還記得2008~2009年間的經(jīng)濟衰退嗎？對于季度財務工作者而言，似乎那場衰退已經(jīng)相當遙遠。然而，對于卡特彼勒的人而言就完全是另外一回事了。
　　要在最惡劣的經(jīng)濟環(huán)境中存活下來，企業(yè)不論規(guī)模大小都應當致力于消除業(yè)務運營中方方面面的浪費情況。多年來，卡特彼勒深知這一點，在制造業(yè)務中更是予以充分貫徹。同時，該公司也意識到，在創(chuàng)造利潤方面，優(yōu)化辦公室中的業(yè)務支持流程與提高生產(chǎn)管理水平同樣重要。
　　利用作業(yè)成本管理（ABM）方式，更名前的卡特彼勒市場與產(chǎn)品支持部門（MPSD）成功提高了支持流程效率，降低了成本，為2008~2009年的經(jīng)濟動蕩做好了準備?？ㄌ乇死盏腁BM理念涵蓋了作業(yè)成本法（ABC）、六西格瑪以及對當前業(yè)務流程潛在改進的有效模型。上述方法通過ABM得到了有效的結合，并在MPSD的全球網(wǎng)絡中大放異彩。
　　卡特彼勒做了什么？
　　卡特彼勒在美國和世界其他地區(qū)擁有125000名員工，是全球*5的建筑工程機械和采礦設備、柴油和天然氣發(fā)動機、工業(yè)用燃汽輪機以及柴電混合動力機組生產(chǎn)企業(yè)。同時，該公司還通過卡特彼勒融資服務公司、卡特彼勒再制造服務和ProgressRailServices為客戶提供各種優(yōu)質(zhì)服務。盡管過去85年在市場上一直遙遙領先，但在上世紀80年代和90年代初的經(jīng)濟與競爭壓力下卡特彼勒也未能幸免于難。1980年到1992年間，卡特彼勒有五年未能盈利，但危機過后卻越發(fā)強大，而不少競爭對手卻面臨破產(chǎn)而慘淡收場。此后，該公司依靠下面介紹的四步驟法在近二十年的時間里取得了輝煌的成績：
　　1.上世紀90年代初重組為以產(chǎn)品為中心的業(yè)務部門，實現(xiàn)盈虧完全透明；
　　2.2001年引入六西格瑪；
　　3.采用明確的問責和衡量指標戰(zhàn)略，專注于實現(xiàn)卓越成績，培養(yǎng)*3秀的團隊，成為所在市場的全球領先廠商；4.形成了一套強大的企業(yè)價值觀和全球各個公司通用的行為規(guī)范。
　　價值觀包括：誠信、卓越、團隊合作與敬業(yè)。1974年發(fā)布的行為規(guī)范描述了卡特彼勒公司的理念，為員工在日常業(yè)務活動中的決策提供了指導。
　　2003~2008年間，公司銷售額和利潤屢創(chuàng)紀錄，銷售額增長一倍以上。雖然過去成績驕人，但在2009年肆虐全球的經(jīng)濟動蕩中。
　　卡特比勒對財務報告完整性的一貫重視是其獲得成功的一個重要原因。它與卓越的業(yè)務分析能力和ABC方法，為2003~2008年間的飛速發(fā)展，乃至于2009年經(jīng)濟回暖后的強勁表現(xiàn)做出了巨大貢獻。然而，這些能力發(fā)揮出*5功效，卻是在2008下半年全球經(jīng)濟嚴重衰退、卡特彼勒執(zhí)行降低成本計劃（被稱之為“低谷計劃”）的時候。
　　對于卡特彼勒旗下的業(yè)務部門MPSD而言，要渡過2009年的低谷，首先需要確定如何才能提前優(yōu)化核心成本結構。早在2006年，MPSD就開始探索如何充分利用卡特彼勒的優(yōu)勢之一：ABC方法。在此之前，卡特彼勒主要將ABC方法用于在工廠中為產(chǎn)品制造提供支持。2006年，MPSD決定，將ABC用于辦公室流程，以支持產(chǎn)品制造和修配服務。
