推動(dòng)管理會(huì)計(jì)發(fā)展，最重要的是一把手的高度重視，這在目前的中國(guó)企業(yè)界并不普遍，但卻在著名企業(yè)海爾集團(tuán)的管理會(huì)計(jì)實(shí)踐中得到了充分體現(xiàn)。2006年，當(dāng)譚麗霞剛剛接任海爾集團(tuán)CFO時(shí)，董事局主席兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈艟蛯?duì)她強(qiáng)調(diào)，海爾的財(cái)務(wù)人員一定要從“事后算賬”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;規(guī)劃未來(lái)、[*{c}*]價(jià)值、事前算贏、創(chuàng)新增值”的管理會(huì)計(jì)型人才，而一直主張變革和創(chuàng)新的張首席更是在他30年的創(chuàng)業(yè)實(shí)踐中一直秉承“海爾財(cái)務(wù)要徹底轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)劃未來(lái)的管理會(huì)計(jì)”這一理念——正是這種一把手對(duì)管理會(huì)計(jì)的高度重視，使得海爾集團(tuán)的管理會(huì)計(jì)迅速發(fā)展和崛起，成為了中國(guó)管理會(huì)計(jì)界的一面旗幟。
　　事實(shí)上，如果把張瑞敏定位成海爾集團(tuán)管理會(huì)計(jì)發(fā)展最重要的倡導(dǎo)者，那么在他的重視下，海爾集團(tuán)高級(jí)副總裁、CFO譚麗霞就應(yīng)該是海爾管理會(huì)計(jì)理念落地的主要“執(zhí)行者”。同時(shí)作為財(cái)務(wù)掌門人，譚麗霞又是集團(tuán)管理會(huì)計(jì)實(shí)踐的“[*{c}*]者”和財(cái)務(wù)變革的“推動(dòng)者”——這位在1992年就加入海爾的財(cái)務(wù)高管，在2006年接棒CFO之后，與張瑞敏一起，使海爾的管理會(huì)計(jì)實(shí)現(xiàn)了真正地的落地。
　　理念執(zhí)行者
　　1992年大學(xué)畢業(yè)后，譚麗霞加入了海爾集團(tuán)，在這艘既重視管理，又重視創(chuàng)新和變革的“航空母艦”得到了充分的鍛煉。時(shí)代變革呼嘯而至，同時(shí)亦裹挾著企業(yè)變革——在1992年鄧小平同志南巡講話鼓舞下，海爾集團(tuán)開始從冰箱延伸到其他家電，憑借著海爾文化、管理模式以及低成本擴(kuò)張的方式，迅速邁出了構(gòu)建國(guó)際化大公司的步伐。1997年，張瑞敏主導(dǎo)成立了海爾集團(tuán)海外推進(jìn)本部，工作5年的譚麗霞“向前一步”，踏上了她的海外市場(chǎng)拓展之路。5年之后，憑借著出色的工作表現(xiàn)，譚麗霞開始擔(dān)任海爾集團(tuán)海外本部部長(zhǎng)，負(fù)責(zé)全集團(tuán)產(chǎn)品在海外市場(chǎng)的開拓。也正是在掌舵海外本部這一段期間，她的管理功力開始顯現(xiàn)：海爾集團(tuán)國(guó)際市場(chǎng)保持40%以上高速增長(zhǎng)，譚麗霞帶領(lǐng)的海外軍團(tuán)快速挺進(jìn)了國(guó)際市場(chǎng)，并逐步將海爾打造成為了世界級(jí)家電品牌，初步搭建起了全球化網(wǎng)絡(luò)布局。
　　2006年，隨著海爾全球化品牌以及“人單合一雙贏模式”的深入推進(jìn)，譚麗霞從海外市場(chǎng)的開拓者正式出任海爾這個(gè)千億規(guī)模企業(yè)的CFO，正是這多年的海外經(jīng)歷讓她可以用更開闊的全球化視野來(lái)經(jīng)營(yíng)海爾的資金和資本市場(chǎng)。而此時(shí)的譚麗霞，也開始向成為一位具有國(guó)際化視野的高級(jí)管理會(huì)計(jì)人才邁進(jìn)。
