成本失控的主要原因。
　　三、成本控制管理措施
　?。?）做好投標(biāo)階段的成本管理和成本預(yù)測(cè)。投標(biāo)是一種激烈的競(jìng)爭(zhēng)，直接關(guān)系到效益的好壞。由于建筑市場(chǎng)的不規(guī)范，施工企業(yè)為了能夠？中標(biāo)，往往把標(biāo)價(jià)越壓越低。這樣對(duì)企業(yè)的管理提出了更高的要求，管理稍一放松則要發(fā)生虧損。因此，科學(xué)合理的計(jì)算投標(biāo)價(jià)格，顯得尤為重要。標(biāo)價(jià)的降低幅度，應(yīng)當(dāng)確定在不虧損的限度之內(nèi)。提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費(fèi)用開支，成為降低成本開支的一項(xiàng)重要內(nèi)容。
　　投標(biāo)階段還應(yīng)當(dāng)做好成本預(yù)測(cè)工作。成本預(yù)測(cè)是一項(xiàng)具體而系統(tǒng)的工作，它涉及到：根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)勘察，結(jié)合工程的特點(diǎn)，確定工藝流程、選用合適的施工技術(shù)措施、制定合理的施工組織措施，進(jìn)行機(jī)具的配置、公眾結(jié)構(gòu)和人員的選配；根據(jù)招標(biāo)文件要求確定材料到場(chǎng)的實(shí)際價(jià)格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地的遠(yuǎn)近，確定需要調(diào)遣人員和機(jī)械的規(guī)模，進(jìn)而計(jì)算調(diào)遣和現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用；根據(jù)項(xiàng)目工期成本管要求，平衡各項(xiàng)資源進(jìn)退場(chǎng)計(jì)劃，進(jìn)而調(diào)整各項(xiàng)方案計(jì)算工程總體施工費(fèi)用；然后，確定各類稅金、計(jì)算投標(biāo)費(fèi)用、預(yù)計(jì)保修服務(wù)費(fèi)，從而測(cè)算出工程的直接成本，并以此作為投標(biāo)的最低底價(jià)。成本預(yù)測(cè)既是成本管理工作的起點(diǎn)，也是成本事前控制成敗的關(guān)鍵。所以對(duì)施工成本的預(yù)測(cè)不僅要依靠經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，還需要有科學(xué)的預(yù)測(cè)方法，以使其在成本管理中發(fā)揮更大的作用。
　　強(qiáng)化全員成本控制意識(shí)
　?。?）建設(shè)項(xiàng)目決策層樹立全新的成本控制理念。做到從思想上、行動(dòng)上重視成本控制管理工作。首先，應(yīng)制定和實(shí)施項(xiàng)目的成本管理戰(zhàn)略，促使項(xiàng)目成本最低化。其次，樹立“以人為本”的成本控制意識(shí)，通過制定、實(shí)施獎(jiǎng)懲措施來調(diào)動(dòng)項(xiàng)目員工參與成本控制的積極性和能動(dòng)性。第三，樹立全面化、系統(tǒng)化的成本控制管理理念，實(shí)施項(xiàng)目全過程的成本控制。第四，樹立全方位的成本控制，對(duì)工程安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用等進(jìn)行全方位的成本控制。
　?。?）形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。權(quán)責(zé)利相結(jié)合是企業(yè)在崗位設(shè)計(jì)以及人員管理上非常重要的原則。建筑施工企業(yè)也不例外，由于建筑施工企業(yè)工作量大，涉及的工作人員比較多，而且一般都是農(nóng)民工，所以施工企業(yè)在選擇人員后必須把相應(yīng)的權(quán)利、責(zé)任與利益解釋清楚，這有利于員工在工作過程中嚴(yán)格規(guī)范自己。
　?。?）材料成本控制
　　材料價(jià)格控制包括：①采購(gòu)價(jià)控制。首先，通過市場(chǎng)調(diào)研擇優(yōu)選定材料供應(yīng)商。在滿足材料質(zhì)量、性能、規(guī)格要求的條件下，做到貨比三家，價(jià)比三家，擇優(yōu)采購(gòu)，使購(gòu)進(jìn)材料既滿足生產(chǎn)要求，又符合成本控制要求。其次，把握材料價(jià)格變動(dòng)的趨勢(shì)。通過市場(chǎng)行情的調(diào)查研究，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，研究市場(chǎng)價(jià)格曲線，在明確開工時(shí)間的前提下，在施工淡季、價(jià)格曲線最低點(diǎn)適當(dāng)?shù)刭?gòu)料囤積，可以減少工程材料成本；②運(yùn)費(fèi)控制。材料的運(yùn)費(fèi)在材料成本中占有一定的比重，因此應(yīng)就近購(gòu)買，采用合理的運(yùn)輸方案，減少運(yùn)費(fèi)的支出。
　　材料用量的控制包括：①控制用量：嚴(yán)格出、入庫(kù)手續(xù)，實(shí)行限額領(lǐng)料制度，完善材料計(jì)劃和材料的領(lǐng)取、補(bǔ)料、退料和回收制度；②加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，合理堆放，避免發(fā)生二次倒運(yùn)，降低堆放、倉(cāng)儲(chǔ)損耗，即可省時(shí)省工，又可減少機(jī)械費(fèi)用；③進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收：材料的進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收應(yīng)嚴(yán)把質(zhì)量和數(shù)量關(guān)。質(zhì)量驗(yàn)收時(shí)，檢查材料的出廠合格證和性能檢驗(yàn)報(bào)告，應(yīng)做好抽樣復(fù)檢，防止劣質(zhì)材料造成成本支出。
　　四、結(jié)語(yǔ)
　　建筑施工行業(yè)在目前市場(chǎng)上正處于良好的發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)應(yīng)該充分利用這難得的大好機(jī)會(huì)提高企業(yè)的管理水平和盈利能力。企業(yè)都是追求成本最小化、利益最大化的，做好成本控制管理工作是提升企業(yè)盈利能力最直接最有效的手段。