　　ABC在卡特彼勒的角色
　　卡特彼勒在其工廠運用ABC的歷史可追溯到50多年前。對卡特彼勒而言，ABC之所以有效，是因為這種通用方法能夠比較某個零部件或者產(chǎn)品在世界各地不同生產(chǎn)廠的制造成本。ABC方法可使用標準成本率計算每種作業(yè)的成本，從而反映制造流程中各作業(yè)的情況。同一單物料中各零部件編號的成本被滾動到產(chǎn)品等級。該方法要求制造流程中所有工序均通過工作單加以記錄。工作單列出了某個部件在制造過程中經(jīng)過的各類企業(yè)資產(chǎn)（焊接機器人、工藝系統(tǒng)等等）以及該部件經(jīng)由每種資產(chǎn)所需的時間（小時）?？ㄌ乇死帐紫却_定生產(chǎn)過程中所使用的各種資產(chǎn)的成本率，然后乘以制造和資產(chǎn)準備時間，最后得到制造流程中各工序的計算成本。這些比率考慮了資產(chǎn)的購置成本、資產(chǎn)所占用空間的成本（按建筑面積）、資產(chǎn)運行所需能源的成本、資產(chǎn)所使用的易損和耐用工具的成本、資產(chǎn)運行所需的人工成本、資產(chǎn)維護及支持成本（如編程成本和人工監(jiān)管成本等）。最終所有與該資產(chǎn)有關的成本都被歸入成本率。
　　MPSD成本計算法的形成
　　MPSD專門負責創(chuàng)建、維護和管理與卡特彼勒產(chǎn)品支持或修配服務有關的流程。這些職能包括零部件手冊編寫、零部件手冊翻譯、卡特彼勒經(jīng)銷商用產(chǎn)品服務文獻、經(jīng)銷商服務技術人員培訓及培訓材料的編寫、質(zhì)保管理、品牌管理流程和零部件營銷活動等。MPSD的業(yè)務需求在很大程度上取決于公司銷售情況，而后者隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化而波動。為了保持經(jīng)銷商和卡特彼勒其他業(yè)務部門的負擔能力，MPSD的低谷計劃要求采用彈性成本結構，在他們對MPSD的業(yè)務需求出現(xiàn)變化時增加或降低成本。在制定計劃的過程中，管理人員意識到MPSD的基本成本結構效率低下，應予以改進。因此，MPSD需要對流程進行優(yōu)化，在境況尚佳時杜絕浪費。這樣一來，才能在高增長時實現(xiàn)利潤*5化，在經(jīng)濟下滑時盡量減小成本削減帶來的痛苦和困難。為了杜絕浪費，MPSD在其*5的辦公室流程中采用了ABC方法和六西格瑪方法。
　　2001年，卡特彼勒開始應用了六西格瑪，為日常工作中的重大決策建立了一個通用結構和規(guī)則體系。憑借包含DMAIC法（推動六西格瑪目標實現(xiàn)的定義、測量、分析、完善和控制過程）的方案和支持工具，卡特彼勒成功地將這一理念融入到了每一位員工的頭腦中，使其真正成為了卡特彼勒的經(jīng)營之道。對于MPSD而言，六西格瑪提供了一種處理所需成本改進問題的結構化方法，ABC用于辦公室流程后可提供成本信息和必要的測量數(shù)據(jù)以了解進度情況。遺憾的是，這仍然不夠。在將ABC用于辦公室流程前，MPSD需要一種方式來了解當前流程所帶來的變更會對每一個步驟的成本計算造成怎樣的影響。無論是流程運行情況的記錄，還是用ABC方法計算其成本都很簡單，但了解每個流程中的關鍵路徑與瓶頸就很有挑戰(zhàn)性了。流程變化時，關鍵路徑如何變化？新的瓶頸又會在什么地方出現(xiàn)？這些都是更大的挑戰(zhàn)。為了解決這些問題，MPSD轉(zhuǎn)而向外部咨詢顧問求助。