　　“當(dāng)2006年2月份我加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，我的老板送給了我16個(gè)字，他說(shuō)，過(guò)去海爾的財(cái)務(wù)主要是事后算賬，你來(lái)做就要不一樣，這個(gè)不一樣怎樣表現(xiàn)？就是要做到：規(guī)劃未來(lái)、[*{c}*]價(jià)值、事前算贏、創(chuàng)新增值。對(duì)這16個(gè)字我們想了很久，到底財(cái)務(wù)要做什么？我們要怎樣從事后算賬轉(zhuǎn)變成事前算贏？我們?cè)撛鯓佑捎涗泝r(jià)值轉(zhuǎn)變成創(chuàng)造價(jià)值？我們?cè)撛鯓佑梢粋€(gè)后臺(tái)管理部門融入前臺(tái)，轉(zhuǎn)變成創(chuàng)造價(jià)值的一員？與此同時(shí)，當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)部門可能主要是一個(gè)成本中心，那我們要怎樣轉(zhuǎn)換成一個(gè)增值中心？這就是我當(dāng)時(shí)面臨的很大的挑戰(zhàn)。而這些都是定位的需要，但財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是無(wú)法實(shí)現(xiàn)這樣的定位要求的，所以我們必須推管理會(huì)計(jì)。”譚麗霞回憶稱，“在過(guò)去的幾年里，有很多同行來(lái)海爾學(xué)習(xí)，他們都問(wèn)我一個(gè)很重要的問(wèn)題，就是覺(jué)得無(wú)論財(cái)務(wù)部門也好、CFO也好、財(cái)務(wù)總監(jiān)也好在組織里經(jīng)常不被領(lǐng)導(dǎo)重視，那么在海爾，為什么財(cái)務(wù)這么被重視？我的回答是，環(huán)境很重要，但更重要的是創(chuàng)造增值、創(chuàng)造價(jià)值。因?yàn)槿绻?cái)務(wù)體系能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造價(jià)值，那么他們一定會(huì)歡迎和重視財(cái)務(wù)。所以我覺(jué)得，海爾的財(cái)務(wù)部門如果想創(chuàng)造價(jià)值、提升在組織中的影響力，就需要做管理會(huì)計(jì)。”
　　變革推動(dòng)者
　　企業(yè)在發(fā)展，戰(zhàn)略在變化，推進(jìn)管理會(huì)計(jì)也正是集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。過(guò)去幾年，海爾在戰(zhàn)略上進(jìn)行著變革，主要推行的模式是“人單合一雙贏模式”，這一模式強(qiáng)調(diào)每一個(gè)員工都要成為自己的CEO，每一個(gè)員工都要做到“我的用戶我創(chuàng)造，我的價(jià)值我分享”。但實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)人員提出了很大挑戰(zhàn)：因?yàn)橐窒韮r(jià)值就要衡量?jī)r(jià)值，即要衡量每一個(gè)個(gè)體的價(jià)值和每一個(gè)小團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。“團(tuán)隊(duì)的價(jià)值比較容易衡量，但個(gè)體的價(jià)值要怎樣衡量？當(dāng)我們關(guān)注到每一個(gè)個(gè)體和每一個(gè)小團(tuán)隊(duì)時(shí)，他們會(huì)不會(huì)更加關(guān)注短期效益？企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，新的機(jī)會(huì)誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？短期和長(zhǎng)期效益誰(shuí)來(lái)平衡？怎樣平衡？所以我們面臨的挑戰(zhàn)是：什么樣的財(cái)務(wù)組織和能力能夠支持這樣的一種戰(zhàn)略，并能夠使戰(zhàn)略落地？”譚麗霞指出，海爾之所以必須推進(jìn)管理會(huì)計(jì)，因?yàn)檫@是集團(tuán)戰(zhàn)略的需要。在這樣的管理會(huì)計(jì)理念指導(dǎo)下，作為集團(tuán)財(cái)務(wù)掌門人的譚麗霞成為了財(cái)務(wù)變革的“推動(dòng)者”，她把海爾的財(cái)務(wù)組織分成了三部分：