　　外部咨詢顧問為MPSD帶來了對待選擇的方案進行主動建模和模擬的能力。這正是PSD所缺失的一環(huán)，有了它，MPSD就能將ABC用于辦公室流程，在投入時間和精力去實現(xiàn)改變流程前了解其對成本計算的影響。六西格瑪為審查MPSD的各個流程提供了一種嚴格的結構化方法；該咨詢顧問的模型能夠?qū)嵤┝鞲瘳數(shù)贸龅牟煌鉀Q方案進行高效模擬；而對于作為新流程或改進流程提出的待選擇的方案，ABC可對其進行成本計算。MPSD將這種結合了ABC、六西格瑪、待選擇方案的主動建模和模擬的綜合方法稱之為“作業(yè)成本管理（ABM）”。ABM可確定哪些人力資源可從現(xiàn)有流程中釋放出來并重新部署以滿足新的增長業(yè)務的需求，從而促進業(yè)務發(fā)展。
　　ABM：五步流程
　　ABM流程首先在所有辦公室流程中搜索無價值或者價值較低的作業(yè)，以消除或顯著降低這些作業(yè)的成本。最后確定每種辦公室流程的供應源。對MPSD而言，這意味著需要重新審視其全球業(yè)務的核心能力，決定哪些工作繼續(xù)由公司內(nèi)部完成，哪些從外部供應商采購。其最終目的在于使MPSD在成本優(yōu)化與客戶服務價值之間達到a1平衡。
　　MPSD的目標是通過發(fā)掘全球供應中的機遇，不斷提升其全球競爭力。由于卡特彼勒的業(yè)務網(wǎng)絡遍及世界各地，MPSD就能夠采用ABM優(yōu)化的流程，并在最合理的情況下外包部分業(yè)務，以充分發(fā)揮卡特彼勒全球網(wǎng)絡的優(yōu)勢，滿足內(nèi)部（卡特彼勒其他部門）和外部（經(jīng)銷商和客戶）組織的需求。ABM五步法被用于優(yōu)化和決定每個流程的來源。
　　ABM可確定哪些人力資源可從現(xiàn)有流程中釋放出來并重新部署以滿足新的增長業(yè)務的需求，從而促進業(yè)務發(fā)展。如企業(yè)正處于經(jīng)濟繁榮、增長強勁的時期，上述措施可確保企業(yè)盡可能保持精益，為下一次經(jīng)濟下滑做好準備。在經(jīng)濟繁榮期杜絕浪費可減少經(jīng)濟衰退時的困難，*5程度地避免裁員或是通過其他不可取或者成本高昂的方式快速減少員工數(shù)量。對于已經(jīng)處于衰退期，需要縮減員工的企業(yè)，在不放棄增值服務的情況下，ABM將挖掘釋放資源、降低成本的機會。這就是MPSD的做法，它通過使用ABM、要求流程中相關員工尋找并消除浪費情況等方式有效地釋放資源。ABM的五個環(huán)節(jié)與六西格瑪?shù)腄MAIC方法可謂是相得益彰。價值流探查與“定義”相對應；當前流程的成本計算與“測量”對應；主動建模和模擬與“分析”對應，因為這一步可構建當前流程的工作模型；待選擇的方案分析與“改進”對應，因為它主要通過定義新的流程或改進流程來評估各種改進方案；成本價值方案建模與“控制”相對應，因為它與相關流程改進的實施有關。
　　第1步：價值流探查及時間任務分配。了解當前流程如何運作是成功的一大關鍵。不少企業(yè)和管理人員都認為自己對辦公室流程中的所有作業(yè)了如指掌。然而很多時候并非如此。相反，管理人員和部分重要員工只知道整體流程應該如何運作?？紤]到現(xiàn)代大企業(yè)中流程的復雜程度、員工人數(shù)和監(jiān)管人員變動，就算無人知道流程的實際工作情況也不足為奇。簡而言之，價值流探查需要耗費時間來記錄流程中所有工作作業(yè)的情況，這一點與今天并無不同——這里的作業(yè)情況不能靠想當然，而必須是實際運作情況。探索流程從這里開始。MPSD對其流程進行了價值流探查，通過與員工的單獨談話確定了各主要作業(yè)的工作人員數(shù)量以及每個環(huán)節(jié)所需的時間。然后，每位員工的工作流都匯攏到一個名為“價值流圖”的整體流程文檔中。
　　第2步：ABM分析—分步成本計算。一旦完整記錄了每個流程的價值流圖，下一步就是計算各流程中每個作業(yè)的成本。為此，必須確保預算和實際支出與相關流程中需要完成的工作保持一致。對MPSD而言，這就意味著需要調(diào)整支出與工作人員的匹配方式。這樣一來，部門支出中就只會記錄與某個地方、某個流程的工作相關的費用。人工、福利和間接開支——咨詢、差旅、員工搬遷以及公司為本地區(qū)集中提供的任何共享服務——都被用于計算每個工作單元的費用率。在大多數(shù)情況下，這種費用率通常為各作業(yè)工作時長的小時費率，如價值流圖所示，MPSD也同樣如此。各作業(yè)的總成本累計在一起，得到該流程的全部成本。ABM還仿照工廠中采用的ABC，為每個作業(yè)制定了成本率，這些作業(yè)被用于提供在辦公室完成的支持服務。
　　第3步：主動建模和模擬。這是整個流程中最重要的一步。由于很多流程中的作業(yè)互相聯(lián)系非常緊密，如果MPSD不深入分析就草率地去掉一些作業(yè)，可能會給其他環(huán)節(jié)帶來障礙，最終嚴重影響成本節(jié)約效果。憑借第1和第2步中完成的工作，MPSD成功地將ABC應用于辦公室流程，但下面它需要利用這一信息來削減成本。
　　利用外部咨詢顧問為卡特彼勒提供的建模工具，MPSD將價值流圖和已經(jīng)完成成本計算的流程整合到了一個模型里面，其中作業(yè)互相聯(lián)系。這里首先要確認各流程的關鍵績效指標（KPI）。而KPI正是執(zhí)行這一流程的主要原因。MPSD研究的流程之一是編寫零部件手冊和產(chǎn)品服務文獻。該流程的KPI，或者說主要目的在于保護和提升卡特彼勒品牌價值，提高經(jīng)銷商服務技術人員的工作效率，最終提高零部件的銷售額。外部咨詢顧問與MPSD的員工一起，幫助卡特彼勒建立了一個模擬模型，并確認了依存關系的準確性。這就涉及到了流程生產(chǎn)力的驅(qū)動因素，包括：
　　◆編寫零部件手冊和產(chǎn)品服務文獻時輸入信息的質(zhì)量（獲得輸入信息后需要進行多少再加工？需要搜集多少缺失的信息？）；
　　◆制成品的質(zhì)量，即整個流程的結果；
　　◆創(chuàng)建流程輸出的復雜性；
　　◆流程輸出的需求變化（需求是否因市場相關因素而大幅改變，或是需求在一段時間內(nèi)保持相對穩(wěn)定？）；
　　◆流程工作人員的流動性如何？
　　掌握上述信息后，MPSD的員工使用了六西格瑪加權法（0,1,3,9）來評估每項作業(yè)在KPI方面的重要性。這樣，MPSD就能明確每項作業(yè)的價值和成本，并做好改進的準備。
　　第4步：待選擇的方案分析。在確認各主要流程中每項作業(yè)的時間、成本、重要性等級和相對價值后，MPSD就能討論如何為改進高成本作業(yè)掃清障礙。整個工作組（各辦公室流程中的員工“總裝線”）聚集在一起，展開頭腦風暴，為在最重要的作業(yè)中高效節(jié)省時間和成本情況尋找解決方案。圖8描述了他們用來評估MPSD流程中每項作業(yè)潛在改進的方法。每項作業(yè)均經(jīng)過仔細評估，以確定是否能實現(xiàn)以下目標：