　　*9類是融入財(cái)務(wù)，即將整個(gè)集團(tuán)從原來(lái)一個(gè)封閉的大的組織轉(zhuǎn)變成一個(gè)開放的、有無(wú)數(shù)個(gè)創(chuàng)業(yè)的小微構(gòu)成的單元，在每一個(gè)小微中都融入財(cái)務(wù)人員。“這些財(cái)務(wù)的定位很簡(jiǎn)單，就是通過(guò)做事前算贏與小微共贏來(lái)共享共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，我們管理會(huì)計(jì)的很多職能都在這里，他們不做賬、不報(bào)表、不管錢，但對(duì)資本投入后的增值負(fù)全責(zé)”。
　　第二類是生態(tài)財(cái)務(wù)，這類財(cái)務(wù)包括預(yù)算、融資、稅務(wù)，也包括內(nèi)部銀行、金融、內(nèi)控、新業(yè)務(wù)發(fā)展的財(cái)務(wù)平臺(tái)，以及整個(gè)財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向等。“為什么叫生態(tài)財(cái)務(wù)？因?yàn)榻o這類財(cái)務(wù)的定位是增值，即生態(tài)財(cái)務(wù)的*9個(gè)價(jià)值是[*{c}*]，第二個(gè)價(jià)值是增值。[*{c}*]和增值并不是從集團(tuán)內(nèi)部看，比如內(nèi)部原來(lái)沒(méi)有現(xiàn)在有了、原來(lái)可以做10個(gè)價(jià)值的現(xiàn)在可以做11的，這都不叫很有價(jià)值。所有這些，都必須與市場(chǎng)比、與行業(yè)比，這樣的領(lǐng)先才是有競(jìng)爭(zhēng)力。做生態(tài)財(cái)務(wù)的人員不多，但組織網(wǎng)絡(luò)很廣，他們創(chuàng)造的價(jià)值對(duì)集團(tuán)損益表、現(xiàn)金流量表都有極大的貢獻(xiàn)。”
　　第三類共享財(cái)務(wù)，即用來(lái)保持這個(gè)公司基因和公司效益的財(cái)務(wù)。海爾原來(lái)有600多個(gè)法人，600多個(gè)法人不能每個(gè)人都對(duì)自己的收入、費(fèi)用有自己的定義，集團(tuán)內(nèi)部任何一個(gè)人對(duì)任何一個(gè)數(shù)字都不能隨意解釋，必須要有統(tǒng)一商業(yè)語(yǔ)言，而統(tǒng)一的商業(yè)語(yǔ)言是由海爾共享財(cái)務(wù)中心實(shí)現(xiàn)。
　　“這就是海爾集團(tuán)的三類財(cái)務(wù)組織體系，他們來(lái)承接和推進(jìn)了整個(gè)集團(tuán)管理會(huì)計(jì)體系的發(fā)展。”譚麗霞總結(jié)道。
　　實(shí)踐[*{c}*]者
　　事實(shí)上，在[*{c}*]海爾集團(tuán)管理會(huì)計(jì)實(shí)踐過(guò)程中，譚麗霞一直認(rèn)為，管理會(huì)計(jì)落地必須要與業(yè)務(wù)有關(guān)系。“如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值到人、成果到日是我們的標(biāo)準(zhǔn)。”她說(shuō)，海爾在做管理會(huì)計(jì)過(guò)程中，整體設(shè)計(jì)的核心是怎樣通過(guò)經(jīng)營(yíng)企業(yè)表外資產(chǎn)的增值來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)表內(nèi)資產(chǎn)的增值。為了實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)，海爾在激勵(lì)體系上做出了顛覆，即激勵(lì)體系由原來(lái)傳統(tǒng)的薪酬體系轉(zhuǎn)化成為對(duì)賭分享的單人酬體系（以單能夠持續(xù)不斷地優(yōu)化人、優(yōu)化酬形成正循環(huán)的體系）。這一體系由財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)，規(guī)劃了財(cái)務(wù)如何衡量一個(gè)人，其衡量結(jié)果的期望是：首先，期望員工改變?cè)瓉?lái)的等待領(lǐng)導(dǎo)安排任務(wù)、按指標(biāo)做事的習(xí)慣，由被經(jīng)營(yíng)者轉(zhuǎn)向自主經(jīng)營(yíng)者；其次，希望員工由原來(lái)的組織分解指標(biāo)、按照目標(biāo)要資源轉(zhuǎn)變成能夠在市場(chǎng)上自主經(jīng)營(yíng)、不斷地迭代目標(biāo)；第三，當(dāng)員工完不成目標(biāo)，通常會(huì)適度找借口，比如責(zé)任在領(lǐng)導(dǎo)、在環(huán)境等等。通過(guò)單人酬體系，海爾希望員工由這種適度找借口轉(zhuǎn)變成自己與自己博弈，自己找機(jī)會(huì)、搶機(jī)會(huì)，得到更好的價(jià)值與回報(bào)。單人酬表是海爾在推進(jìn)管理會(huì)計(jì)過(guò)程中貫穿的一個(gè)中心。
　　在明確了戰(zhàn)略、組織和整個(gè)流程體系之后，接下來(lái)就是應(yīng)用管理會(huì)計(jì)工具。“從戰(zhàn)略上講，你的用戶在哪里、怎樣抓住你的用戶；用什么樣的路徑來(lái)承接這個(gè)戰(zhàn)略，用什么樣的流程來(lái)保證這個(gè)戰(zhàn)略可以落地；什么樣的分配體系能夠形成正循環(huán)。”這都需要事先、事中、事后優(yōu)化的工具。“我們的兩維點(diǎn)陣體系就是指導(dǎo)、衡量他們的工具。”譚麗霞稱，兩維點(diǎn)陣體系橫軸衡量員工實(shí)現(xiàn)的市場(chǎng)效益，縱軸衡量員工創(chuàng)造的網(wǎng)絡(luò)價(jià)值，指導(dǎo)員工在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。
　　海爾創(chuàng)新性地賦予每一個(gè)小微組織三權(quán)，即用人權(quán)、決策權(quán)、分配權(quán)，人好不好、團(tuán)隊(duì)需要幾個(gè)人都由小微自己說(shuō)了算；海爾還打造了機(jī)會(huì)公平、結(jié)果公平的平臺(tái)，小微的成立由員工自己決定，人人都可以發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、爭(zhēng)取機(jī)會(huì)。“我們沒(méi)有指定、沒(méi)有分派，只有搶單。”為了保證搶單人員將單做好，海爾又對(duì)人力資源體系做出了改變。“以前人力更多地關(guān)注怎樣找到一個(gè)合適的人，怎樣把他培養(yǎng)好和留住?，F(xiàn)在海爾的平臺(tái)是開放的，員工不只有在冊(cè)員工，也包括在線員工，這樣既保證了組織的自演進(jìn)，又形成了一個(gè)動(dòng)態(tài)優(yōu)化體系和開放的平臺(tái)。”譚麗霞說(shuō)。
　　而目前，海爾集團(tuán)管理會(huì)計(jì)的實(shí)踐已經(jīng)取得了豐碩的成果：形成全國(guó)最有競(jìng)爭(zhēng)力的財(cái)務(wù)共享中心、*2盈利能力的財(cái)務(wù)公司，營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)（CCC）連續(xù)4年實(shí)現(xiàn)-10天等等。“與此同時(shí)，海爾目前也已形成了生態(tài)，生態(tài)就產(chǎn)生了資源，而如何把這些資源放大，產(chǎn)生更大的價(jià)值？我們將繼續(xù)做出兩種探索：一是打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)，二是形成大數(shù)據(jù)與創(chuàng)客平臺(tái)。所以，海爾集團(tuán)管理會(huì)計(jì)的下一步將探索聚焦生態(tài)圈（放大價(jià)值）與大數(shù)據(jù)（重塑模式、加速成功）。”譚麗霞稱。