　　探索。專注于改進高成本、高價值的作業(yè)；
　　利用。優(yōu)化低成本、高價值的作業(yè)；
　　提煉。維持低成本、低價值的作業(yè)；
　　擠出。撤銷高成本、低價值的作業(yè)。
　　利用全體員工和管理人員的集體智慧，MPSD成功完成了對過去5~10年手動流程的評估；由于技術的進步，這些流程如今已經(jīng)可以實現(xiàn)機械化處理。除確定一些重復的步驟和數(shù)據(jù)輸入外，他們還找到了如何在接收業(yè)務部門輸入時減少或消除質(zhì)量不佳信息的方法。其中一個辦法就是獎勵能夠提高輸入質(zhì)量的部門。利用在第三步中微調(diào)的當前流程模型，MPSD對作業(yè)更改可能帶來的成本節(jié)約進行了預測。工作組在做出最終實施決定前展開了頭腦風暴，并對多個方案進行了模擬。
　　第5步：成本價值優(yōu)化模型。模擬完成后，MPSD為每個流程提出了最終的建議。在六西格瑪?shù)膸椭?，它確定了完成流程變更所需的作業(yè)，為之分配了合理的資源，并對成本節(jié)約效果進行了跟蹤，以確保達到預期的改進目標。如前所述，在經(jīng)濟良好的時期改進流程，有助于在整個卡特彼勒釋放人力和其他資源，并重新部署到更需要的地方。僅僅在MPSD的幾個關鍵流程中，經(jīng)濟下滑前節(jié)約的成本就高達數(shù)百萬美元。隨著2009年經(jīng)濟形勢惡化，MPSD進一步提高了辦公室成本結構的靈活性，更加快速地帶來了尚可接受的回報，也減小了全職員工的困難，而這一切都有賴于ABM。完成系統(tǒng)優(yōu)化后，MPSD對每個改進流程中應進行的工作進行了評估。這與美國公司期望外包或者離岸運營無關。這是要考慮應該完成哪些工作，客戶在什么地方，他們的需求如何，生產(chǎn)成本怎樣，以便合理分配流程。對MPSD而言，很多面向全球的流程都是在皮奧瑞亞市完成的。即使在ABM優(yōu)化后，很多工作也依然留在了這里。然而，從點對點的角度來審視流程，MPSD能將某些職能工作轉(zhuǎn)移到世界其它地區(qū)的共享服務機構，以便拉近與客戶或者工作a1人選的距離。例如，如果需要將零部件手冊和產(chǎn)品服務文獻翻譯成中文，那么最合理的選擇就是在中國來完成這項工作。
　　您如何應用ABM
　　ABM五步法使MPSD得以系統(tǒng)性地發(fā)掘和抓住各種機遇，具體而言：
　　1.記錄流程當前的運作情況——而不是靠管理人員的想象。
　　2.確認并消除流程中非增值工作和重復工作。
　　3.確認哪些員工可以從當前流程中解放出來，投入到高增值工作中。
　　4.分析哪些流程應當優(yōu)化以便為客戶創(chuàng)造a1價值。
　　5.使MPSD在日益加劇的競爭中保持領先，同時調(diào)整其流程和作業(yè)使之滿足當前業(yè)務環(huán)境的需要。
　　要取得同樣的成功，您應當首先使用ABM對流程進行精簡優(yōu)化。即使您認為自己的流程是高效可靠的，也請定期進行審查——技術會不斷進步，流程改進、成本節(jié)約的新機遇會隨著時間的流逝不斷涌現(xiàn)。在完成流程優(yōu)化后，請問自己同樣的問題：將所有任務和作業(yè)放在同一個地方完成，是否因為向來如此？貴公司是從北美起家如今擴張到全球，這是您從未考慮將業(yè)務支持流程轉(zhuǎn)移到其它地方的原因？如果明天您要從頭開始創(chuàng)業(yè)，您是否會選擇從相同的地方獲取各種工作職能？